張 燁

(四川師范大學 教育科學學院， 四川 成都 610066)

“學院辦大學”作為近年來悄然興起的“熱詞”，已然成為部分中國大學尋求理想治理的重要思路。這些高校以“學院辦大學”“院系辦?！薄霸合缔k大學”“院辦?！钡葹楦母锟谔?，試圖實現(xiàn)校院兩級關系的重構(gòu)，開創(chuàng)大學建設新局面。改革中普遍滲透著賦權二級學院，調(diào)整權力結(jié)構(gòu)的變革意識，不同程度地推動大學基層自主，實現(xiàn)“底部勃興”。因其改革的精神實質(zhì)類似，故本文將其統(tǒng)稱為“學院辦大學”改革。

與“學院辦大學”改革實踐層面的活躍相較，學界對此改革現(xiàn)象的直接探討并不豐富。石中英較早對“學院辦大學”及“大學辦學院”有論述，認為長期存在的“大學辦學院”關系模式是制約中國高等教育發(fā)展的瓶頸所在。而“學院辦大學”的改革目標就在于推動大學校院關系的重構(gòu)，激活學院，真正實現(xiàn)學院在大學辦學中的主體地位。(1)石中英.大學辦學院還是“學院辦大學”.光明日報，2016-05-10(13)符平等基于實證研究，認為目前我國的轉(zhuǎn)向改革進展緩慢，仍處于艱難探索階段。該研究還對“學院辦大學”和“大學辦學院”兩種理想類型進行了比較分析，認為實質(zhì)性改革遠未到位的原因在于大學存在模仿機制、強制機制和市場機制。(2)符平等.“學院辦大學”：理想類型與現(xiàn)實境遇.國家教育行政學院學報，2019,(12):59-66.張慶奎等對“學院辦大學”的本質(zhì)、意義、路徑與風險防控進行了規(guī)范性探討。楊頡對于上海交通大學“院辦校”改革案例的呈現(xiàn)和分析很有意義，提出了院校權責要避免“零和博弈”的陷阱等觀點。(3)楊頡.協(xié)同治理 協(xié)議授權——探索校院二級管理改革新路徑.中國高教研究，2017,(3)：12-16.宣勇在結(jié)合國內(nèi)84所高校的章程，特別是浙江工業(yè)大學、浙江農(nóng)業(yè)大學的實例分析，認為大學校院關系的基本走向應該是從直線科層制式轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的扁平式結(jié)構(gòu)，其中權力運行、監(jiān)督和制約是改革的核心問題。(4)宣勇.論大學的校院關系及二級學院治理.現(xiàn)代教育管理，2016,(7)：1-5.可以說，近年來“學院辦大學”改革研究是我國校院關系研究的一種新轉(zhuǎn)向，它更加關注本土改革實踐，更加關注中國情境中的校院關系“愿景改革”，但也存在側(cè)重局部改革現(xiàn)狀呈現(xiàn)和針對性策略提供等特征，缺少從更為基礎性的制度環(huán)境和更為開闊的中西方大學視域中進行系統(tǒng)、深入剖析。有鑒于此，本研究意在厘清西方大學組織傳統(tǒng)與“學院辦大學”內(nèi)涵基礎上，回顧“大學辦學院”的中國事實，梳理我國“學院辦大學”的本土實踐方式，深入分析改革困境，以期為我國高?！皩W院辦大學”改革提供建議。

一、“學院辦大學”的西方傳統(tǒng)

在西方大學萌生、發(fā)展及獲得巨大組織聲譽的進程中，歐美主要大學類型均在特定時期、特定階段，呈現(xiàn)出較為典型的“學院辦大學”組織特質(zhì)，依靠“底部勃興”的精神氣質(zhì)推動大學持續(xù)發(fā)展是西方大學的重要組織傳統(tǒng)。這些都是我國現(xiàn)階段推動“學院辦大學”改革的參照所在。

原型學院制?！按髮W是一種歐洲建制(institution)，更是各種歐洲建制中的極致?！?5)馬爾科姆·泰特.高等教育研究：進展與方法.侯定凱譯.北京：北京大學出版社，2007.143.該建制生發(fā)于中世紀博洛尼亞大學和巴黎大學兩種原型組織?！?它們)是我們現(xiàn)今大學的源頭和賴以發(fā)展的基礎。兩者的基本組織結(jié)構(gòu)相同，且歷史的連貫性從未間斷。它們創(chuàng)造了現(xiàn)代世界的大學傳統(tǒng)?！?6)查爾斯·霍默·哈斯金斯. 大學的興起.梅義征譯.上海：上海三聯(lián)書店，2007.2.其中，教師同鄉(xiāng)會主導的原型大學建制在巴黎大學得以鞏固并發(fā)展成歷史上第一所學院制最完備的大學。當時的巴黎大學，按學科知識設立四大學院，分別是人文博藝學院(Faculty of arts)和由神學院、法學院及醫(yī)學院組成的高級學院?！按髮W只是學院的集合，實際權力在院長手里，下面系和其他組織形式?jīng)]有任何實際權力，不掌握任何經(jīng)費，上面校長作為國家官員主持大學理事會，只有象征性的代表權?！?7)邢克超.大學發(fā)展的一個新階段——法國高等教育管理十年改革簡析[J].比較教育研究,2001,(7)：10.巴黎大學學院式民主程序和大學自治的管理方式在政治上獲得極大成功，并享有崇高威望和卓越聲譽，被歐洲許多國家所推崇。(8)趙昌木.歐洲大學組織結(jié)構(gòu)與教授權力形態(tài).北京社會科學，2017,(1):7.涂爾干曾評價巴黎大學這種古老的原型大學，“以足以概括它特色的那種組織方式傳遍了整個歐洲，適應形形色色的社會環(huán)境”(9)愛彌爾·涂爾干.教育思想的演進.李康譯.上海：上海人民出版社，2003.12.。

大學中的“大學”。牛津、劍橋大學為代表的英國傳統(tǒng)大學脫胎于巴黎大學，繼承了大學“底部沉重”(bottom-heavy)的基本傳統(tǒng)。與巴黎大學學院制按照學科建立學院不同的是，牛津、劍橋大學按照學生住處來劃分學院，且學院內(nèi)部擁有眾多學科。這種“住宿型學院”是學術和生活的組織和社區(qū)，與大學具有隸屬與自治的雙重關系，而非大學和系所之間的一層機構(gòu)。住宿型學院有自己的領導機構(gòu)、章程、自己的財產(chǎn)和收入，在大學總章程的約束下按自己的章程行事，具有很強的實體性，其“底部強大”的組織特征十分明顯。而另一種愛丁堡大學模式(有近70%的英國大學采取)，其學院按照學科門類或一級學科設立，下設學科非常多樣。更重視現(xiàn)代知識發(fā)展趨勢和社會需求，注重與現(xiàn)代社會及科學發(fā)展的成果相聯(lián)系。總的來說，不論是牛津、劍橋?qū)W院模式，還是愛丁堡學院模式，都具有非常典型的實體性學院特征，每一個學院都是一個法人單位，完全稱得上是大學中的“大學”。

“啞鈴”的一端。19世紀的德國大學，大學外部的權力由教育部長控制，但大學內(nèi)部的權力則掌握在基層的講座教授手中。這種“啞鈴型”的高等教育權力結(jié)構(gòu)使德國新建大學成為當時世界上最富有生命力的新型教育機構(gòu)之一。德國新建大學的創(chuàng)建有其重要的政治文化背景。為了彌補普魯士邦失去哈雷大學的損失，柏林大學的創(chuàng)建肩負著以自由與獨立精神建設高尚思想文化為力量源泉的政治動因。洪堡在與康德式大學理想以及費希特、施耐爾馬赫的思想交鋒中找到了“文化性”大學的組織與制度創(chuàng)新模式，使得較高等級的神學、法律和醫(yī)學院學院由“他治”走向以理性為基礎的“自治”，并置于哲學系之下。對中世紀原型大學講座組織形式、學院制等重要遺產(chǎn)的繼承和改造，最終以“大學—學院(部)—講座”的建制實現(xiàn)了現(xiàn)代大學 “原創(chuàng)性學術研究作為大學首要職責”的理念制度化?？梢哉f，“啞鈴”中的一端賦予柏林大學基層研究所以及講座教授充分的學術管理與行政管理權，依托講座教授主導的研究所和學部(院)等重心下移的學術組織推動新建大學的蓬勃發(fā)展，讓德國大學實現(xiàn)了民族文化性大學的組織轉(zhuǎn)型。

學院-學系制。富有創(chuàng)新精神的美國社會在承襲歐洲大學組織傳統(tǒng)的基礎上進行了美國式改造，即以學科為單位設系，作為大學最低一級學術組織或行政單位，往上一般是一個文理學院和若干個專業(yè)學院，文理學院中的學院(college)偏重學術發(fā)展，專業(yè)學院(school)偏重社會需求導向，由此形成了“?！骸怠比壭姓芾砗臀瘑T會相輔的大學(學術)管理體制。在這種組織形態(tài)中，學術研究有了雙層組織，一方面，科學成果認可體現(xiàn)在學科組織中；另一方面，學術最重要的崗位，即那些要求發(fā)展這些領域的途徑在大學學系之中。(10)羅杰·L.蓋格.美國高等教育的十個時代.陳洪捷等.國外高等教育學基本文獻講讀.北京：北京大學出版社，2014.96-97.“院長們在規(guī)定范圍內(nèi)自由支配權力，要突出一條原則，就是大學應賦予那些最致力于大學核心使命的人以最崇高的榮譽和尊敬?！?11)德里克·博克．走出象牙塔：現(xiàn)代大學的社會責任[M].徐小洲,陳軍譯．杭州：浙江教育出版社，2001.87.美國大學組織模式“一方面體現(xiàn)在學術權力和行政權力共同管理；另一方面是縱向的分權，各層次的利益群體通過自身的集體代表性機構(gòu)以不同形式參與學?；?qū)W院管理并履行各自的職責，各種權力之間有一定的監(jiān)督和制衡機制”(12)張紅峰,靳希斌. 美、英、德三國大學學院制組織模式的多視角比較.比較教育研究，2008,(3):64.。這種較為完善的“上行和下行機制”，不僅使教授代表的學術力量在上行機制中逐漸發(fā)展了自身的行政本能，而且較為強大的行政力量總體上保持著“為學術而行政”的基本原則，在引領大學方向，整合資源，推動(跨)學科制度，克服系科主義的過度分化和專門化局限等方面發(fā)揮其應有的力量，提升了大學科研、教學及服務社會的總體效率。

西方大學各種類型的學院制是審視并把握西方大學組織制度傳統(tǒng)的重要側(cè)度。盡管“學院制”中權力結(jié)構(gòu)及組織形態(tài)具有演化特征，但總體看來，圍繞著“學術為本”文化信念的組織制度支持始終沒有大的改變，大學組織變革和管理運行的“底部勃興”思路總體沒有大的改變，西方大學組織內(nèi)部的“學術支脈”總體上能依靠院系較大的自治傳統(tǒng)為大學提供持續(xù)不斷的發(fā)展動力。從這種意義上來講，上述各類學院制本質(zhì)上都是依托學院辦大學。

當然，另一些事實也不容忽視。近年來法國中央政府力圖克服“法國大學具有的中央集權和學術團體‘雙重集權’的治理模式”(13)劉敏,王麗媛. 法國大學組織變革研究. 比較教育研究，2018,(8)：86.；德國大學為增進大學的學術活力和組織動力，通過整合后的、數(shù)量相對較少的、靈活的系科取代原本數(shù)量龐大的講座和研究所；英國以“教授行會與院校董事及行政管理人員的適度影響結(jié)合起來的模式”促使大學內(nèi)部行政權力地位的上升，推動管理的民主化(14)約翰·范德格拉夫. 學術權力：七國高等教育管理體制比較.王承緒等譯.杭州：浙江教育出版社，2001.201.。法、德、英等歐洲大學近些年來的學院制新變化，總體呈現(xiàn)出從獨享到共享、從單一到多元、從壟斷到分散與制衡的組織變革新特點，這與美國研究型大學的變革趨勢是一致的。所以，從歷史事實來看，“學院辦大學”的簡化表達并不足以概括西方大學組織變革的全部遺產(chǎn)。美國及歐洲大學權力結(jié)構(gòu)的變革新趨勢及校院關系新模式同樣應該是我國大學在推進校院關系改革中不能忽視的重要內(nèi)容。否則，在一種“學院辦大學”抑或“大學辦學院”非此即彼的二元思維中，“學院辦大學”改革從一開始就可能因缺少正確認識的指引而走向偏斜。

二、“學院辦大學”的中國實踐方式

當依循西方大學的辦學傳統(tǒng)和組織遺產(chǎn)來審視中國大學的發(fā)展軌跡時，“學術為本”的文化信念始終薄弱，基于學科邏輯、“底部強大”的大學權力格局發(fā)育緩慢，學術權力制衡行政權力的機制并未形成。一個基本事實是，推動中國大學發(fā)展的力量總體來自于學校而非學院。作為中國高等教育基本事實的“大學辦學院”，乃中國大學的文化基因與政策制度長期型構(gòu)的結(jié)果，深刻制約著大學組織走向“底部強大”。大學內(nèi)部的校院間權力格局始終體現(xiàn)為學校一級支配、主導和強勢，而學院被動、消極、弱勢，“校院間自上而下的任務布置和考核等作用方式占據(jù)主導地位。其結(jié)果便是，院系更多的是承擔責任而不是擁有權力，因而，也就呈現(xiàn)出內(nèi)部管理權力中心‘上浮’的局面”(15)查永軍. 高校內(nèi)部管理權力重心“下沉”阻力研究.高等教育研究,2018,(8):33. 另外，宣勇教授基于84所大學的章程研究也總體上證明了這種特征。參見:宣勇.論大學的校院關系和二級學院治理.現(xiàn)代教育管理，2016，(7):3.。近些年來，我國高校“大學辦學院”的制度積弊，客觀上催發(fā)了高等教育系統(tǒng)的“學院辦大學”本土實踐，概括起來大體有以下三種實踐方式：

國家項目驅(qū)動下的“試點學院”改革。這種實踐探索的推動主體在國家層面。2011年初，國務院辦公廳發(fā)布《關于開展國家教育體制改革試點的通知》，其中在高等教育領域就 “完善高等學校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)”及“改革高?；鶎訉W術組織形式及其運行機制”有具體的試點項目，包括北京大學、清華大學等34所部屬高校廣泛參與其中。同年，教育部根據(jù)國家精神啟動“試點學院”改革項目，進一步明確了17所試點學院。次年，教育部《關于推進試點學院改革的指導意見》要求高校試點學院要吃透政策精神實質(zhì)，用足特殊政策，在學生招錄選拔、創(chuàng)新人才培養(yǎng)體制、改革教師管理機制、探索建立現(xiàn)代大學制度等方面實現(xiàn)突破，實現(xiàn)試點學院改革的目標任務。這類由國家驅(qū)動的試點學院改革項目，意在借助國家政策力，克服高校內(nèi)部“大學辦學院”的制度積弊，以試點學院項目激活項目學校基層學術組織的辦學積極性，形成“鯰魚效應”，為整體性的高等教育體制改革積累經(jīng)驗。從這種意義上，國家驅(qū)動下的“試點學院”項目改革蘊含著“學院辦大學”的改革訴求，是一種非典型性的“學院辦大學”實踐方式。

試點-漸進擴散式的“學院辦大學”。這種實踐探索一般具有較長時間的實踐探索跨度，其動力主要來自這類院校較強的基層學術權力自覺與“大學辦學院”制度積弊間的持續(xù)沖突，但也不乏國家教育體制改革、章程建設、試點項目、“兩校一市”綜合教育改革等外部政策推動。在改革內(nèi)容實施范圍、改革事項、試點單位等方面具有試點-漸進擴散的特點?？傮w上來看，此類實踐方式具有校內(nèi)“自上而下”推進的特點。其典型代表如復旦大學，與此改革思路大致類似的高校還有北京大學、清華大學、上海交通大學、華中師范大學等。復旦大學的校院二級管理改革探索肇始于世紀之交，但零星改革一直收效甚微。2014年底，學校利用章程建設契機，出臺《復旦大學兩級管理體制改革方案》。2018年進一步出臺關于《復旦大學整體推進校院兩級管理體制改革實施方案(試行)》，意在“將院系變成學術發(fā)展的有效決策和組織者，增加院系這個基層學術共同體的活力，最終完全實現(xiàn)由‘校辦院’向‘院辦?！霓D(zhuǎn)變”(16)姜澎.復旦大學啟動校院兩級管理體制等配套改革 激發(fā)院系活力.文匯報，2014-11-06(5).。其基本策略是先抓(人事、金融、資產(chǎn)管理、綜合服務和物流)配套機制改革，重點推進“規(guī)則、標準及程序”再造,配合行政部門精簡。在此基礎上以競爭試點機制，分批分階段漸進推進“學院辦大學”改革。

整體-急進式的“學院辦大學”。這類大學的“學院辦大學”實踐改革最具典型性。它呈現(xiàn)的特點是：以“學院辦大學”思想為引領，有明確的改革愿景表達，采取整體-急進的方式推進，呈現(xiàn)出鮮明的“自上而下”整體改革特征，是最具“學院辦大學”改革特質(zhì)的模式。典型代表學校為中山大學，在2018年春季工作會上提出通過深化實施綜合改革，加快推動“院系辦?！蹦Ｊ礁母锟傮w想法，倡導各部門針對學校整體構(gòu)想，盡早拿出學院“院系辦?！钡姆桨福ズ糜煤秒y得的戰(zhàn)略機遇期。隨后，各校區(qū)的學院、直屬系、管理服務機構(gòu)、附屬醫(yī)院等圍繞即將推行的“院系辦?！奔啊叭杀绢A算管理”開展調(diào)研和討論。在當年秋季工作會議上，學校領導班子面向全校系統(tǒng)闡釋了“院系辦?！钡男聲r期內(nèi)涵改革思路，提出了以發(fā)展規(guī)劃為前提、以責權劃分為重點、以資源配置為關鍵、以學校對院系的考核評估為核心的“院系辦?！敝卮鬀Q策。中山大學認為“院系辦?！笔钦驹跉v史高度做出的戰(zhàn)略性選擇，是打開“雙一流”建設新局面的必由之路。(17)中山大學新辦學模式:“校辦院系”改“院系辦校”[EB/OL]. http://edu.sina.com.cn/gaokao/2018-10-15/doc-ifxeuwws4360547.shtml,2018-10-15/2021-01-23.該次會議具體部署了院系辦校的具體工作。與中山大學相類似，青島大學也旗幟鮮明提出要回歸常識，教育重心要下沉，學院辦大學要做大做強，學校要強身健體，圍繞改革愿景，開展整體-急進式的“學院辦大學”改革。

這三種模式推動主體不盡相同，實踐方式也各有差異，但都指向破解“大學辦學院”校強院弱的痼疾，激發(fā)學院基層活力，實現(xiàn)大學底部勃興的改革目標。就實施成效來看，雖無準確充分的事實材料，但固有體制積弊甚深，改革成效并不明顯。試點學院項目“在后來的幾年中由于種種原因未能得到很好地貫徹執(zhí)行”(18)石中英.大學辦學院還是“學院辦大學”.光明日報,2016-05-10(13).；盡管漸進試點-擴散式的“學院辦大學”改革取得一定成效，但校院二級管理新格局建立依舊任重道遠；至于整體-急進式“學院辦大學”改革，似乎在不同程度上存在高開低走之勢。

三、中國“學院辦大學”的困境與突破

“大學辦學院”的事實既是我國高校推行“學院辦大學”的起因，又是改革不能回避的基礎性制度情境。作為一項涉及觀念、制度、行動等全局性改革，“學院辦大學”注定會面臨諸多改革困境。

(一)中國“學院辦大學”的困境

權力的下放之困。當前部分高校的“學院辦大學”改革，在學校層面存在著對核心權力下放的顧慮?！皩W院辦大學”改革首先面臨一個前提性改革，即“大學讓學院辦大學”。這里的“讓”有兩個層面的意思。其一為思想層面，即學校愿意讓學院成為自主辦學的主體，從而推動底部勃興，激活大學活力。其二是行動和策略層面，即應該將什么樣的權力以什么樣的方式下放給學院。如實質(zhì)性下放，必然面臨權力主體在思想、行動及策略層面的“自我革命”之困，同時可能會影響學校的外部組織對接，繼而導致教育行政系統(tǒng)的政策傳遞及執(zhí)行的效率。另外，權力的下放也有可能會產(chǎn)生校內(nèi)行政機構(gòu)管理者的自我懈怠和動力衰減，導致學校重要工作的停滯和混亂?；蛘咭驒嗔Φ谋灸艿种?，會存在“上有政策，下有對策”的各種行為策略。高校行政部門長期以來擁有的資源分配權及固化的行政慣性，加劇了權力的獨占性特征，形成非理性、非制度化的獨占、支配地位。凡此種種，使得學校即便主觀上有推動權力下放的意愿，在實際執(zhí)行中也極有可能遭遇選擇性放權、形式性放權等問題，使放權環(huán)節(jié)存在下放權力不到位或錯位問題，以及放權中部門之間的矛盾或攤派問題，導致平均主義的放權行為，影響下放權力的質(zhì)量。

基層的權力承接之困。在“學院辦大學”的改革中，認為基層對權力存在巨大渴望，只要權力下放，基層就能接得住，用得好。其實不然，這既涉及基層學院領導者用權信心、能力和面對基層變革的勇氣，還受到學院既存組織制度結(jié)構(gòu)的深刻影響。基層權力承接之困體現(xiàn)在以下三個方面：首先，基層“不愿接”的問題。長期以來，我國“大學辦學院”的運行機制深刻形塑基層學院的角色和運行方式。在這種情況下，讓基層學院快速轉(zhuǎn)變并適應新的權力主體角色，并非易事。改革有可能帶給基層學院主要管理者更多的時間成本，更為繁重的行政事務，更復雜的關系協(xié)調(diào)和矛盾處理，甚至更多不可預知的職業(yè)生涯風險等，而這些都是影響權力承接積極性的重要因素。其次，下放的權力“接不住”的問題。權力下放不同步、措施不配套是接不住的重要原因。有的部門放虛不放實，放權不同步，你放我不放?；鶎訉W院面臨的有可能是事權下放了，但相應的財權、人權沒下放，權責不匹配。即使財權、人權下放了，但其他配套機制沒有改變，或者沒有與下放的權力相匹配的組織機構(gòu)、人員準備以及相應的運行經(jīng)費等，這會導致下放的權力接不住，挫傷基層學院的改革積極性。第三，下放的權力“用不好”的問題。“用不好”權力首先不是技術問題，而是思想認識層面的問題。在改革推進過程中，基層學院領導者可能缺乏對于“為什么要讓學院辦大學”“應該辦什么樣的學院”“怎樣才能辦好學院”等根本問題的思考，使“用權”僅僅停留在技術層面，不觸及“權力對于大學基層組織的意義”“基層學院中學術權力、行政權力與政治權力到底該如何配置”“如何形成基層權力運行的良好生態(tài)”等更為核心與本質(zhì)的問題。簡單化用權、片面化用權、延續(xù)行政思維用權就成為慣常表現(xiàn)。可以說，權力承接困境的深層次原因在于基層學院的既存權力結(jié)構(gòu)不能很好地“消化”和創(chuàng)新地使用下放的權力。缺乏學院內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)變革基礎，下放的權力會在基層“消化不良”，導致權力懸空。在“雙一流”建設等學校重大發(fā)展事項接踵而至之時，深嵌于學校各職能部門且高效運行的管理主義思維存在著將學院重新拉回行政運行軌道的慣性力量，下放的權力隨時面臨再度“上浮”的可能。

基層學院“競爭與穩(wěn)定”的協(xié)調(diào)之困。從當前“學院辦大學”改革實踐看，通常的做法是實現(xiàn)全成本預算，以競爭取向的制度化酬賞機制推動基層學院改革。鑒于教學質(zhì)量難以評判以及“科研壓倒一切”的大環(huán)境，激發(fā)基層教師科研產(chǎn)出會是學院效能酬賞的重心。由此帶來的結(jié)果是，科研績優(yōu)者獲益增加而績?nèi)跽呃媸軗p，科研與教學酬賞失衡，組織內(nèi)部績效差距擴大。當大學組織中的員工在學術資源、薪酬、權力等稀缺資源方面存在競爭激烈的零和博弈時，向組織施壓或通過依附權力獲得組織資源等兩種主要傾向都易導致多群體利益難以平衡，學院管理壓力倍增。情況也有可能反過來。近年來不斷強化的黨支部政治權力也存在“穩(wěn)定優(yōu)先”的決策傾向性?！蔼剝?yōu)是否罰差”關涉到多群體利益時，黨政聯(lián)系會議制中“大致均衡”“利益共享”“學院和諧”也有可能成為主導型決策思維。以平衡穩(wěn)定為目標的績效分配有可能成為酬賞機制遇阻后的權宜選擇，組織發(fā)展的動力機制會受制于多群體利益的平衡穩(wěn)定邏輯。“競爭與穩(wěn)定”的兩難困境亦可能刺激學校職能部門的“權力欲望”，將若干重要酬賞權力重新收歸學校行政，或超越學院績效權力范疇介入管理，不僅違背了“學院辦大學”的改革初衷，導致基層治理結(jié)構(gòu)難以穩(wěn)定運行，而且會帶來部分學術績優(yōu)者的過度功利訴求，使其脫離學術發(fā)展的基層土壤，造成學院學術生態(tài)的破壞。

變革方式的“上下協(xié)同”之困。目前來看，推動“學院辦大學”的高校大多采取“自上而下”的改革方式。對此種方式的依賴至少帶來兩個改革悖論：第一，學校行政權力剝離必然會以行政權力的強化為前提。第二，基層實情無法區(qū)別對待，改革步調(diào)整齊劃一，背離“學院辦大學”改革初衷。但“自下而上”的改革方式也缺乏底部核心變革力量。第一，學院領導者的改革動力有可能受到自身角色沖突、個人利益算計的潛在影響和隱性抵制。第二，基層教師們推動改革的主觀意愿并不一定會匯聚成堅定的改革力量，理念上的認同和泛情感性支持并不足以凝聚為底部變革的強大推動力。比較中西方大學中基層學院的內(nèi)在動力和權力結(jié)構(gòu)，我們會看到西方大學學術共同體共享的學術生活以及分權共治的組織傳統(tǒng)，使學者們倍加珍視其基層學術自治，并以此作為學術生涯發(fā)展的核心平臺和獲得同行(價值)認同的基礎組織場域。而我國大學的基層學院缺乏最為重要的學術共同體文化及聚合力，甚至還存在學術自由的自我丟失現(xiàn)象。并且，“研而優(yōu)則仕”的人事制度文化及爭創(chuàng)“雙一流”的大學酬賞機制正在不斷消解教師爭取學術權力的內(nèi)在動力，使得“學院辦大學”的改革愿景不足以成為學者爭取政治、經(jīng)濟收益的必要條件。單向度“自上而下”的改革悖論與“自下而上”的基層變革力量匯聚難題，使得“學院辦大學”面臨“上下協(xié)同”之困。

(二)中國“學院辦大學”改革的路徑突破

針對上述困境，意欲實現(xiàn)中國“學院辦大學”改革的路徑突破，唯有基于高等教育實情，緊抓要領，方能走出“學院辦大學”的中國道路。

“學院辦大學”改革應文化先行。一方面，在學校層面要文化先行。既要有基于歷史傳統(tǒng)的“學院辦大學”內(nèi)涵闡釋和改革愿景表達，更要有基于校本實情的系統(tǒng)診斷，還要有推進“學院辦大學”必要性和改革思路的大討論，從時空視域去展現(xiàn)“學院辦大學”改革的內(nèi)在訴求和深度激發(fā)的文化方式。同時要扭轉(zhuǎn)學?！翱茖游幕薄凹夹g治理文化”傾向，避免“學院辦大學”改革動因窄化為“雙一流”政策背景下的適應策略，防止“學院辦大學”改革推進中避重就輕，盲目冒進，高開低走。針對“下放什么樣的權力去做”“創(chuàng)生什么樣的制度去做”“設置什么樣的機構(gòu)去做”等核心問題在文化的層面上進行周詳闡述，凝練“學院辦大學”的改革文化表達。另一方面，在學院基層要緊扣“基層學院作為學術共同體組織”的文化建設，為學科知識創(chuàng)生和傳播的空間拓展、教師學術追求的勇氣倍增及價值引導提供支持，謹防“目標落實”的改革話語模糊基層學院的改革愿景。當然也應明白“愿景稍后形成是因為個人的愿景和共同的愿景融合在一起需要時間”(19)邁克爾·富蘭.變革的力量:透視教育改革.中央教育科學研究所,加拿大多倫多國際學院譯.北京：教育科學出版社,2004.113.。基層學院在改革中要逐漸成為充盈學術探索與創(chuàng)新精神的基層組織，推動個人及組織愿景的融合，共育“作為學術共同體組織”的學院文化。在行動策略上，要以制度化的方式推動教師在維護學術自由、制定學術標準等教師治學活動中的民主參與及文化培育，理順基層行政建制與學科邏輯的內(nèi)在關系，實現(xiàn)改革精神的實踐性表達。

“學院辦大學”改革應秉持“基于學科但不囿于學科”的總體原則。西方大學學院制的演變兼具“變”與“不變”的雙重特性。既遵照學科原則設置學院，同時，又始終在知識的整體性、學科的交叉融合特性影響下，尋求突破系科中心主義的創(chuàng)新發(fā)展新方式，即“基于學科但不囿于學科”。這為多元力量(特別是行政力量)介入跨學科研究、學科布局與調(diào)整，以及圍繞著上述方面的資源統(tǒng)籌安排等賦予了時代合理性。就當前我國“學院辦大學”改革而言，應循此邏輯抓好如下工作：其一，做好頂層設計和規(guī)劃，全面診斷學校內(nèi)學科的總體樣態(tài)及存在問題，以行政力量的適度介入，學術力量的實質(zhì)性參與，調(diào)整、重組、優(yōu)化學院學科門類，擴大學院學科容量，減少學院數(shù)量，消除學科交叉融合壁壘，拓展學院新學科或交叉學科的發(fā)展空間。其二，基于做實學院的基本思路，真正賦權二級學院，使其成為具有自主管理、自主發(fā)展能力的基層學術組織。這里所言的做實學院思路，并非英國傳統(tǒng)大學的獨立法人道路，而是依“實體即主體”精神，吸納學院作為學科實體、教學實體、學術實體等西方大學學院制的精髓，以各類委員會的實質(zhì)性參與等措施，切實推進學院在履行育人、科研、服務社會等方面的實體功能，彰顯其實體性。其三，對于學科門類眾多、研究創(chuàng)新活躍的部分研究型大學，還應該在做實學院的基礎上，針對國家社會重大攻關問題組建超越學院界限的跨學科虛體學部機構(gòu)，形成“學校—(學部)—學院—學科”管理模式。學部的改革發(fā)展應基于學院學科的“生長”狀態(tài)，無需整齊劃一、齊步走。從這種意義上說，“做虛學部，做實學院”的原則更有利于學科交叉與融合制度建設。

“學院辦大學”改革應關注變革群體的多樣性訴求，持續(xù)激發(fā)基層改革內(nèi)驅(qū)力?！霸S多由上層宣布的改革過早地夭折，其原因之一是內(nèi)部組織未能有效地動員起來，因而缺乏應有的支持。在一個頭重腳輕的系統(tǒng)里，基層組織是推動政策和改革的主要力量?！?20)伯頓·R.克拉克.高等教育系統(tǒng).王承緒等譯.杭州：杭州大學出版社,1994.37.“學院辦大學”改革在持續(xù)激發(fā)改革內(nèi)驅(qū)力方面需重點把握以下三個方面：其一，在制度設計的“硬條件”與“軟要求”之間為學院自主創(chuàng)新“留白”。從目前部分“學院辦大學”改革校的舉措來看，經(jīng)費打包下?lián)?，全成本核算的方式固然賦予學院改革較大的騰挪空間，但倚重于“目標—責任”牽引，“產(chǎn)出—酬賞”誘導，“精細評價”等技術治理手段，使基層學院的改革主動性和改革自由度容易消減，改革可能走偏。因此，應始終把握基層學院是辦學主體的基本原則，依據(jù)其學科特點和組織特性，考慮學院學科水平的差異性，采用包括國際學術評估、過程性評估、增值性性評估、結(jié)果評估等多種評估手段，克服技術治理對基層學院自主性的隱形束縛，推動學院走自主創(chuàng)新發(fā)展之路。其二，做好科研與教學績效的內(nèi)在平衡，實現(xiàn)教師群體的均衡激勵。要避免酬賞機制的功利性競爭文化造成群體間在教學、科研及其他內(nèi)部事務的隔閡傾向，利用推動“一流本科”建設等政策契機，科學設計教學績效的合理權重，激發(fā)廣大教師群體的教學效能感和職業(yè)成就感。其三，始終將“競爭和穩(wěn)定”的關系放在“學院辦大學”改革的階段情境中去考慮，根據(jù)改革發(fā)展的階段情境及其內(nèi)在主要矛盾做出相應的策略選擇，激發(fā)改革驅(qū)動力。要特別防止酬賞機制對于科研產(chǎn)出“多快好省”功利路徑的片面肯定，以及科研績優(yōu)者政治褒獎隱性制度通道的強化，避免學院酬賞機制成為異化成就動機的助推器，并對基層公平環(huán)境造成損害。

“學院辦大學” 改革應以“上下協(xié)同”方式，漸進推動真改革。一方面，“學院辦大學”需要“自上而下”推進改革。改革動員要注意傳達信念，解讀目標，回望傳統(tǒng)，凝聚精神。改革部署要有抓手，把握增量和存量改革的時序及關系。改革進程不能一哄而起，要有階段目標，漸進推進。針對“學院辦大學”的放權困境、部門責任及基層改革顧慮，要以“自上而下”的方式推進兩項工作：一要積極利用政策契機推進內(nèi)設機構(gòu)及管理崗位設置改革。這是切實推進權力下放、破解結(jié)構(gòu)惰性、提高行政效能的關鍵步驟和“學院辦大學”的先導改革。部分高校已在探索且見成效。二要借鑒政府權力清單、責任清單及負面清單手段厘清行政權力邊界，強化部門責任，賦權學院大膽改革創(chuàng)新。以“法無授權不可為”的權力清單、“法定責任必須為”的責任清單，規(guī)范高校行政部門權限，避免對學院基層單位的隨意干涉。以“法無禁止即可為”的負面清單鼓勵學院在禁行之外大膽探索創(chuàng)新。另一方面，“學院辦大學”需要“自下而上”調(diào)動并激發(fā)底部改革動力?！霸谝环N以基層為主的學科和事業(yè)單位的矩陣中，基層革新是一種關鍵的變革形式?！?21)伯頓·R.克拉克.高等教育系統(tǒng).王承緒等譯.杭州：杭州大學出版社,1994.37.如果不能真正觸動大學的基層變革動力，改革不可能取得成功?！白韵露稀钡淖兏镄枰诨鶎訉W院實情，要因“院”制宜，順勢而為，在學校賦能放權的同時，基于基層學院自身的組織特性和學科文化特點，從邊緣處尋求增量創(chuàng)新，逐漸推進存量變革?？傊?，沒有“自上而下”“讓你辦”的理性自覺，這場改革將難以發(fā)起。沒有“自下而上”“我要辦”的內(nèi)力驅(qū)動，改革也無核心變革力。唯有激發(fā)基層“自下而上”變革的使命感，方能找準“真”問題，推動“真改革”。

邁克·富蘭教授在多年的教育變革研究中，一方面感慨在一個保守的體制中推進改革，沒有人能夠計算出這一復雜過程中所有相關因素相互作用的影響；另一方面，他又敏銳地捕捉到“意義、一致、連貫、協(xié)力、合作以及持續(xù)改進的能力”對于變革的意義。這對于我國當前方興未艾的“學院辦大學”改革而言同樣富含深意。