李玲

摘要北京師范大學(xué)青島附屬學(xué)校以治理創(chuàng)新充分激發(fā)每位教師的內(nèi)生工作動(dòng)力，有效提升學(xué)校的辦學(xué)活力。具體包括建立“去中心化”的組織架構(gòu)，推行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，讓每位教師都成為領(lǐng)導(dǎo)者；推行全出競(jìng)進(jìn)的全員組閣制，最大程度實(shí)現(xiàn)教師資源的優(yōu)化配置，激發(fā)教師活力；實(shí)施基于信任的模糊評(píng)價(jià)，減少評(píng)價(jià)對(duì)師生的干擾，推動(dòng)師生全身心地投入共同的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)中。

關(guān)鍵詞 現(xiàn)代學(xué)校治理；去中心化；全員組閣；分權(quán)賦能；模糊評(píng)價(jià)

中圖分類號(hào)G63

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B

文章編號(hào)1002-2384（2021）04-0018-03

激發(fā)學(xué)校辦學(xué)活力，需要有效激發(fā)每個(gè)教師的內(nèi)生動(dòng)力。北京師范大學(xué)青島附屬學(xué)校（以下簡(jiǎn)稱“北師大青島附?！保┮宰觥爸袊A(chǔ)教育生態(tài)的建設(shè)者”為使命，從建校開始就實(shí)施理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，十多年來開展現(xiàn)代學(xué)校治理的創(chuàng)新性探索，解放干部和教師的思想，充分激發(fā)每個(gè)人參與學(xué)校治理的積極性，給予每個(gè)教師充分的自主權(quán)，讓每個(gè)教師都成為領(lǐng)導(dǎo)者，都能在工作中獲得成就感，解決了傳統(tǒng)學(xué)校教師發(fā)展的頑疾，有效提升了學(xué)校的辦學(xué)活力。學(xué)校也因此成為青島市事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)試點(diǎn)單位，獲得青島市首批現(xiàn)代化學(xué)校稱號(hào)，在山東省和北京師范大學(xué)附校平臺(tái)產(chǎn)生了較廣泛的影響。

一、推動(dòng)“去中心化”，讓每位教師都成為領(lǐng)導(dǎo)者

學(xué)校的各個(gè)部分不是像機(jī)器一樣按照固定的程序運(yùn)行，它更像農(nóng)業(yè)種植，必須把種子、環(huán)境、土壤、氣溫、降水等因素囊括其中，成為一個(gè)“自組織生態(tài)系統(tǒng)”。組織中的每一個(gè)人都通過自己的行為與組織中的其他人產(chǎn)生互動(dòng)，相互影響，并帶動(dòng)組織發(fā)展。因此，所有人都相互關(guān)聯(lián)，每一個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者，就成了新型組織架構(gòu)的基本特點(diǎn)。

人們常說，一個(gè)好校長(zhǎng)就是一所好學(xué)校。然而現(xiàn)實(shí)中校長(zhǎng)這一角色在團(tuán)隊(duì)中很容易形成“中心化”的思維定式：“我（你）是領(lǐng)導(dǎo)，我（你）說了算”。與這一思維方式相匹配的是等級(jí)明確的金字塔式科層組織結(jié)構(gòu)。然而無論一位校長(zhǎng)的水平多么高，在傳統(tǒng)科層制組織架構(gòu)下，他的理念都很難保證完全落實(shí)到每一個(gè)孩子身上。逐層衰減的理念影響力、日漸同質(zhì)化的學(xué)校文化，困擾著每一位校長(zhǎng)。每天都在被動(dòng)完成任務(wù)的教師，紛紛陷入職業(yè)倦怠，不再有創(chuàng)造的激情。

作為校長(zhǎng)，我也深深地意識(shí)到，只有把每位教師、家長(zhǎng)和學(xué)生等都發(fā)展成為我的合作伙伴，我們才能一起創(chuàng)造出更多教育價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共同的教育夢(mèng)想。因此，從2011年起，我們?cè)谛?nèi)推動(dòng)“去中心化”，重建組織架構(gòu)，讓每個(gè)教師成為領(lǐng)導(dǎo)者，建設(shè)學(xué)校生活新生態(tài)。

我們分權(quán)賦能，讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)不可或缺的人。我努力做一個(gè)不像校長(zhǎng)的校長(zhǎng)，將權(quán)力重心下放，推行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，搭臺(tái)子讓每名教師找到自己喜歡和擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，幫助其成為這個(gè)領(lǐng)域的專家，敢于決策，敢于擔(dān)當(dāng)。

“去中心化”網(wǎng)狀互聯(lián)互通的管理架構(gòu)下，強(qiáng)勢(shì)行政干預(yù)減少了，想做事的人比較容易做成事；沒有從上到下的命令，更看重的是基于需求產(chǎn)生的由內(nèi)而外的力量；更強(qiáng)調(diào)非職權(quán)的影響力，就像中國傳統(tǒng)道家的智慧，更加關(guān)注人與人、人與世界的關(guān)系。我作為校長(zhǎng)的任務(wù)就是引導(dǎo)大家去找到正確的“道”，幫助他們尋找更好的方式實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)。

“把‘人放在中央，用‘愛打底，幫助每一個(gè)人都成為更好的自己，人人都成為創(chuàng)客”，成為我們團(tuán)隊(duì)共同的價(jià)值追求，青年教師的激情很快被激發(fā)出來。

2011年，剛工作第二年的李家昊老師酷愛跳繩，特別想讓學(xué)校的孩子、老師、家長(zhǎng)們了解“花樣跳繩”的魅力，激發(fā)大家跳起來。他聯(lián)系了在全國有影響力的上海躍動(dòng)跳繩隊(duì)來學(xué)校表演，同時(shí)在沒有承辦同類賽事經(jīng)驗(yàn)、保障條件也不充分的情況下成功承辦了國家體育總局主辦的全國花樣跳繩比賽。來自全國各地的跳繩教練員、裁判員和運(yùn)動(dòng)員云集學(xué)校，讓學(xué)生、教師、家長(zhǎng)們一飽眼福，看到了“一根繩子舞出來的精彩”。大賽過后，學(xué)校成立了青島市第一個(gè)繩操俱樂部—和之韻藝術(shù)繩操俱樂部，帶動(dòng)每個(gè)孩子跳起來。孩子的體質(zhì)“跳”好了，學(xué)校連續(xù)四年體質(zhì)監(jiān)測(cè)全區(qū)第一，卓越校區(qū)體育中考參考率、優(yōu)秀率100%，滿分率94.6%。

在李家昊老師的帶動(dòng)下，更多的跳繩項(xiàng)目負(fù)責(zé)人涌現(xiàn)出來，連續(xù)五年承辦全國跳繩賽事。更可喜的是，學(xué)校在各個(gè)領(lǐng)域都涌現(xiàn)出多個(gè)“李家昊”，他們?cè)谧约合矚g的領(lǐng)域大膽承擔(dān)項(xiàng)目，主動(dòng)做事，努力盤活資源做成事，成為團(tuán)隊(duì)不可或缺的一分子，也成為這個(gè)領(lǐng)域名副其實(shí)的領(lǐng)袖人物，深深影響學(xué)校的發(fā)展。學(xué)校也因此成為一個(gè)大的創(chuàng)客空間，人人創(chuàng)造，時(shí)時(shí)創(chuàng)造，處處創(chuàng)造，把每一件小事都做出了教育的味道。

二、推行全員組閣，讓每位教師擁有自主選擇權(quán)

1. 只有自我選擇才會(huì)全力以赴

我常常在想：學(xué)校發(fā)展的力量從何而來，是行政命令？是具有學(xué)術(shù)權(quán)威的校長(zhǎng)？學(xué)校發(fā)展的力量應(yīng)該是自下而上從學(xué)生、教師、家長(zhǎng)們那里生長(zhǎng)出來的，是每一個(gè)個(gè)體被充分信任后的“我愿意”“我喜歡”“我要做”“我選擇”驅(qū)動(dòng)的。

分配工作時(shí)，傳統(tǒng)學(xué)校的做法是在學(xué)期初由教導(dǎo)處自上而下地安排，這樣會(huì)帶來很多弊端：老師們遇到困難推諉、抱怨，一般不會(huì)主動(dòng)去做事，去發(fā)現(xiàn)問題并解決問題?；谶@樣的思考，我們實(shí)施了“全出競(jìng)進(jìn)的全員組閣制”。全校上下達(dá)成共識(shí)：崗位選擇上只有“心甘情愿，一切才變得簡(jiǎn)單”，選擇自己相信的，相信自己選擇的，然后才能心無旁騖、全力以赴地把選擇的做正確。

2. 引導(dǎo)每一個(gè)人不斷向內(nèi)思考

“我是誰？我在哪里？”每個(gè)人窮盡一生都在尋找答案。貫穿全年，北師大青島附校每個(gè)人都對(duì)自己在新學(xué)年進(jìn)行這樣的思考定位，每個(gè)人都把自己思考的結(jié)果寫在“崗位申請(qǐng)表”中提交公共平臺(tái)。當(dāng)一個(gè)學(xué)年即將結(jié)束時(shí)，所有人都能看到你的訴求。

校長(zhǎng)服務(wù)團(tuán)隊(duì)根據(jù)大家的意愿，首先確定年級(jí)、學(xué)科等常規(guī)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)人沒有門檻，唯一的標(biāo)準(zhǔn)就是判斷個(gè)人和崗位之間相互需求的迫切程度。反復(fù)溝通中，校長(zhǎng)服務(wù)團(tuán)隊(duì)便把學(xué)校發(fā)展方案逐一分解到每個(gè)年級(jí)和每個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)也就這個(gè)年級(jí)或?qū)W科的具體愿景、目標(biāo)和可能預(yù)見的困難與教師互動(dòng)交流，直到雙方能夠“心甘情愿”達(dá)成共識(shí)，才能確定一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

每年六月，教師們就開始抓住一切機(jī)會(huì)，讓別人進(jìn)一步了解自己的課程成果。每個(gè)教師都朝著心儀的團(tuán)隊(duì)和崗位全力以赴，讓團(tuán)隊(duì)選擇自己，努力讓自己獲得更多可選的機(jī)會(huì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)也在不斷對(duì)話中爭(zhēng)取自己理想的合作伙伴。一些剛?cè)肼毜那嗄杲處?，一開始往往心浮氣躁，便會(huì)遭遇各種拒絕，但只要不放棄，經(jīng)過一番努力都能夠成長(zhǎng)為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)搶、不可或缺的教師，這中間只隔了一個(gè)內(nèi)心自我發(fā)現(xiàn)與覺醒。全出競(jìng)進(jìn)的崗位互選正是給每個(gè)教師創(chuàng)造了這樣的對(duì)話成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，促使每個(gè)人更好地反思自己。組閣中，團(tuán)隊(duì)看中的不是學(xué)歷，也不是榮譽(yù)，而是日常教育教學(xué)生活中每個(gè)教師的生命樣態(tài)。在這個(gè)過程中，負(fù)責(zé)人和每一個(gè)教師都有充分自主選擇的權(quán)利，在最大程度上實(shí)現(xiàn)教師資源的優(yōu)化配置，激活教師活力。

在北師大青島附校，“作為決定地位”是每一個(gè)人心里的一桿秤。青年教師經(jīng)常被各年級(jí)爭(zhēng)搶，甚至開出優(yōu)厚的條件吸引。當(dāng)然也有特級(jí)教師、骨干教師在崗位互選中遭遇危機(jī)，需要私人訂制幫扶后才能找到崗位。每一個(gè)教師都在這個(gè)過程中獲得不一樣的成長(zhǎng)。

3. 選擇讓每個(gè)人成為主動(dòng)的責(zé)任承擔(dān)者

選擇讓學(xué)校治理更有活力，每個(gè)干部和教師都主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，積極向上成長(zhǎng)。不僅是教師崗位，其他服務(wù)崗位的每個(gè)人因?yàn)橛辛诉x擇的機(jī)會(huì)，也感受到尊重和信任的力量，都努力把每件小事做出教育的味道。如后勤服務(wù)中心把給師生提供的就餐服務(wù)做成“廚育”課程，讓每一個(gè)孩子愛上廚房、愛上做飯，獲得未來幸福自己和幸福家人的能力。他們協(xié)同課程中心和家長(zhǎng)提升中心，一起讓每個(gè)家庭的廚房變成廚育的教室，讓每個(gè)家里做飯的大人變成廚育導(dǎo)師，還出版了教材，召開了三屆全國飲食文化課程研討會(huì)，推動(dòng)更多人關(guān)注培養(yǎng)孩子的健康意識(shí)和家務(wù)勞動(dòng)能力。

三、實(shí)施模糊評(píng)價(jià)，讓每位教師在信任中全情投入

傳統(tǒng)精細(xì)化評(píng)價(jià)無法完全量化出教師的工作，基于這樣的考量和反復(fù)研討，我們選擇用信任作為黏合劑，實(shí)施模糊評(píng)價(jià)，以減少評(píng)價(jià)對(duì)師生的干擾，通過聚焦于“人”，推動(dòng)師生全身心地投入到共同的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)中。

1. 成就一個(gè)人的是70%無法考核的工作

從傳統(tǒng)精細(xì)化評(píng)價(jià)到模糊評(píng)價(jià)，這是一次艱難的蛻變。建校之初，我們花了很大精力討論“如何評(píng)價(jià)能評(píng)出干勁、評(píng)出力量，且不打擊到任何一個(gè)老師”這樣的話題。我們發(fā)現(xiàn)，無論用什么樣的方式都很難清晰地量化出教師的全部勞動(dòng)，也無法確保公平公正地評(píng)價(jià)教師的教育教學(xué)成績(jī)。體制內(nèi)的教師按職稱分等級(jí)取酬是全國統(tǒng)一的分配方案，有的教師一旦評(píng)上職稱就沒有了干勁，這成為學(xué)校治理中需要解決的一個(gè)難題?！岸鄤诙嗟?、優(yōu)勞優(yōu)酬”的績(jī)效發(fā)放，也無法將教師的顯性和隱性勞動(dòng)囊括其中，這是由教育本身的復(fù)雜性決定的。我們的討論一度陷入沉默，在這個(gè)看似無解的問題面前，我們清楚地認(rèn)識(shí)到：在找到合適的評(píng)價(jià)方式前，慎用刻板的評(píng)價(jià)方式來“框”教師，否則將得不償失。

困頓中我便開始跟自己對(duì)話：參加工作以來經(jīng)歷過的大大小小5所學(xué)校，每一所學(xué)校都有大同小異的評(píng)價(jià)方法。我作為其中的一名教師，最在意的是什么？最反感的是什么？最怕的是什么？最渴望的又是什么？回到過去那個(gè)時(shí)候的自己，我突然發(fā)現(xiàn)，我所做的工作無論在哪所學(xué)校，能夠量化出來的不到30%，而我正是因?yàn)樽隽四切o法考核但又具有創(chuàng)造性、符合兒童成長(zhǎng)規(guī)律的隱性的事，才成就了今天的我：29歲被評(píng)為全國優(yōu)秀教師，38歲成為特級(jí)教師，繼而成為山東省首屆齊魯名師，北師大合作辦學(xué)三十周年“十大感動(dòng)人物”。試想，如果我們出臺(tái)一個(gè)評(píng)價(jià)方案，把能量化的30%細(xì)化出來，那么勢(shì)必引導(dǎo)教師誤把這30%當(dāng)作教育的全部去對(duì)待，這樣教師就很難成長(zhǎng)為優(yōu)秀的教師，孩子也無法獲得全面的成長(zhǎng)和關(guān)注。

2. 模糊評(píng)價(jià)以信任為底色、以開放做保障

教育是一件復(fù)雜的事情，如果不能全面精準(zhǔn)量化，那么能否就從整體入手進(jìn)行模糊評(píng)價(jià)呢？經(jīng)過近十年的探索，在學(xué)校合作伙伴關(guān)系式網(wǎng)狀組織架構(gòu)下，在全出競(jìng)進(jìn)團(tuán)隊(duì)組閣等學(xué)校治理變革行動(dòng)后，我們創(chuàng)造出了一套以信任為黏合劑的模糊評(píng)價(jià)操作方案。

每個(gè)月末，教師發(fā)展中心發(fā)放匿名模糊評(píng)價(jià)調(diào)查表，讓每個(gè)教師從德、能、勤、績(jī)、廉等方面，對(duì)全體教職員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)只設(shè)置滿意和提醒兩個(gè)選擇項(xiàng)。如果后臺(tái)數(shù)據(jù)顯示某個(gè)教師被多次提醒，學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)就會(huì)以幫助教師的信念，去全面了解該教師近期的工作狀態(tài)，并與其進(jìn)行深度溝通，以促進(jìn)教師成長(zhǎng)。

模糊評(píng)價(jià)以信任為底色，團(tuán)隊(duì)無條件信任每一名教師。這種信任不僅僅是一種觀念上的認(rèn)識(shí)，還需要用具體行為來保障，甚至需要投入更多精力來建立和維護(hù)。比如：我們團(tuán)隊(duì)沒有考勤，建校至今沒有用打卡簽到的方式來評(píng)定教師的出勤，老師們根據(jù)自己服務(wù)學(xué)生的需求而約定到校時(shí)間。這樣的約定是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)，是個(gè)人建立公信力的重要途徑，也是獲得別人信任的最基礎(chǔ)的條件，更是每一個(gè)人狀態(tài)的體現(xiàn)。老師們?cè)谶@種評(píng)價(jià)方式中，獲得來自學(xué)校和所在團(tuán)隊(duì)的信任，能夠更加輕松、自主地探索實(shí)踐和創(chuàng)新，主動(dòng)成事，在這個(gè)過程中獲得工作的成就感。

模糊評(píng)價(jià)在開放的、信息共享的背景下進(jìn)行才會(huì)更有意義。學(xué)校的薪酬分配方案也要與之相匹配，不是按職稱取酬，而是變成了一個(gè)完全契約。每個(gè)人朝著自己的既定目標(biāo)付出，兌現(xiàn)的薪酬與崗位確定時(shí)雙方約定完全一致，信任這座橋梁就越來越堅(jiān)固，一個(gè)良好的教育生態(tài)就會(huì)初步形成。

（編輯 崔若峰）

注釋：

① 本文系北京市教育科學(xué)“十三五”規(guī)劃2020年度重點(diǎn)課題“中小學(xué)學(xué)校治理現(xiàn)代化：?jiǎn)栴}、原因分析與改進(jìn)”（課題批準(zhǔn)號(hào)：CCAA2020037）的研究成果之一。