寧高寧

企業(yè)戰(zhàn)略從哪里來(lái)

戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問(wèn)題。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個(gè)組織成熟發(fā)展的第一項(xiàng)成果。

舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個(gè)公司每一家的市值幾乎等于中國(guó)石化+中國(guó)移動(dòng)，超過(guò)4000億美元、差不多3萬(wàn)億人民幣，而中國(guó)石化和中國(guó)移動(dòng)都是不到2萬(wàn)億人民幣的市值。

阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個(gè)公司的人，都不是中國(guó)人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權(quán)。馬云只占7%-8%股權(quán)，馬化騰占10%左右。

我開(kāi)玩笑說(shuō)，這是典型的中國(guó)人打工打成首富，為什么會(huì)這樣？

他們?cè)谧罾щy、最需要錢(qián)的時(shí)候，中國(guó)投資者沒(méi)有人投資，從戰(zhàn)略來(lái)講，沒(méi)有人認(rèn)識(shí)到這個(gè)公司的成長(zhǎng)性和未來(lái)潛力。

這不是賺錢(qián)問(wèn)題，是戰(zhàn)略問(wèn)題。

在戰(zhàn)略思考上，有沒(méi)有真正考慮成長(zhǎng)性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展?jié)摿?，而不是不賺錢(qián)就趕緊賣(mài)掉，這是戰(zhàn)略形成的動(dòng)力。

戰(zhàn)略是什么

企業(yè)戰(zhàn)略的理論家非常多，幾乎企業(yè)里每個(gè)人都講戰(zhàn)略，所有的咨詢(xún)公司都叫戰(zhàn)略咨詢(xún)公司。企業(yè)里面，有營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，甚至還有培訓(xùn)戰(zhàn)略，包括后勤都有戰(zhàn)略。那么，戰(zhàn)略到底是什么？有定位說(shuō)、目標(biāo)說(shuō)、資源說(shuō)、創(chuàng)新說(shuō)、組織說(shuō)、轉(zhuǎn)型說(shuō)等等不同理論流派。

德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過(guò)最有效的管理，用最小的資源達(dá)到最大回報(bào)的過(guò)程。戰(zhàn)略的根本是一種增長(zhǎng)方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達(dá)成企業(yè)的增長(zhǎng)。對(duì)于多元化集團(tuán)而言，集團(tuán)總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元，可以運(yùn)用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

第一步，描述愿景及企業(yè)使命；第二步，市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析；第三步，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及情報(bào)系統(tǒng)的建立；第四步，客戶(hù)群細(xì)分及價(jià)值鏈分析；第五步，分析自我能力及目標(biāo)的時(shí)段性；第六步，戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理；第七步，與定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置；第八步，管理效率及管理工具的實(shí)施；第九步，構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第十步，戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整。

通過(guò)10個(gè)步驟，一步一步有邏輯地形成戰(zhàn)略。

每年企業(yè)都用十步法，把戰(zhàn)略過(guò)一遍，每年做預(yù)算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對(duì)不對(duì)，行業(yè)對(duì)不對(duì)，怎么做下去，還是不該做下去了。

戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系

前面說(shuō)的是怎么做事。怎么做好，戰(zhàn)略就和執(zhí)行聯(lián)系起來(lái)了。同樣的戰(zhàn)略選擇、行業(yè)選擇及定位、資源投入、市場(chǎng)環(huán)境，但得到的結(jié)果不同。這是因?yàn)椋瑘F(tuán)隊(duì)成員、組織方式、體制效率不一樣?；蛘哒f(shuō)，戰(zhàn)略一樣，執(zhí)行不同，企業(yè)就不同了。因此，戰(zhàn)略和執(zhí)行都要好，都要到位。

實(shí)際上在企業(yè)里最糾結(jié)的就是這個(gè)。我到中化以后，把戰(zhàn)略部改為創(chuàng)新與戰(zhàn)略部，把過(guò)去的評(píng)價(jià)考核部門(mén)改為戰(zhàn)略執(zhí)行部。我覺(jué)得這兩個(gè)部門(mén)的關(guān)系，是企業(yè)里最難的兩個(gè)關(guān)系，就是戰(zhàn)略和執(zhí)行。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實(shí)際做到的東西，往往差了60%-70%。

因?yàn)榻M織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，和戰(zhàn)略執(zhí)行都出現(xiàn)偏差。反過(guò)來(lái)，有的中層很能干，基層非常有活力，最終推動(dòng)、補(bǔ)充和挽救了戰(zhàn)略也很有可能，完全看一個(gè)組織系統(tǒng)里是怎么來(lái)管理這個(gè)事情。

所以，人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的連結(jié)點(diǎn)，這是最大的連結(jié)點(diǎn)。

企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最為核心的要素，人來(lái)執(zhí)行，人來(lái)組織。在企業(yè)管理中，有個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)有個(gè)成力系統(tǒng)。想不想去做，就是有沒(méi)有動(dòng)力系統(tǒng)；能不能做好，就是有沒(méi)有成力系統(tǒng)。高層管理和中下層管理職責(zé)有不同區(qū)分，越是戰(zhàn)略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個(gè)系統(tǒng)，不斷的循環(huán)，不斷的自我更新。

戰(zhàn)略方向的調(diào)整、資源的獲取及配置，團(tuán)隊(duì)的組建及構(gòu)架，目標(biāo)預(yù)算及評(píng)估考核，再到產(chǎn)品、技術(shù)、成本，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道、客戶(hù)、消費(fèi)者及市場(chǎng)份額，戰(zhàn)略就逐步地與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。

這個(gè)邏輯很清晰。如果企業(yè)選擇錯(cuò)了行業(yè)，想通過(guò)經(jīng)營(yíng)解決很難。因?yàn)槭菓?zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問(wèn)題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。

市場(chǎng)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營(yíng)銷(xiāo)。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來(lái)說(shuō)，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

人在企業(yè)中的作用

在企業(yè)里，說(shuō)到戰(zhàn)略，說(shuō)到任何一個(gè)業(yè)務(wù)決策時(shí)，都要假設(shè)人的存在，假設(shè)人是有能力的。

在真正的管理學(xué)里，人就是全部，比如德魯克，全都是在說(shuō)人。也許你會(huì)說(shuō)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、成本……這些都不提人了，為什么？

因?yàn)槿耸撬衅渌芾硇袨榈那疤?，假設(shè)你已經(jīng)擁有了最好的團(tuán)隊(duì)、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，然后再來(lái)說(shuō)其他做事情的方法。

但我們的問(wèn)題是，往往這個(gè)假設(shè)不存在。我們已經(jīng)決定了應(yīng)該怎么做，但等我們返回來(lái)才知道，從能力到動(dòng)力、到專(zhuān)業(yè)性都不夠，這就有問(wèn)題了，所以說(shuō)人是管理的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。

“以人為本”“人在上”“人本主義”，見(jiàn)物一定要思人，這實(shí)際是對(duì)管理的基本要求。

6S管理體系

*戰(zhàn)略單元管理體系（B U、事業(yè)部）。

什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先它有本身行業(yè)的戰(zhàn)略性，其次它有對(duì)戰(zhàn)略的理解和驅(qū)動(dòng)性在里面。

*全面預(yù)算體系（分析業(yè)務(wù)、市場(chǎng)）。

過(guò)去編預(yù)算是財(cái)務(wù)部編預(yù)算，現(xiàn)在就不是，有企業(yè)甚至只做工作計(jì)劃不做預(yù)算，明年做什么、賣(mài)什么產(chǎn)品、占多少市場(chǎng)。不再把數(shù)算出來(lái)，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)算出來(lái)也基本上是造出來(lái)的。全面預(yù)算系統(tǒng)是真正把業(yè)務(wù)搞清楚。

*管理報(bào)告體系（當(dāng)期、主業(yè)、真實(shí)）。

過(guò)去都有財(cái)務(wù)報(bào)表，但是拿財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)管理不行，因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表把歷史上非現(xiàn)金性的、會(huì)計(jì)處理的東西都做到一起，很難評(píng)價(jià)。而管理報(bào)告系統(tǒng)剔除歷史、會(huì)計(jì)原則等，專(zhuān)管對(duì)主業(yè)的當(dāng)期競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)。這樣團(tuán)隊(duì)的責(zé)任很清晰，而且很容易評(píng)價(jià)。

*審計(jì)體系（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)合規(guī)建設(shè)）。

審計(jì)體系是內(nèi)部審計(jì)，主要以合規(guī)性審計(jì)為主。比方我給別人放賬、貸款，把貨賣(mài)了錢(qián)沒(méi)有收回來(lái)，這個(gè)會(huì)計(jì)是審不出來(lái)的，但從企業(yè)來(lái)講需要考慮這個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)該如何放款、負(fù)債比例不能高多少。

*業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系（標(biāo)桿、市場(chǎng)、歷史）。

對(duì)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)過(guò)去靠預(yù)算。你說(shuō)今年要賺1個(gè)億，到年底賺了1.2億，表?yè)P(yáng)你一下，賺了8000萬(wàn)，批評(píng)一下，這樣預(yù)算就變成了討價(jià)還價(jià)的系統(tǒng)。而所謂以標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)、歷史來(lái)評(píng)價(jià)，預(yù)算評(píng)價(jià)只占10%到15%，預(yù)算做完了，達(dá)到預(yù)算了，只能得15分，還有85分，怎么辦？一定是依據(jù)市場(chǎng)、歷史、標(biāo)桿的評(píng)價(jià)。

*管理團(tuán)隊(duì)及經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系（團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、潛力）。

企業(yè)最難的事情，就是戰(zhàn)略性的投資要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期，可能三到五年甚至以上的培育，渡過(guò)困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒(méi)人想干的事情，但是最應(yīng)該讓最好的人去做的事情。否則企業(yè)這一年盈利了，人走了，事也沒(méi)了；企業(yè)換了個(gè)班子，企業(yè)就不行了；企業(yè)做了幾個(gè)交易型的生意掙了錢(qián)，但并沒(méi)有戰(zhàn)略性基礎(chǔ)，企業(yè)也無(wú)法被拉到增長(zhǎng)軌道上來(lái)。所以怎么樣評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理？賺錢(qián)的就一定是好經(jīng)理？不一定，不賺錢(qián)的是不是壞經(jīng)理？更不一定。

這有一個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評(píng)價(jià)。把這六點(diǎn)連在一起，運(yùn)營(yíng)就開(kāi)始了，每年都會(huì)分解成投資、評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

五步組合論

剛剛我說(shuō)企業(yè)是渾然一體的，但在MBA課程里面，就變成戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、成本會(huì)計(jì)等等不同的課程，沒(méi)有把企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系講清楚。

比如：成本和戰(zhàn)略什么關(guān)系？人和戰(zhàn)略什么關(guān)系？團(tuán)隊(duì)和成本什么關(guān)系？技術(shù)和團(tuán)隊(duì)什么關(guān)系？

通過(guò)五步組合論，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)企業(yè)是這么循環(huán)的，有邏輯關(guān)系和前后路徑。當(dāng)然這種循環(huán)是動(dòng)態(tài)的，同時(shí)大循環(huán)里面還有很多小循環(huán)。

第一步是選經(jīng)理人。

企業(yè)里幾乎從所有制、股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東價(jià)值取向、法人治理結(jié)構(gòu)、公司董事會(huì)、企業(yè)目標(biāo)/使命、社會(huì)環(huán)境等等，所有活動(dòng)最終的決策就是企業(yè)負(fù)責(zé)人。但是企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的決策，就是以股東的價(jià)值取向和偏好，通過(guò)董事會(huì)選出經(jīng)理人。把人選出來(lái)，我認(rèn)為基本上80%決定了企業(yè)命運(yùn)。

第二步是組建團(tuán)隊(duì)。

選出的經(jīng)理人一定要有比較強(qiáng)的組建團(tuán)隊(duì)的能力，也要給他一定的發(fā)揮的權(quán)利，否則沒(méi)有發(fā)揮余地，做事情就會(huì)有借口，動(dòng)力就減弱了。

第三步是發(fā)展戰(zhàn)略。

為什么戰(zhàn)略不是初始就有的？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是初始的，只有好團(tuán)隊(duì)才有好戰(zhàn)略出來(lái)。戰(zhàn)略不是天上掉下來(lái)，不是某個(gè)人定下來(lái)的，一定是有機(jī)、協(xié)同、充滿(mǎn)活力的團(tuán)隊(duì)制定戰(zhàn)略出來(lái)的。

第四步是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

MBA的課程90%都在講這一塊，包括產(chǎn)品、技術(shù)、成本、價(jià)格、市場(chǎng)、品牌、人才、資金、營(yíng)運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)等等。

第五步是價(jià)值創(chuàng)造。

企業(yè)是多目標(biāo)的，包含了企業(yè)本身、社會(huì)以及黨領(lǐng)導(dǎo)下國(guó)有企業(yè)屬性帶來(lái)的目標(biāo)。此外，股東、員工、客戶(hù)、合作伙伴、公眾、資本市場(chǎng)……這些目標(biāo)都要平衡起來(lái)。

對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)不是單一的，也不僅僅是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，而是從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、客戶(hù)、人文都有評(píng)價(jià)，從中才能整體看出這家企業(yè)算一個(gè)好企業(yè)或者不好的企業(yè)。

這樣又回到了第一步，對(duì)經(jīng)理人或者團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)——是不是做得好？應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)做下去？一旦換人，循環(huán)就又開(kāi)始了。這個(gè)循環(huán)過(guò)程中的每一步都要走好，因?yàn)槭浅藬?shù)效應(yīng)。經(jīng)理人做對(duì)了得1分，如果做得不好就是0.5分，后面所有的就都錯(cuò)了一半。如果到了團(tuán)隊(duì)再錯(cuò)0.5分，到發(fā)展戰(zhàn)略就成了零點(diǎn)零幾分了。

所以企業(yè)循環(huán)過(guò)程中做到均好，才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來(lái)。