楊化青

摘要：21世紀(jì)的企業(yè)競爭就是人才的競爭，人才已經(jīng)從企業(yè)各要素中脫穎而出，成為影響企業(yè)發(fā)展最重要的因素。隨著企業(yè)競爭的加劇，如何很好的激勵員工，留住管理人才、骨干人才成為企業(yè)經(jīng)營的重中之重。建筑企業(yè)由于不能流水線生產(chǎn)，所以有經(jīng)驗的管理人才、技術(shù)骨干就顯得尤為重要。文章結(jié)合工作實踐，分析了目前員工激勵方式中存在的問題，并結(jié)合建筑企業(yè)的特點，分析了員工激勵的獨特性，最后嘗試就建筑企業(yè)的員工激勵給出自己的解決方案。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);員工激勵;股權(quán)激勵;項目跟投

一、現(xiàn)有員工激勵方式存在的不足

（一）激勵效果持續(xù)時間短

現(xiàn)實中大部分企業(yè)都會通過發(fā)放年終獎的方式進行員工獎勵，年終獎是對員工一年表現(xiàn)的集中獎勵。如果是一年發(fā)放一次年終獎，那么激勵的及時性就會很差，更多的成為臨近年終時間段的獎勵。而且激勵效果的持續(xù)性很差，很多時候在年終獎剛發(fā)放的幾個月會有激勵效果，但隨著時間的流逝，激勵效果也會逐漸降低。

（二）激勵與被激勵的行為無法建立強關(guān)聯(lián)

部分企業(yè)為了改善年終獎激勵效果持續(xù)期短的問題，會把年終獎拆分成季度獎甚至月度獎，這種做法會改善持續(xù)期短的問題，但激勵的目的應(yīng)該是告訴所有員工具體怎樣做才是最符合公司價值觀的，并寄希望于所有的員工都能像被激勵的員工學(xué)習(xí)?；谶@樣的目的，被激勵的行為越具體則效果越好。

（三）一般的股權(quán)激勵會分散企業(yè)控制權(quán)，影響企業(yè)的發(fā)展

有些企業(yè)為了建立長期激勵機制，會推出股權(quán)激勵，將企業(yè)的部分股權(quán)分配給高管及骨干員工。這種情況下就會有很多人成為公司股東，在企業(yè)進行部分工商變更登記、資本運作事項或者融資事項時，經(jīng)常需要所有股東簽字同意，這時候讓所有股東簽字，就變得比較困難，從而降低工作效率。甚至當(dāng)員工與公司出現(xiàn)利益沖突時，相關(guān)事項因為無法得到所有股東的簽字，將不得不擱淺。將公司股份直接分給員工，這種激勵方式與員工的流動性無法匹配，一是離職員工無法保證將股份收回;二是留給未來入職員工的股份會越來越少，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、建筑企業(yè)與員工激勵相關(guān)的特點分析

（一）單個項目對公司經(jīng)營成果影響巨大

建筑企業(yè)與工業(yè)企業(yè)最大的區(qū)別在于無法進行流水線作業(yè)，單個項目的成敗對企業(yè)影響巨大。這樣就必須以單個項目作為核算和管理的對象，只有通過精細(xì)化管理保證每個項目的收益最大化，才能最終實現(xiàn)公司收益最大化。相應(yīng)的建筑企業(yè)的員工激勵，特別是項目一線員工的激勵就必須與每個項目的經(jīng)營成果相關(guān)聯(lián)。

（二）項目差異大、成本彈性高

每個項目都是不一樣的，而且往往差異巨大，相同的項目由不同的公司、不同的項目部甚至不同的班組施工，都會產(chǎn)生不同的結(jié)果。由于建筑項目的非標(biāo)性，項目成本如同一個黑盒子，理論上再多的人工、機械、材料都能裝進項目成本中。這些特點都決定了建筑企業(yè)對有經(jīng)驗管理層和員工的依賴性都高于工業(yè)企業(yè)，這就對留住高級管理人員和骨干員工提出了更高的要求。

三、適合建筑企業(yè)的員工激勵方式

建筑企業(yè)要進行員工激勵就必須與單個項目建立聯(lián)系，以解決短期和基層員工的激勵問題。同時還需要在公司層面建立股權(quán)激勵，以解決長期和管理層的激勵問題。

（一）萬科事業(yè)合伙人制度介紹

萬科在推出事業(yè)合伙人計劃時，最大的問題是股權(quán)高度分散、經(jīng)營層持股低，實際意義上的控制人缺位，職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)共享但無法共擔(dān)等。推出事業(yè)合伙人計劃旨在鞏固經(jīng)營層的控制權(quán)，使經(jīng)營層填補實際意義上控制缺位，同時更好的管理市值，防止惡意收購。進一步激發(fā)經(jīng)營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創(chuàng)造力，強化經(jīng)營管理團隊與股東之間共同進退的關(guān)系，為股東創(chuàng)造更大的價值。2014年3月初，萬科提出“事業(yè)合伙人”，并在接下來的3個月內(nèi)先后建立了“公司持股計劃”和“項目跟投制度”?！俺止捎媱潯笔峭ㄟ^將萬科事業(yè)合伙人在經(jīng)濟利潤獎金賬戶的全部權(quán)益，統(tǒng)一委托給盈安合伙進行資金管理，并使用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。2014年5月28日，深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（盈安合伙）首次購入萬科A的股票;2015年1月，在萬科股權(quán)之爭前，盈安合伙最后一次增持萬科。萬科區(qū)別于普通企業(yè)的管理層股權(quán)激勵的地方在于以下幾點。

1. 時間點不同

普通企業(yè)都是在企業(yè)上市前推出股權(quán)激勵計劃，而萬科是在成功上市很多年之后推出的此次股權(quán)激勵計劃。

2. 激勵人數(shù)不同

普通企業(yè)的股權(quán)激勵對象一般是幾個人，最多是幾十人。而萬科的股權(quán)激勵對象有1320名。

3. 資金來源不同

普通企業(yè)股權(quán)激勵對象購買公司股權(quán)的一般是自籌資金，還有部分是控股股東免費贈送。萬科則是把被激勵對象的年終獎扣留之后，成立有限合伙企業(yè)，并通過外部融資的方式，加杠桿后購買萬科股份。

4. 采用立體的激勵方式

萬科的員工激勵包含“持股計劃”以及“項目跟投制度”兩個重要方面，是一個立體的員工激勵方案。

（二）適用于建筑業(yè)的股權(quán)激勵計劃

普通企業(yè)在籌劃股權(quán)激勵方式時，可在萬科“持股計劃”的基礎(chǔ)上做出一些修正。

1. 通過有限合伙企業(yè)持有公司股票

通過有限合伙企業(yè)持股的，企業(yè)的實際控制人可以做普通合伙人，執(zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)，而被激勵對象做有限合伙人。這樣的安排可以不分散實際控制人的控制權(quán)，還可以降低被激勵對象需要承擔(dān)的風(fēng)險，更有利于股權(quán)激勵的推行。在企業(yè)進行工商變更、資本運作、銀行融資等事項時，僅需要有限合伙企業(yè)加蓋公章并由普通合伙人簽字即可，提高了相關(guān)事項推進的效率。

2. 激勵制度安排要有側(cè)重

企業(yè)推出股權(quán)激勵的目的在于留住高級管理人員以及骨干員工，所以在制度設(shè)計，特別是有限合伙企業(yè)份額分配時，要對高級管理人員以及骨干員工有所側(cè)重。通常來說級別越高，則可以持有的份額越多，崗位越重要可持有的份額越多，這樣才能最大限度的發(fā)揮激勵的作用。

3. 有限合伙人資格應(yīng)該與員工在公司擔(dān)任的職務(wù)和崗位相關(guān)聯(lián)

合伙協(xié)議就合伙人資格應(yīng)確定的根本原則是只有公司的員工才能成為合伙人，無論因任何原因離職的，均應(yīng)該退出合伙企業(yè)，并收回合伙份額。同時只要達到一定的級別或者從事特定的崗位，則自動獲得合伙人資格，就有權(quán)利選擇是否獲得合伙企業(yè)的份額。

4. 退出機制要明確

員工加入有限合伙企業(yè)最重要的獲利方式是現(xiàn)金分紅以及所持份額對應(yīng)的凈資產(chǎn)的增加。所以推出員工持股計劃之后，公司應(yīng)制定明確的分紅計劃及原則并遵照執(zhí)行。合伙協(xié)議同時應(yīng)該約定，有限合伙人退出時，所持的份額如何處理。通?？梢约s定由普通合伙人按照所持凈資產(chǎn)賬面價值進行收購，或按照原始投入金額的一定比例支付股息。一個明確的退出機制，可以打消員工投資入股的顧慮。

5. 保證財務(wù)報表的及時、準(zhǔn)確、完整

引入員工作為股東后，公司實際控制人就與有限合伙人產(chǎn)生了利益沖突，這種利益沖突很多是因為信任不夠產(chǎn)生的。為了避免這一狀況的發(fā)生，應(yīng)加強財務(wù)核算，及時、準(zhǔn)確的完成定期財務(wù)報表，并按時向被激勵對象公開，還可以將賬簿、憑證向有限合伙人開放。在選擇審計機構(gòu)時，讓有限合伙人擁有更大的決定權(quán)利。

（三）項目跟投制

項目跟投制，即將項目需要投入資金的一定比例拿出來，向員工進行招募。員工跟投后，萬科的做法是在土地貸款放出后、現(xiàn)金流量回正、預(yù)售款回籠等節(jié)點分期退還本金，然后待項目結(jié)束后根據(jù)項目利潤按投入資金的比例進行分配。此做法的好處是可以把一線員工納入到公司的激勵體系中，項目結(jié)束后就進行分配，可以及時對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行獎勵，彌補了股權(quán)激勵制度短期激勵效果欠佳的缺點。

建筑企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)都屬于基于項目運營的行業(yè)，所以項目跟投制也同樣適用于建筑企業(yè)。但建筑企業(yè)運營一個項目所需要的資金一般來說比房地產(chǎn)企業(yè)少很多。所以在推出項目跟投制度的時候，應(yīng)該在萬科“項目跟投制”的基礎(chǔ)上也要做一些修正。

1. 全員參與，側(cè)重一線

一個項目的順利完成，需要公司各部門的配合，所以項目跟投制原則上應(yīng)該允許公司所有員工都可以參與。同時為了保證將某些重要崗位人員的利益與項目運營結(jié)果掛鉤，應(yīng)該要求這些崗位的人員必須跟投，且設(shè)定跟投下限。比如公司管理層、項目部的管理人員（項目經(jīng)理、施工員、資料員、安全員、材料員等）。從整體上把跟投人員劃分成三個組：公司管理層組、項目部管理人員組和公司其他員工組。先將跟投額度在三個組中進行分配，再將分配到每個組的額度在本組成員中進行分配。公司管理層組、項目部管理層組跟投份額應(yīng)設(shè)置下限和上限，其他員工組應(yīng)只設(shè)置上限。這樣就可以將職責(zé)與收益關(guān)聯(lián)起來，切實起到激勵作用。促進項目順利完成，保證達成預(yù)想的利潤。

2. 公開透明，及時結(jié)算

項目跟投制推出后，大量員工成為項目的實際出資人，項目的運營的成果直接影響他們每個人的收入，就會對項目的運營情況更為關(guān)心，也會對項目信息的公開透明提出更高的要求。反過來將項目信息盡可能的做到公開透明，可以實現(xiàn)全員監(jiān)督，減少或避免浪費、貪污等損害項目收益情況的發(fā)生，這對公司和實際控制人來說也是利大于弊的。項目跟投制從本質(zhì)上來說是一項短期激勵措施，所以必須及時結(jié)算才能實現(xiàn)短期激勵的效果。具體來說，在項目經(jīng)營現(xiàn)金流量為正的時候，且項目沒有虧損的情況下，應(yīng)及時將跟投本金予以退還。待項目全部完工，工程款全部收回，再根據(jù)利潤情況進行分配收益。

3. 設(shè)定門檻利潤及超額利潤

在設(shè)定利潤分配方案時，應(yīng)設(shè)定門檻利潤以及超額利潤。門檻利潤應(yīng)等于或略低于正常利潤，只有項目利潤超過門檻利潤時才進行分配，以保證公司的正常收益不受損。同時應(yīng)設(shè)定超額利潤，如果項目獲得超額利潤，超過部分跟投員工可按照跟投份額的120%分享利潤，以達到激勵員工的目的，促使公司上下同心。

總之，實踐證明光憑高薪已經(jīng)很難達到長期留住人才的目的，應(yīng)該從人性的角度出發(fā)，從收入、歸屬感、成就感等方面對員工進行多方位激勵。才能形成與員工共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的大環(huán)境，通過不斷做大蛋糕的方式，實現(xiàn)企業(yè)、股東、員工的共贏。

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（作者單位：浙江騰圣環(huán)境工程有限公司）