婁奇龍

摘要：現(xiàn)代企業(yè)間的競爭愈加激烈。想在市場(chǎng)中立于不敗，就要不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的控制過程。但是，現(xiàn)如今很多企業(yè)并不知道如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，抑或是發(fā)現(xiàn)問題后不知道如何尋找其根源。企業(yè)缺少的正是一種可以合理量化評(píng)價(jià)企業(yè)的內(nèi)控制度。而平衡計(jì)分卡正是有效綜合評(píng)估財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息的有效方式。從平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制的定義入手，基于兩者的關(guān)系，構(gòu)想出平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制整合運(yùn)用的思路，并設(shè)想了可能存在的問題，也提出了相關(guān)的解決方案。借此希望為企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化指明方向。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;內(nèi)部控制;戰(zhàn)略管理

中圖分類號(hào)：F275 ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2019）09-0075-03

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)間的競爭愈演愈烈。加之經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮沖擊，企業(yè)能否合理設(shè)計(jì)、運(yùn)用并評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制成為企業(yè)能否立足市場(chǎng)的關(guān)鍵因素。然而，現(xiàn)如今我國企業(yè)面臨的現(xiàn)狀是企業(yè)內(nèi)部缺乏對(duì)于內(nèi)部控制有效性的評(píng)價(jià)方式。正因如此，企業(yè)也難以有的放矢地對(duì)企業(yè)內(nèi)控進(jìn)行有效的優(yōu)化，尋找破局之法迫在眉睫。而平衡計(jì)分卡自誕生之初就引起了理論界和顧客界的極大興趣和響應(yīng)。其獨(dú)有的四大維度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，彰顯了其在戰(zhàn)略管理方面的強(qiáng)大力量，也更有助于企業(yè)根據(jù)此發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行整改。因而，將平衡計(jì)分卡合理地與內(nèi)控進(jìn)行整合運(yùn)用，必將使其大有作為。

一、概念簡介

（一）內(nèi)部控制

1992年，美國COSO委員會(huì)首次較為清晰地提出關(guān)于內(nèi)部控制的定義。報(bào)告中指出內(nèi)部控制是由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)現(xiàn)的過程，旨在為下列目標(biāo)提供合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率、符合適用的法律和法規(guī)。同時(shí)把內(nèi)部控制劃分為五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素，分別是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。

（二）平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是在上世紀(jì)90年代初由卡普蘭和戴維·諾頓提出的。平衡計(jì)分卡主要包含四個(gè)維度，分別是財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營維度和學(xué)習(xí)與成長維度。在《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心組織》這本書中，卡普蘭和諾頓指出，企業(yè)可以通過平衡計(jì)分卡，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，建立企業(yè)內(nèi)部組織管理模式，戰(zhàn)略實(shí)踐，使企業(yè)專注于企業(yè)的核心流程。

二、平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制的關(guān)系

（一）兩者之間具有相關(guān)性

從內(nèi)部控制的五要素和平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度入手，可以輕易地發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制有不可磨滅的相關(guān)性，兩者之間相互包含，能夠相互輔助，有效加強(qiáng)兩者的效果。

從兩者的根本目的看，平衡計(jì)分卡通過將具有一定高度，并且難以理解的戰(zhàn)略目標(biāo)從四個(gè)維度進(jìn)行細(xì)化，最終目的是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，以求增加企業(yè)價(jià)值。而在企業(yè)內(nèi)部，員工與員工之間的職責(zé)互相分離、互相協(xié)作又互相監(jiān)督，這樣的內(nèi)部控制體系根本上還是為了改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理，最終完成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的增值。所以不論是在表面的細(xì)節(jié)劃分上，還是從兩者的根本目標(biāo)上來看，兩者都具有高度的相關(guān)性。

（二）兩者的整合具有可行性

平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制不僅具有一定的相關(guān)性，兩者之間的整合也具有可行性。平衡計(jì)分卡細(xì)化后的戰(zhàn)略目標(biāo)更有利于內(nèi)部控制各個(gè)流程的工作能夠順利開展。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)優(yōu)化了企業(yè)的控制環(huán)境，也為內(nèi)部審計(jì)工作指明方向。企業(yè)還可以將平衡計(jì)分卡的思路用于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，構(gòu)建所謂的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)分卡，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化評(píng)估，有利于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制發(fā)揮作用。平衡計(jì)分卡還可以與企業(yè)內(nèi)部原本就存在的各種考核機(jī)制進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，平衡計(jì)分卡與原有的考核數(shù)據(jù)共同評(píng)估、相互印證，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控制活動(dòng)的開展。對(duì)于信息與溝通層面，平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化后，使每一位員工都能清楚地了解自己的職責(zé)，能夠讓員工更明確地認(rèn)知到自己正在推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)員工自身身份的認(rèn)同感，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。而一旦平衡計(jì)分卡或企業(yè)內(nèi)其他考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督部門可以據(jù)此直接進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，有利于監(jiān)督活動(dòng)的有效展開與運(yùn)行。

三、平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制進(jìn)行整合的思路

（一）整合平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制的原則

1.全面性。全面性包含多層次的含義。首先，要對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門各個(gè)機(jī)構(gòu)都進(jìn)行有效的監(jiān)督，將這些部門和機(jī)構(gòu)都有效地納入平衡計(jì)分卡的內(nèi)部管理體系中去。這樣才能有效地串聯(lián)起整個(gè)企業(yè)的員工的利益，幫助企業(yè)達(dá)成內(nèi)部團(tuán)結(jié);更進(jìn)一步來看，這樣的作法也更有助于各種財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息的收集，能夠更加全面立體的進(jìn)行監(jiān)督。其次，要在各個(gè)時(shí)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督，最終達(dá)成動(dòng)態(tài)監(jiān)督的效果。通過動(dòng)態(tài)監(jiān)督不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的問題，也能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有評(píng)價(jià)機(jī)制的不合理，更有利于這種模式的運(yùn)作。最后，要把以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡特點(diǎn)融入到整個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門，這是平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)勢(shì)，也是其對(duì)內(nèi)部控制工作思路的最大改進(jìn)。

2.成本效益。企業(yè)的本質(zhì)還是盈利，將企業(yè)的內(nèi)部控制優(yōu)化至完美的狀態(tài)固然可行，但是這也勢(shì)必面臨成本的大幅上漲。反而與平衡計(jì)分卡和內(nèi)部控制的根本目標(biāo)背道而馳，所以在實(shí)行內(nèi)部控制的過程中應(yīng)分清主要矛盾與次要矛盾，并且有主次之分地分派人力與物力。

（二）整合平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制的思路

1.分析行業(yè)現(xiàn)狀，建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的根源在于明確合理的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。想要整合平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制，首先要對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，通過企業(yè)與行業(yè)水平的對(duì)比，分析出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。然后制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)接下來的發(fā)展進(jìn)行有效的指導(dǎo)。

2.將內(nèi)部控制的基本要素劃分進(jìn)入平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度中。劃分的過程并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)的不同靈活地開展這一步驟。

3.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。在對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分類規(guī)劃以后，企業(yè)需要對(duì)各個(gè)指標(biāo)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估能夠有效地幫助企業(yè)管理層或治理層確定戰(zhàn)略目標(biāo)的方向甚至內(nèi)容。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的把控也更有利于幫助企業(yè)在做決策時(shí)進(jìn)行更為全局性的觀察，在風(fēng)險(xiǎn)較高時(shí)，更應(yīng)選擇較為保守的戰(zhàn)略目標(biāo)和更為嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理。這樣才有利于提高企業(yè)的競爭力，擺脫過于激進(jìn)或過于保守戰(zhàn)略目標(biāo)選擇。

4.根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，明確較為重要的控制環(huán)節(jié)。根據(jù)不同的平衡計(jì)分卡維度，明確不同的重要性控制環(huán)節(jié)。

在財(cái)務(wù)層面，較為重要的控制環(huán)節(jié)在于明確各個(gè)崗位的職責(zé)，不相容崗位分離，對(duì)于企業(yè)各部門的印章以及各專用票據(jù)的管理，對(duì)籌資、投資活動(dòng)計(jì)劃表的編制，以及對(duì)成本費(fèi)用的監(jiān)控。在財(cái)務(wù)層面的控制環(huán)節(jié)能有效提升企業(yè)資金的安全性，在一定程度上防止企業(yè)內(nèi)部員工舞弊，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的保值增值發(fā)揮重要作用。充足的資金是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之一，在財(cái)務(wù)層面的嚴(yán)格控制能夠有效保障企業(yè)擁有充足的資金。

在客戶層面，較為重要的控制環(huán)節(jié)在于客戶信息系統(tǒng)的構(gòu)建。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行歸納整理，同時(shí)也要對(duì)各個(gè)不同供應(yīng)商的不同產(chǎn)品進(jìn)行歸納與整理。與客戶之間要保障能夠長期合作，這樣既能減少尋求客戶的成本，也能提升企業(yè)外部的口碑。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部來說，其重點(diǎn)在于產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)控，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，評(píng)估質(zhì)量變動(dòng)的原因，并解決相關(guān)問題，以產(chǎn)品質(zhì)量作為最大的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，讓客戶能夠放心購買。但是對(duì)于客戶方面來說，應(yīng)當(dāng)同時(shí)建立客戶信用管理系統(tǒng)，對(duì)客戶的信用進(jìn)行評(píng)估并劃分等級(jí)，不同等級(jí)之間賒購的額度互有不同，并且還要鼓勵(lì)客戶減少賒購，或鼓勵(lì)客戶在期限內(nèi)足額還款，并對(duì)有長期合作意向，并且在期限內(nèi)足額還款的客戶實(shí)行一定的折扣政策，才能在不損傷自身利益的同時(shí)，最大限度地留住客戶。

在內(nèi)部流程層面，是立足于企業(yè)內(nèi)部的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)建立合理的內(nèi)部流程控制，廣泛涉及企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于研發(fā)層面，應(yīng)關(guān)注研發(fā)人員是否過少或過多，過少會(huì)導(dǎo)致研發(fā)力量不夠，錯(cuò)失市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)遇;過多會(huì)導(dǎo)致成本過高，影響資源的合理配置。同時(shí)還要關(guān)注，研發(fā)人員是否與研發(fā)項(xiàng)目相匹配，能否很好地承擔(dān)研發(fā)任務(wù)。在生產(chǎn)層面，不僅要關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量，明確員工責(zé)任歸屬;還要對(duì)安全問題和突發(fā)事件的應(yīng)急問題進(jìn)行適當(dāng)?shù)年P(guān)注。

在學(xué)習(xí)與成長層面，企業(yè)需要站在所有者和市場(chǎng)的角度確定人才培養(yǎng)的方針。企業(yè)必須擁有一支屬于自己的人才隊(duì)伍，通過各種數(shù)據(jù)與資料見微知著，把握市場(chǎng)的動(dòng)向，探尋企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并能夠及時(shí)采取措施加以應(yīng)對(duì)。因此，人才的招聘、發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、推薦機(jī)制就在這方面占據(jù)了主要的地位。人員分配是否合理？人員激勵(lì)機(jī)制與人員約束機(jī)制是否存在？均需要企業(yè)人員進(jìn)行考核和判斷，這樣才能幫助企業(yè)把握人才這一稀缺資源。

5.運(yùn)行并評(píng)估其有效性。企業(yè)的內(nèi)部控制不是一成不變的，其可能存在大范圍的波動(dòng)。內(nèi)部控制的運(yùn)行過程也是對(duì)其的優(yōu)化與完善過程。對(duì)與平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制整合的成果也應(yīng)不斷加以完善，這樣才能夠保持內(nèi)部控制的活力，強(qiáng)化企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、存在的問題及建議

平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制的整合使用固然會(huì)帶來極大的好處，但是考慮到平衡計(jì)分卡本身存在的弊端，這樣的整合運(yùn)用也可能存在諸多問題。首先，就是平衡計(jì)分卡的使用成本較高，要構(gòu)建一套符合企業(yè)內(nèi)部各個(gè)流程的平衡計(jì)分卡需要專業(yè)人士進(jìn)行設(shè)置與框架搭建，這勢(shì)必需要高額的費(fèi)用。因此，對(duì)于部分起步階段的企業(yè)或中小企業(yè)可以購買通用平衡計(jì)分卡體系，在加以適當(dāng)?shù)男薷?，以求符合本企業(yè)的使用條件。其次，在于平衡計(jì)分卡的使用對(duì)管理層的要求較高，管理層需要將較為抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)具象化為細(xì)節(jié)性的指標(biāo)數(shù)據(jù)。因此，在實(shí)行平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制整合之前需要組織企業(yè)所用員工共同學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡的相關(guān)內(nèi)涵與工作思路，這樣才能最大效益地發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果。最后，不可忽視的是在各個(gè)企業(yè)內(nèi)部的不同部門之間可能存在不同的辦事習(xí)慣與不同的業(yè)務(wù)術(shù)語，而平衡計(jì)分卡需要聯(lián)系這些部門，勢(shì)必要經(jīng)過一段時(shí)間改革的陣痛期。因此，在實(shí)行平衡計(jì)分卡與內(nèi)部控制的整合評(píng)價(jià)機(jī)制時(shí)，應(yīng)當(dāng)規(guī)范企業(yè)各部門的辦事流程，共享各個(gè)部門的知識(shí)系統(tǒng)和語言習(xí)慣，最大限度地串聯(lián)起各個(gè)部門的工作與交流，這不僅是運(yùn)用平衡計(jì)分卡所必要的，也是一個(gè)高效內(nèi)部控制企業(yè)所必要的。

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[責(zé)任編輯：王 旸]