昌漢欽

摘要：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，科學(xué)合理的全過程成本管控則是企業(yè)獲得經(jīng)濟效益的保障。但是，當(dāng)前大部分建筑施工企業(yè)的成本管理仍存在諸多問題。文章從建筑施工企業(yè)的成本管控概念和重要性等方面展開探討，分別從全員成本管理意識薄弱、制度體系不完善和制度執(zhí)行不力、成本全過程管理力度不足、成本管理信息化建設(shè)不完善等四個方面展開分析和研究。據(jù)此，文章從強化全員全過程的成本管理意識，建立和完善成本管理制度體系以及推進(jìn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息化建設(shè)等方面提出了相應(yīng)的措施，希望能對企業(yè)的成本管理提供參考。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè);成本管控;信息化

一、建筑施工企業(yè)成本管控概述

（一）建筑施工企業(yè)成本管控的概念

建筑施工企業(yè)的成本管控，主要是指公司對其所承攬的工程項目的成本管理，即在確保項目工期和質(zhì)量安全的前提下，對項目的成本費用進(jìn)行科學(xué)的管理和控制，利用目標(biāo)成本法等工具，加強對各種影響成本的因素的管控，并在項目實施的過程中對成本進(jìn)行動態(tài)分析，查找成本節(jié)超原因，并及時采取適當(dāng)措施，降低成本費用，進(jìn)而提高項目的盈利水平和企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（二）建筑施工企業(yè)實施成本管理和控制的意義

1. 加強成本管控可以推動企業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

目前，建筑行業(yè)的競爭日趨激烈，為了承攬工程項目，大部分建筑施工企業(yè)采用成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。在項目低價中標(biāo)后，企業(yè)要想實現(xiàn)一定的經(jīng)濟效益，就必須加強工程項目的成本管理，通過科學(xué)的成本管控辦法，在保證工期和質(zhì)量的前提下，以最少的資源耗用來達(dá)到最優(yōu)的盈利水平。

2. 良好的成本管控體系，可以推動公司的可持續(xù)健康發(fā)展

項目成本管理應(yīng)該是一個全員參與的、動態(tài)的、系統(tǒng)性的管理活動，應(yīng)該與企業(yè)管理的各個領(lǐng)域、各個層次、各個環(huán)節(jié)相融合。良好的成本管控體系應(yīng)包括完善的組織體系和制度體系，應(yīng)明確各個職能部門及相關(guān)人員的職責(zé)和權(quán)力，協(xié)調(diào)處理好全局與局部、項目部與公司之間的成本管理目標(biāo)的統(tǒng)一，在工程項目的實施過程中，圍繞成本費用要素開展降本增效活動，不斷提高項目的盈利水平，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、建筑施工企業(yè)成本管理和控制中存在的問題

建筑施工企業(yè)的成本管理應(yīng)該是全員、全過程、全方位、多層次的系統(tǒng)工程。但是，目前有的建筑施工企業(yè)在成本管理方面存在管理意識淡薄、制度體系不健全甚至是粗放式管理等問題。

（一）全員成本管理的意識薄弱

建筑工程項目具有施工周期長、不同專業(yè)領(lǐng)域、多種工序交叉施工等特點，這些特點要求全體員工均應(yīng)具有成本意識。但是，目前大部分建筑施工企業(yè)的全員成本控制意識薄弱，缺乏項目成本管理的一體化、系統(tǒng)化思維。比如，工程部門編制施工組織設(shè)計時僅注重其可行性而忽略其經(jīng)濟性、技術(shù)部門只關(guān)注施工圖設(shè)計方案如何實現(xiàn)而忽視了設(shè)計優(yōu)化對成本降低的影響、材料人員只保障物資供應(yīng)而不重視材料數(shù)量和價格的管控、施工組織人員只關(guān)注進(jìn)度和搶抓工期而忽視了資源投入的加大甚至是浪費等現(xiàn)象。此類現(xiàn)象都反映了大部分項目管理人員的成本管理意識淡薄，進(jìn)而導(dǎo)致項目盈利水平降低甚至出現(xiàn)項目虧損的情況。

（二）成本管理的制度體系不完善，制度的落地和執(zhí)行情況較差

建筑施工企業(yè)在有關(guān)成本管理制度體系方面，存在制度不健全、實操性較差、流程冗長、決策效率低下等問題。

工程項目的管理包括人、機、料、法、環(huán)等幾個主要因素，企業(yè)應(yīng)圍繞這些主要因素制定相應(yīng)的管理制度，諸如：投標(biāo)管理、合同管理、分供商管理、材料管理、機械設(shè)備管理、項目管理人員崗位職責(zé)、項目間接費管理、項目質(zhì)量安全管理等全方位的管理制度體系，使成本管理做到有法可依。

當(dāng)然，再完善的制度，也需要真正的落地和執(zhí)行才能產(chǎn)生管理效益。但目前大部分建筑施工企業(yè)仍存在粗放式管理或以包代管的問題，成本管理制度執(zhí)行情況較差、監(jiān)督乏力，出現(xiàn)制度和流程僅是走形式等現(xiàn)象。

（三）成本的全過程管理存在不完善或力度不足

項目成本管理應(yīng)包括項目投標(biāo)時的概算和評估、中標(biāo)后施工前對成本的預(yù)測和決策、項目實施過程中的成本計劃和控制、項目竣工后的成本分析和評價等多個環(huán)節(jié)和過程。但是，在企業(yè)的實際運營中，大部分建筑施工企業(yè)僅關(guān)注項目成本的事后核算或盈虧情況，忽視了項目成本的全過程管理，成本動態(tài)控制和分析乏力，對成本偏差的因素分析和糾偏措施管理不到位。主要表現(xiàn)在：一是不重視項目實施前的風(fēng)險評估、成本預(yù)測、全面預(yù)算管理;二是項目實施過程中的成本管理僅局限在降低人工和材料成本上;三是不重視項目竣工后的成本分析和總結(jié)。

（四）成本管理的信息化建設(shè)需要加強和完善

目前，大部分建筑施工企業(yè)的成本管理信息化建設(shè)尚處于初始階段，成本管理信息存在碎片化、條塊化、信息孤島等問題。由于企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門所使用的管理軟件工具不同且僅能滿足本部門的管理需要，沒有形成成本信息的集成化管理模式。這些因素導(dǎo)致成本信息在不同部門之間傳遞或歸集時，出現(xiàn)多次重復(fù)錄入、時間滯后、數(shù)據(jù)失真等問題，從而導(dǎo)致資金流、業(yè)務(wù)流、信息流不能協(xié)同，成本數(shù)據(jù)歸集和分析不及時、不準(zhǔn)確，無法真正實現(xiàn)過程成本控制。

三、建筑施工企業(yè)加強成本管控的對策措施

建筑施工企業(yè)要加強成本管理，應(yīng)在公司上下樹立起全員參與、全過程管理的氛圍，應(yīng)不斷完善各種成本管理制度，持續(xù)推動成本管理信息化建設(shè)，提高成本管理水平。

（一）建立全員成本管理理念

成本管理的全員理念，可從公司職能部門和項目部兩個層面來看。第一，在公司層面，各職能部門的日常運作應(yīng)把日常費用開支控制和對項目成本管理的監(jiān)督和指導(dǎo)作為本部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，建立完善的成本責(zé)任制，明確各部門和各層級人員的成本管理責(zé)任和權(quán)限，逐步形成各部門協(xié)同、跨部門職能團隊的成本管理模式。第二，在項目部層面，全員成本管理應(yīng)是各崗位人員的積極參與和協(xié)同管理，應(yīng)以項目經(jīng)理為成本管理體系的核心，明確各層級人員成本管理的職責(zé)和權(quán)限，用制度保障其崗位職責(zé)得到有效的落實。

（二）建立和完善成本管理制度體系，監(jiān)督制度的執(zhí)行和落地

完善的成本管理制度，可以分解工程項目的成本管理環(huán)節(jié)，保證工程項目的質(zhì)量和收益。建筑施工企業(yè)應(yīng)從工程項目的投標(biāo)到竣工維修等各個不同的階段，制定相應(yīng)的成本管理制度。

首先，企業(yè)應(yīng)該建立包括項目投標(biāo)報價、施工前準(zhǔn)備、成本預(yù)算、盈利目標(biāo)制定、成本動態(tài)監(jiān)控、工程結(jié)算、竣工維保、成本考核評價等內(nèi)容的成本管控制度。確保成本管理制度的體系化、系統(tǒng)化，使每個崗位的人員都能清楚的理解和掌握自己的成本管理職責(zé)并去有效的履行。

其次，企業(yè)應(yīng)明確內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的職能劃分，通過有效的獎懲機制激發(fā)各級人員的工作積極性，從管理層到基層都應(yīng)該嚴(yán)格遵守相應(yīng)的成本管理制度，按照企業(yè)的制度和規(guī)范開展工作，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利統(tǒng)一。

（三）對工程項目成本進(jìn)行全過程管理和控制

建筑施工企業(yè)應(yīng)建立和完善成本管理“事前有目標(biāo)、事中有跟進(jìn)、事后有考核”的長效機制，在不同的項目階段實施不同的成本管理辦法和工具，從而實現(xiàn)成本管理的總體受控和動態(tài)監(jiān)控的目標(biāo)。

第一，在投標(biāo)報價階段，應(yīng)對項目成本進(jìn)行事前控制，開展成本概算和項目經(jīng)濟效益的評估工作。合同成本構(gòu)成的量價要有決策依據(jù)和可追溯性，便于后期的標(biāo)價分離和合同成本與目標(biāo)成本之間的偏差分析，確定成本管控的重點。第二，在中標(biāo)后和開工前的準(zhǔn)備階段，根據(jù)市場變化、公司和項目管理水平的實際情況，細(xì)化和量化項目合同成本以及合同風(fēng)險，分解和制定有據(jù)可依和切實可行的目標(biāo)成本和成本管控計劃。關(guān)注目標(biāo)成本的全方位、全過程管控。第三，在項目實施階段，重點解決實際成本收集完整性、準(zhǔn)確性和及時性。將成本管理工作量價分離，層層分解到基層業(yè)務(wù)崗位。定期進(jìn)行匯總對比分析，著重解決成本數(shù)據(jù)收集不全面、不及時造成的收入和成本不匹配問題，同時，對分析中發(fā)現(xiàn)的問題和風(fēng)險進(jìn)行及時糾偏。第四，在項目竣工驗收和維保階段，應(yīng)及時進(jìn)行成本總結(jié)和分析及考核工作。進(jìn)行項目成本構(gòu)成分析、節(jié)超分析，總結(jié)經(jīng)驗以便指導(dǎo)后續(xù)的項目管理和投標(biāo)工作。

項目施工過程的成本管控直接影響項目的盈利水平，尤其是對項目的直接成本的管理力度必須強化和提高，在重點管理人、機、料、專業(yè)分包費等成本的同時，也應(yīng)該對項目的工期成本、質(zhì)量成本、安全成本、環(huán)保成本等事項加強管理，綜合平衡和協(xié)調(diào)相關(guān)成本因素，推行綜合成本最優(yōu)化的管理理念，不斷提升項目成本管理水平。

（四）持續(xù)完善成本管理的信息化建設(shè)

建筑施工企業(yè)應(yīng)樹立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的思維，利用信息化技術(shù)，把企業(yè)運營過程中的管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)等三個環(huán)節(jié)融合在一起，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的共享，實現(xiàn)對成本數(shù)據(jù)的實時、動態(tài)的監(jiān)控和分析。

首先，應(yīng)解決信息系統(tǒng)中的成本數(shù)據(jù)分類和編碼統(tǒng)一的問題，運用WBS（項目成本分解結(jié)構(gòu)）進(jìn)行編碼，在業(yè)務(wù)統(tǒng)計和財務(wù)核算兩個維度，統(tǒng)一成本分類及代碼，統(tǒng)一成本歸集口徑，確保成本數(shù)據(jù)歸集的及時性、準(zhǔn)確性、完整性;其次，針對單個項目，應(yīng)把項目投標(biāo)成本、施工圖預(yù)算成本、實際成本這三者有機結(jié)合起來，利用ERP中的“成本管理模塊”和信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)歸集、三算對比和及時分析、動態(tài)監(jiān)控的自動化，減少手動編制成本表格的工作。最后，利用ERP技術(shù)，把各個模塊的成本管理數(shù)據(jù)，實時導(dǎo)入財務(wù)核算系統(tǒng)，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)單據(jù)錄入到會計分錄編制直至出具財務(wù)報告的一體化處理方式。

四、結(jié)語

建筑施工企業(yè)的成本管控能力直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭能力。企業(yè)應(yīng)從整體出發(fā)，調(diào)動各部門的主動性、聯(lián)動性、協(xié)作性，提高成本管控水平，企業(yè)還應(yīng)建立和完善成本管理的制度體系和組織體系，推動目標(biāo)責(zé)任成本和全員成本管理理念，充分把握成本管理的預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核等各個環(huán)節(jié)。同時利用信息化技術(shù)，加強成本動態(tài)管理和過程實時管控，持續(xù)不斷提升成本管控能力，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)較高的經(jīng)濟效益水平。

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（作者單位：青建集團股份公司）