霍苗

【摘要】人才是企業(yè)中不可缺少的主干力量，他們有著管理、創(chuàng)造、技術(shù)等綜合能力。在經(jīng)濟日益發(fā)展的今天，企業(yè)之間的競爭也日益激烈，而人才是企業(yè)發(fā)展與擴大的重要力量，所以亟需他們的加入來加速企業(yè)的發(fā)展。因此，要想留住人才是大部分企業(yè)應(yīng)該需要重視的。本文主要探討企業(yè)人才的流失成因以及提出相應(yīng)的措施。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 人才流失 有效對策

在當前社會背景下，一個企業(yè)要想有長遠的發(fā)展，必須要緊跟時代的變化不斷改變企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)人才的培養(yǎng)戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展占娜各的基礎(chǔ)。在企業(yè)的人力資源管理中，需要注意的有兩點，一是對在企業(yè)工作員工的戰(zhàn)略管理，二是關(guān)注組織邊界之外的可能成為自己的企業(yè)人才。在企業(yè)的人力資源管理中，為了留住人，企業(yè)要適時根據(jù)考核目標將他們拉人到企業(yè)內(nèi)部中，根據(jù)培養(yǎng)的目標來調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，既留住了人又可以讓他們推動企業(yè)的發(fā)展。

1、企業(yè)人才流失的成因

1.1 高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展上的分歧

企業(yè)發(fā)展的核心走向是由高層領(lǐng)導(dǎo)所決定的，高層領(lǐng)導(dǎo)都是經(jīng)過公司考核機制后一層一層篩選出來的，那么他們肯定都是有著真才實學(xué)，這些擁有真才實學(xué)的人往往都是他們選擇企業(yè)，而不是企業(yè)選擇他們。在對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展這一目標上，他們的意見都是一致的，會為了企業(yè)的長遠發(fā)展而竭盡全力。簡單來說，就是企業(yè)高層在跟企業(yè)的發(fā)展目標一致時，企業(yè)就會不斷地上升發(fā)展。但是，企業(yè)發(fā)展的占娜洛不是由一個人制定，當企業(yè)上升到一定階段時，尤其是需要過渡跨越的時候和在企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)一定風(fēng)險后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就會出現(xiàn)分歧，這個時候高層領(lǐng)導(dǎo)可能就會“明哲保身”的思想，最終可能會選擇時機“抽身”。

1.2 中層員工晉升空間不夠

進入企業(yè)的人才，除了有著為企業(yè)發(fā)展出力的思想，更希望的是自身的能力能得到重視，在企業(yè)中找尋自身的價值。但是大部分中層員工存在著晉升空間不夠，一方面他們要照顧家人的基本生活，另一方面還要做好工作上面的事。如果中層員工在崗位上呆了很久，卻得不到重視，隨著年齡的增大升遷和漲薪資也遙遙無期。然后中層員工就會另找道路，主動尋找下家，而其它企業(yè)會乘機用高薪來挖人。還有的中層員工積累了一定的經(jīng)驗，在企業(yè)待了很久卻得找不到自身的價值后，就會離開企業(yè)看準時機自己創(chuàng)業(yè)，去創(chuàng)造自己的事業(yè)。

1.3 基層骨干缺乏發(fā)展機會

企業(yè)的核心技術(shù)基本上掌控在基層骨干中，基層骨干擁有著大量的人脈，相當于他們手上有絕大部分的客戶資料。并且基層骨干人員在企業(yè)人職的時長大多很短，如果一個企業(yè)只是注重短暫的利益，忽略企業(yè)自身的發(fā)展，那么基層骨干人員由于看不到企業(yè)的發(fā)展前景，很容易就會產(chǎn)生退縮心理。如果大部分的骨干員工為企業(yè)做事卻得不到發(fā)展的機會，那么他們就會受到內(nèi)心和外界的影響，比如一起參加工作的同事，別人很快就升職加薪被老板重視，而自己的才華不被重視，沒有發(fā)展的空間，出現(xiàn)這種企業(yè)給予發(fā)展平臺不合理時，就會產(chǎn)生不滿情緒，不僅影響工作的進度，還很容易離職另找機會。

1.4 企業(yè)資金不足，員工需求得不到滿足

企業(yè)在發(fā)展過程中，都會遇到或多或少的運營資金不足的現(xiàn)象，尤其是大多從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的中小企業(yè)，資金肯定沒有大企業(yè)雄厚，企業(yè)資金不足就會造成員工的福利減少。人們的心理需要是最基本的需要，在滿足這一過程之后，才會上升到自我實現(xiàn)的方面。如果企業(yè)人才在最基本的需要都沒有滿足的情況下，是不可能出現(xiàn)追求價值的層面，基于此，企業(yè)的提供的工作、基本條件不盡人意的話是不可能吸引、留住人才的，最終造成人才的流失。

1.5 缺少相應(yīng)的激勵機制

激勵機制是人力資源管理中的重點，企業(yè)人才不僅需要獲得物質(zhì)層面上的滿足，還需要在精神上的滿足，最終達到一個自我價值的體現(xiàn)和企業(yè)的良好發(fā)展的結(jié)果?，F(xiàn)如今，大部分的企業(yè)著重強調(diào)眼前的獲利，對于人才的培養(yǎng)不夠重視，不愿意耗費更多的時間在人力資源方面上，人才得不到良性的企業(yè)培訓(xùn)，掌握不到核心技能，最終他們會失去對工作的熱情，不能主動積極地工作。一個好的激勵機制的建設(shè)需要對各方面的體系進行完善，要以“以人為本”的基本觀念出發(fā)，人才得到激勵，就會主動投入到企業(yè)戰(zhàn)略目標建設(shè)當中去。

2、企業(yè)人才流失的危害

企業(yè)人才對于企業(yè)的重要性是不可估量的，意思就是企業(yè)人才決定著企業(yè)發(fā)展的方向兩個是共同進退的。對于企業(yè)來講，人才的走向就是企業(yè)的走向，人才的流失會對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成極大的危害。例如管理方面，企業(yè)的管理層對企業(yè)的經(jīng)營理念有重大的決策權(quán)，企業(yè)管理層的組成是企業(yè)的核心主干力量。因為管理層的人員大多數(shù)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，他們對企業(yè)動態(tài)營業(yè)的設(shè)定決定著企業(yè)的發(fā)展走向，如果上級管理層出現(xiàn)問題，必定會連累到下級員工。因此，企業(yè)管理層的人員出現(xiàn)了流失的情況，下級必定在工作中找不到方向，難以擔(dān)當發(fā)展企業(yè)的責(zé)任。

銷售人才的缺失，帶給企業(yè)的不僅是后續(xù)工作的安排不能及時到位，更多的影響著企業(yè)核心資料的流失。企業(yè)的銷售員工大多掌握著豐富的客戶資料，他們一般占領(lǐng)著大部分的經(jīng)濟市場。銷售人才是企業(yè)市場經(jīng)濟發(fā)展的靈魂人物，意味著他們掌握著企業(yè)發(fā)展客戶的內(nèi)部資料以及企業(yè)市場發(fā)展理念。如果銷售人才造成大批流失的現(xiàn)象，必定會造成企業(yè)核心利益的減少，對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而言，要做好銷售人才的管理以及培養(yǎng)。

企業(yè)的核心技術(shù)掌握在技術(shù)人才的手里，技術(shù)人才雖然不能給企業(yè)帶來大量的實際效益，但從發(fā)展的角度來看，技術(shù)人才在一定程度上是研發(fā)企業(yè)核心項目的。企業(yè)的發(fā)展必定要創(chuàng)造出新的產(chǎn)品才能同其它企業(yè)進行競爭，這種核心項目的開展證明著技術(shù)人才的重要性。當企業(yè)核心人才流失后，企業(yè)的發(fā)展項目就不能開展下去，并且如果他們帶著企業(yè)的核心技術(shù)離開的話，很可能會被對手利用，造成企業(yè)內(nèi)部資料的外泄，其造成的嚴重后果是不言而喻的。

3、企業(yè)人才流失的有效對策

3.1 建立良好的激勵機制

3.1.1 物質(zhì)需要的激勵

企業(yè)人才加入企業(yè)肯定是為了追求高薪待遇，待遇不行也是優(yōu)秀的企業(yè)人才流失的一個重要原因，要想留住優(yōu)秀人才，就需要對薪酬的制度提出相應(yīng)的對策。應(yīng)體現(xiàn)出對他們的渴望，體現(xiàn)出被需要的尊重，并且還要根據(jù)相應(yīng)的規(guī)章制定，按照能力、分工的差異進行薪酬分配。企業(yè)人才在人職時都會有基本工資，在薪酬規(guī)劃制度上可以按能力分配崗位工資，就是根據(jù)崗位的重要性的不同，分配不同的工資.不能全體搞大鍋飯.造成重要崗位企業(yè)人才的心理不滿。福利補貼是員工日常的動力來源，福利不能全體一樣，那么就不能顯出優(yōu)秀人才與普通員工的區(qū)別，可以為企業(yè)做出重大貢獻的優(yōu)秀人才多安排福利補貼，比如保險、旅游、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等補貼，以此來吸引留住他們。福利還包括年終獎，年終獎的數(shù)額一般比較多，那么肯定會有巨大的誘惑力。為了更好地留住人才，可以讓優(yōu)秀人才分有一部分企業(yè)的股權(quán)，使得他們能把自身的利益與企業(yè)的利益掛鉤，從而更好的投入到企業(yè)發(fā)展建設(shè)當中去。

3.1.2 權(quán)利方面的激勵

只要是人才，肯定會有強烈的事業(yè)心，除了經(jīng)濟效益這個追求之外，很多優(yōu)秀人才會把發(fā)展自身價值作為追求。大多數(shù)人跳槽的一個原因就是缺乏個人成就感，只是把業(yè)績作為衡量個人價值的標準。因此，需要給予企業(yè)人才權(quán)利方面的激勵，比如按照考核提升地位，給他相應(yīng)的權(quán)利，讓優(yōu)秀的人才能夠充分施展自己的才華。只要是在業(yè)績方面有突出貢獻地人才都給予提拔。企業(yè)的舞臺是大家共用的，憑個人實力在舞臺演繹，為此，為了防止這方面企業(yè)人才的流失，就需要遺棄以前傳統(tǒng)人力管理按照論資排輩的職位升遷制度，要給優(yōu)秀的企業(yè)人才提供發(fā)揮才能的機會，讓他們能充分滿足個人成就感，在良好的企業(yè)環(huán)境里工作，也就會為企業(yè)發(fā)展出自己做大的努力。

3.1.3 塑造良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化不是企業(yè)開展的娛樂活動等方面的內(nèi)容，它屬于企業(yè)中不可比擬的隱藏資源，企業(yè)如果要健康長遠的發(fā)展，企業(yè)文化的建設(shè)是必要的。一個好的企業(yè)文化可以向社會展示企業(yè)的經(jīng)營狀況和精神面貌。企業(yè)的文化的建立是基于道德層面之上的，道德是靠法律來約束的，企業(yè)也一樣。從一方面來說，企業(yè)制度的完善是靠企業(yè)文化支撐的，企業(yè)制度失靈的時候，就要靠良好的企業(yè)文化來解決。因此，企業(yè)需要建立以人為中心的企業(yè)文化建設(shè)，以文化來因勢利導(dǎo)，激勵員工自發(fā)的投入到企業(yè)發(fā)展中，要讓員工樹立理想信念、價值追求、精神升華的追求目標，然后再匯聚到企業(yè)的發(fā)展目標上來。讓企業(yè)人才把自己個人價值追求與企業(yè)經(jīng)濟利益達到和諧統(tǒng)一的地步，以此來吸引留住人才。

3.2 建立人才管理占娜各

企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的動力來源于人才，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)人力資源管理者明白選擇人才的重要性，需要選擇適合企業(yè)的綜合發(fā)展性的人才，在選拔制度上就要經(jīng)過層層篩選，盡量選擇符合職位要求的人才。對于剛?cè)寺毜男聠T工來說，實習(xí)期使他們熟悉企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及熟悉自身工作職責(zé)，在這個時間內(nèi)，很多員工因為各方面的原因，很容易離職去選擇輕松工作的環(huán)境。因此，要主動地為新員工講解該職位的作用，以及它的上升空間，做好他們的思想工作，保證他們的能力與職位相匹配，減少人才的缺失。企業(yè)發(fā)展的上升空間就是創(chuàng)新，要培養(yǎng)員工激發(fā)他們的創(chuàng)新理念就需要適當?shù)倪M行培訓(xùn)，不定期地請一些專家、業(yè)界知名人士和技術(shù)顧問來進行講課和技術(shù)演示，通過與專家和技術(shù)人員的交流，結(jié)合自身的經(jīng)驗，達到一個靈感的碰撞，以此來提升人才的水平。員工在企業(yè)中不斷地進行實踐，在失敗中吸取教訓(xùn)，進而改變自己，時間越長企業(yè)得到的回報也就越大。因此，要建立人才的管理戰(zhàn)略，從近期和長期規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，而后建立企業(yè)與個人并存的共同愿望，尤其要在培訓(xùn)、上崗、提升上下功夫，從而最大限度激發(fā)他們的工作積極性，發(fā)揮他們的能力，不僅留住了人才，還激發(fā)了他們的創(chuàng)新理念。

3.3 完善企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)

企業(yè)在人才資源管理方面，要建立良好的競爭機制，比如在崗位競爭上，要采取公平、公正的原則，要使為企業(yè)做出重大貢獻的人才得到相應(yīng)的報酬。很多企業(yè)在發(fā)現(xiàn)崗位缺人的現(xiàn)象后，首先想到的不是從企業(yè)內(nèi)部提拔，而是從外部來招聘優(yōu)秀人才，久而久之下去，員工看不到發(fā)展的前途就會造成離職現(xiàn)象的發(fā)生。還有的企業(yè)想到了從內(nèi)部提拔人才，但是由于沒有制定相關(guān)的制度，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)相對來說不夠完善，或者是基于自己的主觀印象，對熟悉的內(nèi)部員工反而看不到他們的優(yōu)點，看到的總是缺點和不足，最終還是會外部招聘奇特人才。覺得外面的新人可能能力更好等等。這樣造成的后果就是對人才的打擊很大，使他們?nèi)鄙傧蛏系膭恿?，對工作的積極性也提高不起來。要盡量從企業(yè)內(nèi)部選拔、提升人才，培養(yǎng)企業(yè)的核心人才隊伍，從選拔制度上來完善企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，讓員工從心里能體會到企業(yè)對他的重視。企業(yè)培養(yǎng)的不僅是技術(shù)方面的人才，更注重的是培養(yǎng)他們正確的價值判斷力，升華自己的人格。對于我們國家的企業(yè)而言，就是要培養(yǎng)這樣的人才，不管企業(yè)發(fā)展是好是壞，從始至終不離不棄，培養(yǎng)員工忠誠的思想，為企業(yè)進行終身服務(wù)的精神境界。

3.4 建立約束機制

3.4.1 合同的約束

任問人才來到企業(yè)中，都必須簽訂詳細的勞動合同，合同的目的是對于人才的流動、企業(yè)的商業(yè)機密以及自身的利益產(chǎn)生沖突時對雙方的保障。首先在法律保障的基礎(chǔ)上要明確規(guī)定，企業(yè)的人才流動不能損害企業(yè)的合法權(quán)益，否則要做出相應(yīng)的賠償，任何人來企業(yè)工作，必須嚴守公司制度，嚴格按勞動法辦事，不能按照自己的意愿說走就走，不顧企業(yè)的發(fā)展。其次在人才自身利益保障中，出現(xiàn)了自身利益受損的情況也要跟企業(yè)進行溝通解決，維護雙方的利益。企業(yè)的商業(yè)機密和技術(shù)專利都是企業(yè)的命脈，利用合同的約束，把人才留住，不僅防止機密的泄露，還能以良好的手段將人才留在企業(yè)。

3.4.2 在激勵機制中體現(xiàn)約束

有的激勵機制的制度就是很好的約束，比如說在權(quán)利的分配上實行期權(quán)，就是一般五年后才能行駛權(quán)利，短時間內(nèi)做好不行，必須要在五年內(nèi)都做好了才可以行權(quán)，這就使短時間內(nèi)人才不至于缺失，在時間上進行約束。還有就是在福利上進行約束，很多企業(yè)為了留住人才都會開出非常多的年終獎，但是很多人在企業(yè)中拿到足夠的資金后就會另起行業(yè)，相當于“卷錢走人”。因此，要在這方面進行約束，比如在年終獎方面，當年發(fā)放的年終獎只能動用30%，其余的錢存在你的賬戶上，但是這個賬戶屬于企業(yè)，三年后才能全部取完。這種約束還可以激勵員工工作認真，今年干的好，不代表明年會提升，如果今年的自標完成后卻損害了企業(yè)明年的利益，這個損失就會從你賬戶上的年終獎進行扣除?；诖?，讓員工三年后才能全部拿完年終獎是有必要的，此種方式的約束，可以約束一些人為了追求短時間的利益，拿錢走人的現(xiàn)象，用內(nèi)部機制的手段來留住人才。

總結(jié)：一個企業(yè)的良好成長決定了企業(yè)員工的發(fā)展，員工的積極到位助長了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在是大數(shù)據(jù)發(fā)展的時代，所有企業(yè)在面對發(fā)展機遇的同時還面臨著巨大的挑戰(zhàn)，人才是企業(yè)競爭的主干力量，是企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢。企業(yè)人才的流失從深層方面剖析就是企業(yè)機制、管理、結(jié)構(gòu)、文化等的因素，因此企業(yè)要保持足夠的重視，完善有效的管理體系、優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，結(jié)合自身的發(fā)展實際情之兄積極培養(yǎng)人才。在實踐管理中不斷地進行改變、重組，以此來制定相應(yīng)的留住人才的戰(zhàn)略，建立優(yōu)秀的企業(yè)人才核心隊伍，不斷吸引人才為企業(yè)的服務(wù)，從而使企業(yè)不斷健康發(fā)展。

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