房晟陶 左謙

所謂的練內(nèi)功，大部分指的就是補(bǔ)“組織能力”的課。形勢(shì)不太好的時(shí)候，一部分企業(yè)終于有時(shí)間和意識(shí)“練內(nèi)功”了。但形勢(shì)不好的時(shí)候練內(nèi)功還來得及嗎？肯定不是所有企業(yè)都來得及。來不及的企業(yè)得壯士斷腕、丟車保帥、死馬當(dāng)作活馬醫(yī)等。對(duì)于已經(jīng)裸泳的企業(yè)，先練點(diǎn)外功穿上短褲，練內(nèi)功的事看機(jī)緣吧。對(duì)于來得及的企業(yè)，冬天的時(shí)候沒有好好練內(nèi)功，夏天的高歌猛進(jìn)可就沒你的份了。

所謂的練內(nèi)功，大部分指的就是補(bǔ)“組織能力”的課。但“內(nèi)功”也不是說練就能練的，也得講究方法。有些練就是瞎練。

練“內(nèi)功”的關(guān)鍵是組織策略

有些公司遇事就喜歡調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)高屋建瓴地考慮了過去、現(xiàn)在和未來，設(shè)計(jì)了新的組織結(jié)構(gòu)，迅速宣布，個(gè)把月就部署到位。新組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意圖確實(shí)很重要，要是錯(cuò)了的話很致命。但是，把戰(zhàn)略意圖想清楚了，從工作量上來說，充其量只是完成了1%，剩下的臟活細(xì)活累活領(lǐng)導(dǎo)就都嗤之以鼻地交給中基層了。領(lǐng)導(dǎo)層只做到這種程度，不僅算不上是練內(nèi)功，連“外練筋骨皮”的水平都沒達(dá)到，基本屬于理個(gè)發(fā)、洗個(gè)澡的水平。真正的“內(nèi)”如血液循環(huán)系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)、消化系統(tǒng)等，一點(diǎn)都沒觸及。

另外，一些公司遇事喜歡“調(diào)整人”和“整肅綱紀(jì)”。調(diào)整人無可厚非，形勢(shì)好的時(shí)候也會(huì)經(jīng)常調(diào)整人。但是，形勢(shì)不好的時(shí)候，很多公司容易讓“酷吏”上位。什么叫“酷吏”？在企業(yè)的語境下，“酷吏”無非就是極端結(jié)果導(dǎo)向但很容易忽視價(jià)值觀的人。這些人的風(fēng)格就是“雷厲風(fēng)行”，善于“亂世用重典”，特別符合短期“整肅綱紀(jì)”的心理需求。有智慧的企業(yè)家一定要慎用“酷吏”。一旦大量“酷吏”上位，那就是“揮刀自宮”式地練內(nèi)功了。

那么，該怎么練內(nèi)功呢？練內(nèi)功的關(guān)鍵和前提是更新你的“組織策略”。經(jīng)歷了冷熱、起伏之后，一些根本性的組織問題才可以真正地被深入思考、認(rèn)真討論?？梢哉f，形勢(shì)不好的時(shí)候反而是產(chǎn)生真正的組織策略的機(jī)會(huì)期。對(duì)于一些年輕的公司來說，這是第一次產(chǎn)生真正的組織策略的機(jī)會(huì)期。要注意，這個(gè)機(jī)會(huì)期也不會(huì)長(zhǎng)，因?yàn)楹昧藗叹蜁?huì)忘了疼。那么，組織策略都包含哪些內(nèi)容呢？

使命、愿景、價(jià)值觀的返璞歸真。沒遇到困難的時(shí)候，使命、愿景、價(jià)值觀是很容易得到擁護(hù)的。但形勢(shì)好的時(shí)候，這種擁護(hù)實(shí)際上只是不反對(duì)而已。經(jīng)歷了起伏和冷熱之后，核心領(lǐng)導(dǎo)人以及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能更認(rèn)真地總結(jié)及反省使命、愿景、價(jià)值觀，真正找到想干、應(yīng)干、能干的交集。

經(jīng)營(yíng)管理原則的豐富。缺乏經(jīng)營(yíng)管理原則支撐的使命、愿景、價(jià)值觀很容易就是口號(hào)和愿望。原則是用來指導(dǎo)如何處理實(shí)際工作中的具體問題的，比如如何處理刁鉆的客戶、如何對(duì)待供應(yīng)商、如何處理長(zhǎng)短期的平衡、如何對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、如何對(duì)待創(chuàng)新中的錯(cuò)誤等。這些都是員工在日常工作中會(huì)遇到的問題。對(duì)于這些問題，使命、愿景、價(jià)值觀往往遠(yuǎn)水解不了近渴。經(jīng)歷了起伏和冷熱，這些問題才會(huì)尖銳地出現(xiàn)，其重要性和必要性才可能被認(rèn)真對(duì)待。這時(shí)候，經(jīng)營(yíng)管理原則才能真正地形成。

公司級(jí)競(jìng)爭(zhēng)能力的選擇。是差異化產(chǎn)品、客戶親密，還是低成本？服務(wù)于什么客戶？增加什么價(jià)值？經(jīng)歷了起伏之后，核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才更愿意有所取舍并達(dá)成共識(shí)。

組織地圖/文化地圖。我們雖然是一個(gè)公司，但是很可能不是一個(gè)組織。我們有多少組織？我們?cè)试S亞文化嗎？我們有能力讓亞文化之間和諧共處嗎？不同組織靠什么凝聚起來？哪些組織需要去掉？

組織能力建設(shè)策略。如果用一個(gè)公式來表現(xiàn)：組織能力=f（人才，文化，系統(tǒng)，工具/設(shè)備/AI，X）。對(duì)于本公司，要想在下一個(gè)周期中取勝，組織能力建設(shè)的重點(diǎn)要素是什么？是人才、文化，還是系統(tǒng)？或者是工具/設(shè)備/AI？經(jīng)歷了起伏之后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)對(duì)關(guān)鍵要素的排序以及如何組合（即如何設(shè)置這個(gè)F函數(shù)）有更清醒的認(rèn)識(shí)。

人才策略。如果人才是本企業(yè)組織能力的關(guān)鍵要素，那么究竟是哪類人才？新階段的新標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的？如何變革？如何建立能持續(xù)供應(yīng)及培養(yǎng)這種人才的系統(tǒng)“功能”？

組織氣質(zhì)。使命、愿景、價(jià)值觀可以保持穩(wěn)定，但組織的氣質(zhì)可以有階段性變化?，F(xiàn)階段組織需要什么樣的氣質(zhì)？比如，有“積極求勝”這樣一個(gè)價(jià)值觀，但氣質(zhì)可以根據(jù)內(nèi)外形勢(shì)選擇穩(wěn)健或者敢沖敢闖。

系統(tǒng)。如果系統(tǒng)是本企業(yè)組織能力的關(guān)鍵要素，那么哪些是“戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)”，需要優(yōu)先及重點(diǎn)投入？

工具/設(shè)備/AI。哪些工具和設(shè)備需要迭代更新？哪些是公司發(fā)展所需要的關(guān)鍵技術(shù)能力？哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可以被AI提升效率？要做出哪些投資？

組織想象。我們能為員工提供什么，不能提供什么？我們希望員工在組織里有怎樣的體驗(yàn)？組織想象與所在行業(yè)并無必然聯(lián)系。它更多取決于核心領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀：我想創(chuàng)造一個(gè)什么樣的小社會(huì)？與核心領(lǐng)導(dǎo)人的組織想象匹配的組織策略更容易得以施行。

核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。這是個(gè)重要的組織問題。核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力就是組織的天花板。他們過去的學(xué)習(xí)方式有什么問題？如何改進(jìn)學(xué)習(xí)方式及學(xué)習(xí)效果？核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)用什么樣的機(jī)制討論及決策組織問題？如何集體學(xué)習(xí)成長(zhǎng)？

沒有以上這些對(duì)于組織策略的深入思考，“練內(nèi)功”就是個(gè)口號(hào)而已，很容易停留在“外練筋骨皮”的狀態(tài)。如果你承擔(dān)著高管的職責(zé)，但對(duì)上面列舉的事情根本就是“無感”，那你確實(shí)應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)。注意，在本文中我用了“組織策略”而不是“組織戰(zhàn)略”。這是因?yàn)榻M織方面的工作不是靠一兩個(gè)“大動(dòng)作”就可以萬事大吉的，尤其是在形勢(shì)不好的時(shí)候。“策略”比“戰(zhàn)略”更符合組織方面工作的特點(diǎn)。

組織方法論的層次

本文從方法論層次的角度去解讀很多組織方面的挑戰(zhàn)，比如創(chuàng)始人兼CEO與CHO/人力資源副總裁（HRVP）難以同頻、對(duì)話，經(jīng)常一拍兩散等現(xiàn)象。方法論錯(cuò)層、缺層及同一層次的互不兼容，都會(huì)使高效的討論和對(duì)話難以產(chǎn)生。

我們?cè)囍呀M織方面的方法論分為五個(gè)層次來構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)單的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”。組織方法論的層數(shù)（layers）不一樣，你處理組織問題的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”（neural networks）的結(jié)構(gòu)就不一樣，由此產(chǎn)生的“算法”（algorithm）自然就不一樣。一級(jí)問題視角及一級(jí)方法論，我們可以稱其為“創(chuàng)始人兼CEO層次”。

1.創(chuàng)始人兼CEO層次

創(chuàng)始人兼CEO首先關(guān)注的問題是“如何創(chuàng)建一個(gè)企業(yè)”，需要的是創(chuàng)建企業(yè)的方法論。如果用公式來簡(jiǎn)單表達(dá)的話，創(chuàng)始人需要一個(gè)類似“企業(yè)=f（產(chǎn)品/服務(wù)，使命/愿景，技術(shù)，組織，資本，X）”這樣的創(chuàng)業(yè)方法論。創(chuàng)始人兼CEO要把產(chǎn)品/服務(wù)、資本、組織等不同類的要素組合起來成為一個(gè)整體。

在這個(gè)一級(jí)問題視角及方法論層次上，“組織”只是其中要素之一。要素之間有代償作用。如果其他要素如“資本”做得好，對(duì)“組織”這個(gè)要素的要求就會(huì)降低。這個(gè)一級(jí)方法論解決了“組織”這個(gè)要素在整體中的要求和定位問題。但要達(dá)到對(duì)“組織”這個(gè)要素的要求和定位，需要下一級(jí)的方法論。

2.首席組織官層次

二級(jí)問題視角及二級(jí)方法論，我們可以稱其為“首席組織官層次”。這個(gè)層次要解決的問題是“如何建立或迭代組織”，需要的是建立或迭代組織的方法論。要回答的問題包括：誰來領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作？什么是組織？什么是組織能力？建立組織要考慮哪些要素？建立組織與管理組織有什么不同？

如果用公式來簡(jiǎn)單表達(dá)的話，首席組織官需要一些類似“建立或迭代組織=f（首席組織官，組織模型，組織系統(tǒng)，組織策略，變革藝術(shù)，創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力，X）”“組織能力=f（人才，文化，流程/機(jī)制/系統(tǒng)，工具/設(shè)備/ AI，X）”等這樣的組織方法論。

上一段這兩個(gè)公式里面的要素不像“企業(yè)=f（產(chǎn)品/服務(wù)，使命、愿景、價(jià)值觀，組織，資本，X）”這個(gè)公式里面的要素那么容易理解，所以還要解釋什么是組織系統(tǒng)，都有哪些組織系統(tǒng)，如何選擇本組織的關(guān)鍵組織系統(tǒng)，什么是組織模型，什么是組織策略，建立組織為什么需要變革藝術(shù)，建立組織為什么需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力等。

在這個(gè)二級(jí)問題視角及方法論層次上，“組織系統(tǒng)”只是其中要素之一。要素之間有代償作用。如果其他要素如“組織策略”“創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力”方面做得好，對(duì)“組織系統(tǒng)”的要求就會(huì)降低。這個(gè)二級(jí)方法論解決了對(duì)類似“組織系統(tǒng)”這樣的個(gè)體要素的要求和定位問題。但具體來說如何達(dá)到對(duì)“組織系統(tǒng)”這些個(gè)體要素的要求和定位，需要再下一級(jí)的方法論。

3.首席人力資源官層次

三級(jí)問題視角及三級(jí)方法論，我們可以稱其為“首席人力資源官層次”。順著二級(jí)方法論里舉的“組織系統(tǒng)”這個(gè)例子講，在第三層次要解決的問題就比如如何建立一個(gè)人才選育用留系統(tǒng)，如何塑造文化。這需要一個(gè)建立組織系統(tǒng)的方法論。

如果用公式來簡(jiǎn)單表達(dá)的話，首席人力資源官（CHO）需要類似“建立組織系統(tǒng)=f（功能/目標(biāo)，關(guān)系/連接，要素/部件，價(jià)值觀/原則，變革管理，X）”“人才選育用留系統(tǒng)=f（人才類型，人才標(biāo)準(zhǔn)，人才獲取，能力與潛力的關(guān)系，評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)與任用的關(guān)系，淘汰，標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)和淘汰的關(guān)系，X）”這樣的系統(tǒng)方法論。

這兩個(gè)方法論要回答的問題包括：為什么功能/目標(biāo)對(duì)系統(tǒng)很重要？為什么只有要素形不成系統(tǒng)？為什么關(guān)系/連接很重要？?jī)r(jià)值觀與組織系統(tǒng)是什么關(guān)系？具體到人才選育用留系統(tǒng)，這個(gè)人才選育用留系統(tǒng)要達(dá)成什么樣的功能/目標(biāo)？“淘汰”是個(gè)重要功能/目標(biāo)嗎？它有哪些關(guān)鍵要素/部件，比如“標(biāo)準(zhǔn)”是關(guān)鍵要素/部件嗎？“評(píng)價(jià)”是關(guān)鍵要素/部件嗎？“人才獲取”是關(guān)鍵要素/部件嗎？它有哪些關(guān)鍵連接，比如“標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)和淘汰的關(guān)系”是關(guān)鍵連接嗎？

在這個(gè)三級(jí)方法論層次上，對(duì)人才選育用留系統(tǒng)來說，“人才標(biāo)準(zhǔn)”只是其中的單個(gè)要素。如果其他要素如“淘汰”“人才獲取”，關(guān)鍵連接如“標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)和淘汰的關(guān)系”做得很好，對(duì)于“人才標(biāo)準(zhǔn)”本身的要求就會(huì)降低。這個(gè)三級(jí)方法論解決了對(duì)“人才標(biāo)準(zhǔn)”等要素的要求和定位問題。但具體來說如何達(dá)到對(duì)“人才標(biāo)準(zhǔn)”的要求和定位，需要再下一級(jí)的方法論。

4.人力資源副總裁層次

四級(jí)問題視角及四級(jí)方法論，我們可以稱其為“人力資源副總裁層次”。順著三級(jí)方法論里舉的“人員標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)例子講，在第四層次上要解決的問題就是“如何建立人才標(biāo)準(zhǔn)”，這就需要關(guān)于“人才標(biāo)準(zhǔn)”的專業(yè)及工作方法論。如果用公式來簡(jiǎn)單表達(dá)的話，人力資源副總裁（HRVP）需要類似“人才標(biāo)準(zhǔn)=f（通用素質(zhì)能力，職能素質(zhì)能力，專業(yè)能力，價(jià)值觀要求，職業(yè)序列及等級(jí)，X）”這樣的方法論。

在這個(gè)四級(jí)方法論層次上，對(duì)“人才標(biāo)準(zhǔn)”這件事情來說，“通用素質(zhì)能力”只是其中的單個(gè)要素。要素之間有代償作用。如果其他要素如“職能素質(zhì)能力”“價(jià)值觀要求”做得很好，對(duì)于“通用素質(zhì)能力”本身的要求就會(huì)降低。這個(gè)四級(jí)方法論解決了對(duì)“通用素質(zhì)能力”等要素的要求和定位問題。但具體來說如何達(dá)到對(duì)“通用素質(zhì)能力”的要求和定位，需要再下一級(jí)的方法論。

5.人力資源總監(jiān)層次

五級(jí)問題視角及五級(jí)方法論，我們可以稱其為“人力資源總監(jiān)層次”。繼續(xù)第四層次的“通用素質(zhì)能力”的舉例，在第五層次上要解決的問題就是“如何開發(fā)通用素質(zhì)能力”，這就需要相應(yīng)的工作及專業(yè)方法論。

如果用公式來簡(jiǎn)單表達(dá)的話，人力資源總監(jiān)（HRD）需要類似“開發(fā)通用素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)=f（高績(jī)效員工訪談，領(lǐng)導(dǎo)人人才審美，下一階段戰(zhàn)略需求，實(shí)際使命、愿景、價(jià)值觀，外部同行業(yè)對(duì)標(biāo)，聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司，X）”這樣的方法論。

問題視角和方法論的層次還可以向六級(jí)、七級(jí)分解下去，直至最后輸出、收口到每個(gè)具體的員工身上。實(shí)際上，還可以向上溯源。比如，也可以有零級(jí)的組織方法論，那就是創(chuàng)始人兼CEO對(duì)于人生幸福和成功的方法論了。

分層很重要，不同的人會(huì)有不同的分層。不同的分層會(huì)導(dǎo)致不同的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”及“算法”。關(guān)于以上的分層，有人會(huì)挑戰(zhàn)，HRVP層次與CHO層次真的可以區(qū)分嗎？我認(rèn)為這兩個(gè)層次是有明顯不同的。CHO必須是向一個(gè)獨(dú)立公司的CEO匯報(bào)的，而HRVP往往向一個(gè)大的分公司總經(jīng)理匯報(bào)，比如向一個(gè)大公司里面的大老板或者500強(qiáng)外企中國(guó)區(qū)的總裁匯報(bào)。這兩種場(chǎng)景下的實(shí)質(zhì)挑戰(zhàn)是很不一樣的。同理，CHO與首席組織官也是有明顯不同的。簡(jiǎn)單來說，只是管理一個(gè)已經(jīng)成形的組織，沒有經(jīng)歷過“建立組織”階段的CHO很難實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)于首席組織官功能。

有些人還會(huì)問，在這種“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”里面，是不是必須在上一層次做好后才能到下一個(gè)層次？不是的，這就是系統(tǒng)的奇妙之處，這個(gè)“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”有很強(qiáng)的自適應(yīng)能力。任何一個(gè)層次上的有質(zhì)量的工作都可能促進(jìn)相鄰層次的進(jìn)化。比如，如果在第四層次的“人才標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)部件要素上做得比較好，不僅第三層次的“人才選育用留系統(tǒng)”會(huì)更有機(jī)會(huì)做好，第三層次中與“人才選育用留系統(tǒng)”并列的其他系統(tǒng)如“文化管理系統(tǒng)”“績(jī)效管理系統(tǒng)”都可能被帶動(dòng)起來，最后使所有組織系統(tǒng)都加強(qiáng)。第三層次“組織系統(tǒng)”的整體加強(qiáng)又會(huì)向上影響到第二層次，促進(jìn)與“組織系統(tǒng)”并列的“組織策略”的進(jìn)化。如此種種，有很多可能，難以完全預(yù)測(cè)和控制。

這種組織方法論的分層及“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”可以解釋很多問題。比如，它可以解釋為什么創(chuàng)始人兼CEO與HRVP很難同頻、對(duì)話，經(jīng)常一拍兩散。

想象以下場(chǎng)景：一個(gè)只具備一級(jí)問題視角而且一級(jí)方法論都還沒搞清楚的創(chuàng)始人兼CEO，與一個(gè)具備四級(jí)問題視角及四級(jí)方法論的HRVP，他們?cè)趺床拍苓M(jìn)行建設(shè)性的討論和共創(chuàng)？難道靠溝通能力及人際技巧就能解決方法論的問題？甚至，能有一個(gè)四級(jí)問題視角及方法論的HRVP已經(jīng)算是很好的了。對(duì)于創(chuàng)業(yè)小公司來說，能吸引一個(gè)五級(jí)問題視角及方法論的HRD就不錯(cuò)了。一個(gè)擁有一級(jí)的視角及方法論者與一個(gè)擁有五級(jí)的視角及方法論者如何討論問題？能同頻及對(duì)話才怪。

如果只是錯(cuò)層，還沒那么復(fù)雜，至少大家還承認(rèn)有第二層、第三層。我觀察到的現(xiàn)象是，大部分創(chuàng)始人兼CEO以及資深的HRVP會(huì)結(jié)構(gòu)性地忽略二級(jí)問題視角及方法論，很多人甚至連三級(jí)問題視角及方法論也會(huì)忽略。這樣，他們就從一級(jí)問題視角及方法論直接到了四級(jí)、五級(jí)問題視角及方法論。這種嚴(yán)重的缺層會(huì)導(dǎo)致“組織算法”上的粗糙和低效，使難以同頻及一拍兩散的現(xiàn)象更加嚴(yán)重。

怎么辦？我們可以想到的解決方案是：創(chuàng)始人兼CEO必須下探1-2個(gè)層次，掌握二級(jí)問題視角及方法論（COO層次），并對(duì)三級(jí)問題視角及方法論有所理解（CHO層次）。HRVP必須上探1-2個(gè)層次，掌握三級(jí)問題視角及方法論（CHO層次），并對(duì)二級(jí)問題視角及方法論（COO層次）有充分理解。很多HRVP也結(jié)構(gòu)性地忽略了二級(jí)問題視角及方法論，試圖以四級(jí)、五級(jí)方法論解決二級(jí)問題。與此同時(shí)，也要對(duì)其他業(yè)務(wù)高管進(jìn)行培訓(xùn)，他們也需要理解二級(jí)問題視角及方法論（COO層次）。

理解了有什么用？理解了不一定會(huì)做對(duì)，但會(huì)減少無知無畏地做錯(cuò)，以及互相甩鍋。這樣，創(chuàng)始人兼CEO下探，HRVP上探，其他業(yè)務(wù)高管伸手相助，大家共同實(shí)現(xiàn)首席組織官功能的概率就大大提高了。還有另外一個(gè)關(guān)鍵問題：除了錯(cuò)層、缺層外，在同一層次的問題視角及方法論中，會(huì)不會(huì)也容易產(chǎn)生很多矛盾？是的，這也是非?？赡艿摹?/p>

你還有可能是受你以前的組織經(jīng)驗(yàn)的影響。比如，如果你一直在一個(gè)投行工作，你肯定會(huì)非常理解“人才”的重要性，而對(duì)于“組織”對(duì)一個(gè)大型企業(yè)的重要性，你可能沒有直觀理解?；蛘?，你以前是在一個(gè)偏資源型的房地產(chǎn)公司工作，你可能就會(huì)對(duì)“技術(shù)”對(duì)于企業(yè)成功的重要性沒有深刻認(rèn)識(shí)?；蛘?，你的主要組織經(jīng)驗(yàn)是在經(jīng)濟(jì)企業(yè)。如果你曾在非營(yíng)利組織或社會(huì)企業(yè)工作過，你就會(huì)更容易理解“使命/愿景”對(duì)于一個(gè)企業(yè)/機(jī)構(gòu)的重要性，如此等等。

總結(jié)一下，無論是方法論缺層、錯(cuò)層，還是同一層次方法論的互不兼容，都會(huì)產(chǎn)生很多組織上的矛盾及低效。實(shí)際上，這種現(xiàn)象在任何事情上都可能發(fā)生，只是在“組織”這種相對(duì)最沒有明確的“對(duì)錯(cuò)”之分的事情上，更容易發(fā)生。在遇到這種事情的時(shí)候，建議當(dāng)事人著重厘清及反省彼此在方法論層面上的不同及能力缺失，而不是一味地向“政治”及“態(tài)度”歸因。

最后，我們順便還可以討論另一個(gè)問題：是不是必須先成為HRVP才能成為CHO及首席組織官？我認(rèn)為不一定。有志成為首席組織官的HRD，也可以去做一個(gè)獨(dú)立的小公司的HR Head。在這種崗位上的歷練會(huì)更快地幫助你獲得三級(jí)及二級(jí)問題視角，并倒逼你學(xué)習(xí)三級(jí)及二級(jí)方法論。當(dāng)然，絕對(duì)不能忽視HRVP層面的能力訓(xùn)練。不然即使有了CHO、首席組織官視角，也不容易實(shí)現(xiàn)其所應(yīng)有的作用。

對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)始人兼CEO來說，這一點(diǎn)意味著在尋找組織方面的伙伴時(shí)，你不必老想著從大公司尋找那種“資深人員”。盡管“資深人員”在經(jīng)驗(yàn)積累方面更接近CHO以及首席組織官，但他們?cè)趩栴}視角及方法論上也不一定能更快跨越四級(jí)HRVP視角。

另外，也可以考慮將建立組織方面的職責(zé)交給非HR人員。如果HR人員不能有二級(jí)、三級(jí)視角，讓在業(yè)務(wù)領(lǐng)域中體現(xiàn)出了二級(jí)、三級(jí)視角的業(yè)務(wù)高管轉(zhuǎn)做組織工作也是個(gè)不錯(cuò)的選擇。問題視角及方法論上達(dá)不到二級(jí)、三級(jí)層次的HR，在四級(jí)、五級(jí)層面做得非常專業(yè)也只會(huì)事倍功半。

本文作者房晟陶是首席組織官創(chuàng)始人，龍湖集團(tuán)原執(zhí)行董事兼首席人力資源官，寶潔（P&G）原人力資源高級(jí)經(jīng)理，25年來致力于研究組織、文化及領(lǐng)導(dǎo)力；左謙是首席組織官聯(lián)合創(chuàng)始人，龍湖集團(tuán)人力資源部原副總經(jīng)理。