蔡 地, 馬金鵬, 孫 艷, 蔡亞華

（1. 山東大學 管理學院，山東 濟南 250100；2. 上海財經(jīng)大學 國際工商管理學院，上海 200433）

一、引 言

在當今快速變化、高度不確定的商業(yè)環(huán)境中，團隊工作模式因其更快的響應速度、更多元的觀點、更高的靈活性等優(yōu)點而在組織中愈發(fā)流行（張鋼和樂晨，2017；Rego等，2018）。然而，并不是所有的團隊都能有效運轉(zhuǎn)，現(xiàn)實中失敗的團隊亦隨處可見。因此，如何提高團隊有效性一直是組織管理領域研究的重要和熱點話題（Parker，2016；趙祁和李鋒，2016）。毫無疑問，團隊工作模式的最大優(yōu)點在于其能夠通過有效的合作充分利用成員之間不同的知識、技能和能力，通過成員間良好的“化學反應”實現(xiàn)“1+1＞2”的協(xié)同效應（Mathieu等，2008）。但是，正如“每一枚硬幣都有兩面”，團隊工作模式也并非完美無瑕?！坝腥说牡胤骄陀薪?，相比于個體獨立工作，團隊這一工作模式大大增加了個體搭便車、與他人沖突進而互相抵制甚至制裁的可能。Varella等（2012）一針見血地指出，在一個團隊中，會同時存在合作與制裁這兩種看起來截然相反的行為，這些行為甚至會出現(xiàn)在同一個人身上。換言之，團隊成員可能在某些方面或針對某些成員表現(xiàn)出合作的同時在另外一些方面或針對另外一些成員進行制裁。因此，若要提高團隊的有效性，一方面要積極激發(fā)團隊成員之間的合作行為以發(fā)揮團隊工作模式的天然優(yōu)勢，另一方面也要努力降低團隊成員之間的制裁行為以克服團隊工作模式的潛在弊端。遺憾的是，目前很少有文獻同時從合作和制裁兩個方面研究團隊有效性的影響因素（Varella等，2012；Parker，2016）。

在以往關(guān)于團隊有效性影響因素的文獻中，領導的作用一直是學者們關(guān)注的焦點（趙祁和李鋒，2016；Ceri-Booms等，2017）。學者們已經(jīng)研究了家長式領導（Cheng和Wang，2015）、交易型領導（Boies等，2015）、變革型領導（陳璐等，2016）等多種領導風格或行為對團隊有效性的影響。需要強調(diào)的是，近年來，一方面，技術(shù)和市場環(huán)境的劇烈變化使得企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境愈發(fā)復雜和動蕩，領導者或管理者個人知識技能和能力的局限性日益凸顯；另一方面，更加注重公平、自由和自我價值實現(xiàn)的新生代員工漸成職場主力，傳統(tǒng)依賴控制的“自上而下”的領導風格不斷受到挑戰(zhàn)，而“自下而上”、關(guān)注員工、認可員工甚至向員工學習的領導方式則大受歡迎?；谶@一現(xiàn)實背景，Owens和Hekman（2012）提出了一種新型領導風格——謙卑型領導。許多實證研究發(fā)現(xiàn)，謙卑型領導有助于改善員工的心理狀態(tài)和行為（Owens和Johnson，2013；Oc等，2015；王艷子等，2016），從而促進個體和組織績效的提升（Owens和Heckman，2016；Rego等，2017a）。盡管上述研究為我們理解謙卑型領導的作用提供了深刻的洞見，但目前還未有研究從團隊成員行為互動的視角分析謙卑型領導對團隊有效性的作用機制。

在分析領導對團隊有效性產(chǎn)生影響的作用機制時，團隊成員間的沖突一直被視為最重要的視角之一（武欣和吳志明，2005；Parker，2016）。例如，Chen等（2015）發(fā)現(xiàn)認知沖突和情感沖突在家長式領導和高管團隊戰(zhàn)略決策之間起著中介作用；Cai等（2016）發(fā)現(xiàn)關(guān)系沖突中介了交易型領導對團隊信息整合行為（team information elaboration）的積極作用；Zhou等（2016）則發(fā)現(xiàn)關(guān)系沖突和任務沖突在差異化領導和團隊績效之間起著中介作用。需要注意的是，Bendersky和Hays（2012）指出，上述幾類沖突并不能完全解釋團隊中存在的沖突現(xiàn)象，團隊中的很多沖突事件與地位緊密相關(guān)。換言之，組織或團隊里還存在另外一種非常重要的沖突——地位沖突。與任務沖突、關(guān)系沖突等相比，地位沖突最為本質(zhì)的區(qū)別在于，它是由于團隊成員為了個人利益進行資源爭奪而產(chǎn)生的（Bendersky和Hays，2016）。在中國高權(quán)力距離（劉海洋等，2016）和差序格局等傳統(tǒng)文化的影響下（劉軍等，2009），組織里的個體都非?？粗刈陨碓诮M織或團隊中的地位，而與領導的關(guān)系又在很大程度上決定了個體在組織或團隊中的地位。由此可以判斷，領導的行為風格會對團隊成員間的地位沖突產(chǎn)生重要影響。可惜的是，目前還很少有研究分析領導的行為風格會如何影響團隊成員間的地位沖突。

為了彌補上述研究缺口，本文將以團隊有效性研究領域經(jīng)典的“輸入—過程—輸出”（IPO）分析框架（Mathieu等，2008）為基礎探究謙卑型領導對團隊中的合作和制裁行為的影響。IPO框架指出，提升團隊有效性應該在明確代表團隊有效性的結(jié)果變量的基礎上，探究發(fā)揮影響作用的輸入變量如何對過程變量產(chǎn)生影響，以及過程變量如何影響結(jié)果變量并分析其中介作用，以形成完備的研究。與之對應，在本文中我們將首先深入研究謙卑型領導這一輸入變量是如何影響團隊成員間的地位沖突這一過程變量的，再分析地位沖突這一過程變量又是如何影響團隊成員間的合作與制裁行為這一對輸出變量的，并進一步檢驗地位沖突在謙卑型領導和合作行為與制裁行為之間的中介作用，以期深化和拓展團隊有效性領域的研究。

二、理論基礎與研究假設

（一）理論基礎

1. 謙卑型領導

謙卑型領導是一種自下而上的領導風格，領導者通過坦誠自身的不足與過失、欣賞下屬的優(yōu)點與貢獻、謙虛學習等一系列行為，來正確看待自己并維系好與下屬的關(guān)系（Owens和Heckman，2012）。更為具體地，Owens和Heckman（2012）認為，謙卑型領導可以通過以下三個維度進行刻畫：（1）在看待自己方面，擁有謙卑特質(zhì)的領導摒棄傳統(tǒng)的“神化領導”觀點，愿意客觀地看待自己，并通過與周圍人的交流反饋發(fā)現(xiàn)并承認自身的缺點和不足；（2）在看待他人方面，謙卑型領導善于發(fā)現(xiàn)并認可下屬的優(yōu)點和長處，以欣賞的視角看待員工，不會限制優(yōu)秀員工的發(fā)展；（3）在看待知識方面，謙卑型領導思想開放，易于接納新的知識和觀點，并且會向下屬學習。

近年來的實證研究從個體和團隊兩個層面對謙卑型領導的有效性進行了檢驗。個體層面的研究發(fā)現(xiàn)，謙卑型領導有助于提升員工的工作滿意度（羅瑾璉等，2015；Oc等，2015）、情感承諾、組織認同（Ou等，2014）等積極心理狀態(tài)，從而促使員工表現(xiàn)出較高的敬業(yè)度（Owens和Heckman，2012）和工作投入水平（Owens和Johnson，2013；唐漢瑛等，2015），激發(fā)員工的創(chuàng)新行為（雷星暉等，2015；王艷子等，2016）等積極工作行為，乃至帶來工作績效的提升（Owens和Johnson，2013；羅瑾璉等，2015）等。團隊層面的研究則發(fā)現(xiàn)，領導的謙卑行為有助于領導有效性的發(fā)揮（曲慶等，2013），謙卑型領導可以提升團隊創(chuàng)造力（Zhang等，2017）、團隊心理資本（Rego等，2017a）、團隊績效（Owens和Heckman，2016）等等。

2. 地位沖突

地位沖突是指團隊中的成員為了維護或提升自己在團隊中的相對地位而產(chǎn)生的一系列沖突，當團隊成員對自己或他人的現(xiàn)有地位不滿時，地位沖突就會發(fā)生（Bendersky和Hays，2012）。地位沖突包含四個特征：（1）資源觀，地位是一種資源而不是關(guān)系，這種資源允許團隊成員之間相互爭奪和協(xié)商；（2）零和性，團隊成員一方地位的提升必然意味著另一方地位的下降；（3）相對性，通過貶低他人或夸大自己來提升地位；（4）聯(lián)盟性，當團隊中存在地位沖突的時候，涉及沖突的成員可能會尋找團隊中的其他成員并與其結(jié)成聯(lián)盟，從而使沖突蔓延至整個團隊（Bendersky和Hays，2012）。

地位沖突與其他沖突最本質(zhì)的區(qū)別在于，地位沖突不是由人際關(guān)系質(zhì)量決定的，其產(chǎn)生的動機是為了保護或提高個人地位（Bendersky和Hays，2012）。而任務沖突和過程沖突僅是以團隊任務完成為核心，就其完成方式和問題解決方法而產(chǎn)生的一系列意見分歧和爭論（劉璇和張向前，2016）。關(guān)系沖突則來源于個體之間價值觀及喜好的差異導致的分歧（趙可汗等，2014）。由于個體對地位的追求是與個人利益緊密相連的，因此即便是性格相似的人也可能為獲取團隊中的主導地位而產(chǎn)生沖突。

目前關(guān)于地位沖突的實證研究尚處于起步階段。Chun和Choi（2014）從成員權(quán)力需要的角度探討了地位沖突的形成原因。他們發(fā)現(xiàn)，團隊中個體對權(quán)力需要的整體水平越高，地位沖突產(chǎn)生的可能性越大；團隊中個體對權(quán)力的需要越分散，地位沖突產(chǎn)生的可能性越小。還有一些實證研究檢驗了地位沖突對團隊有效性的影響，發(fā)現(xiàn)地位沖突能夠影響團隊成員的關(guān)系，破壞溝通與合作，降低團隊成員的心理安全感，對團隊績效有顯著的負向影響（Bendersky和Hays，2012；Chun和Choi，2014； Bendersky和Hays，2017）。

3. 合作與制裁行為

合作行為是指團隊成員之間的互幫互助、相互協(xié)作的行為，這種行為不僅是凝聚力的體現(xiàn)，也包含了成員之間以互惠為基礎的交換和資源支持的過程（Varella等，2012）。制裁行為則是指團隊成員對不服從規(guī)范的成員所采取的懲罰性行為，具體如排擠不服從的員工，將其視為局外人，不給予支持等（Varella等，2012）。Varella等（2012）首次從領導的視角入手，探究了魅力型領導對合作與制裁行為的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，制裁行為會降低員工的心理安全感和成員之間的相互信任，從而對績效造成負面影響。

（二）研究假設

1. 謙卑型領導對地位沖突的影響

依據(jù)IPO模型的邏輯框架，首先分析輸入變量謙卑型領導對過程變量地位沖突的影響。社會信息處理理論（social information process theory, SIP）認為，個體的行為不僅受其需求的影響，還在很大程度上受外部環(huán)境的作用（Salancik和Pfeffer，1978）。對于員工而言，工作環(huán)境是重要的外界環(huán)境（Owens和Heckman，2016），而領導是該環(huán)境的重要組成部分。領導所傳遞的信息線索會受到員工更多的關(guān)注，并且員工會根據(jù)領導的行為和態(tài)度形成對工作場所規(guī)范、恰當言行舉止的感知（Rego等，2017b）?；谶@一邏輯，我們認為，謙卑型領導會對團隊內(nèi)部的地位沖突產(chǎn)生重要影響。

首先，謙卑型領導既能客觀地看待自己，認識到自身的缺點和不足，又能正確地看待他人，賞識他人的優(yōu)點和長處。根據(jù)SIP理論，團隊成員對領導的行為具有模仿傾向（Ou等，2014；Rego等，2017b）。在謙卑型領導的引導下，團隊成員更能夠正視自我，關(guān)注并認識到自身的短板，認可并欣賞其他成員的優(yōu)點和長處（雷星暉等，2015）。因此，在面對地位爭奪時，團隊成員能夠客觀地評價自己和他人，明白“沒有金剛鉆別攬瓷器活”的道理（Bendersky和Shah，2012），這有利于減少團隊內(nèi)部對有限資源的盲目爭奪行為，也能夠降低能力不足的人企圖通過非正當手段爭名奪利的可能性。此外，實證研究也表明，團隊中個體對權(quán)力需要的整體水平越高、越集中，地位沖突產(chǎn)生的可能性越大（Chun和Choi，2014）。在謙卑型領導的引導下，團隊成員可以形成良好的謙卑氛圍（Owens和Heckman，2016；Rego等，2017b），在正確認識自身能力、客觀評價他人能力的基礎上，對權(quán)力的需求水平各有不同，較為分散，從而可以降低地位沖突產(chǎn)生的可能性。

其次，相比于個人發(fā)展，謙卑型領導更加關(guān)注團隊全局的發(fā)展和進步（馮鏡銘等，2014），而且善于聽取員工的意見，認可員工的能力與價值（王碧英和杜欠欠，2016），注重公平（Oc等2015），在做決策時能夠最大程度地實現(xiàn)人崗匹配。這有利于員工形成公平感知，減少對地位的追求，并接納能力比自己強的人獲得更高的地位，進而能有效降低團隊成員間的地位沖突。綜上，我們認為謙卑型領導能通過自身的榜樣作用使團隊形成良好的謙卑氛圍與公平氛圍，從而減少成員之間的地位沖突。據(jù)此提出如下假設：

H1：領導越謙卑，團隊成員之間發(fā)生地位沖突的可能性越小。

2. 地位沖突對團隊成員合作與制裁行為的影響

基于IPO模型，在明確輸入變量對過程變量的積極作用后，進一步分析過程變量地位沖突對結(jié)果變量合作及制裁行為的影響。在作為員工重要信息來源的工作環(huán)境中，除領導這一垂直方向的關(guān)鍵因素外，同事之間水平方向的影響也非常重要。根據(jù)SIP理論，我們認為，地位沖突涉及成員之間對有限資源的爭奪、各自意愿的表達和信息交互，因此會影響員工的態(tài)度與行為。

（1）地位沖突對團隊成員合作行為的影響

一方面，地位沖突的存在會破壞團隊成員的合作意愿。地位資源的稀缺性和地位沖突的零和性意味著地位的爭奪必然是“我升你降”的競爭局面（Bendersky和Hays，2012），因此，在個人利益的驅(qū)使下，團隊成員進行知識共享、互幫互助等行為的意愿會降低。實證研究也表明團隊成員獲取地位的過程可能導致團隊成員之間的不信任和信息分享行為的減少（Chen等，2012），破壞團隊成員合作的基礎。

另一方面，地位沖突的存在也會人為制造團隊成員合作屏障。首先，地位沖突容易使團隊成員間形成小團體，而小團體往往會忽視團隊整體利益而將自身利益放在首位（Bendersky和Shah，2012），這無疑會降低不同團隊成員間合作的可能性。其次，地位沖突的存在可能會驅(qū)使成員采取貶低他人的方式提升自己，這會增加成員之間的隔閡與傷害，從而難以合作。實證研究結(jié)果也證明，成員之間地位的爭奪會影響團隊成員關(guān)系，破壞團隊合作的基礎（Bendersky和Hays，2012；Chun和Choi，2014）。因此，我們認為地位沖突不利于團隊合作行為的產(chǎn)生。據(jù)此，我們提出如下假設：

H2a:團隊成員之間發(fā)生地位沖突的可能性越大，采取合作行為的可能性就越小。

（2）地位沖突對團隊成員制裁行為的影響

一方面，地位沖突的存在為制裁行為的發(fā)生提供了必要性。首先，地位沖突的零和性促使團隊成員在出現(xiàn)違規(guī)時，更傾向于采用競爭性的、侵略性的行為（Cheng等，2013），通過降低他人的絕對地位來提升自己的相對地位（李燃等，2016）。其次，地位沖突的相對性也會增加團隊成員夸大自己、貶低或制裁他人的可能性（Greer和Bendersky，2013）。Anicich等（2016）的研究也指出，個體在追求地位時會格外注意潛在的威脅，因此更容易采取制裁措施，以防他人與自己爭奪權(quán)力地位。

另一方面，地位沖突的存在也為制裁行為的發(fā)生提供了基礎。由于地位沖突容易造成小團體的出現(xiàn)，為了維護個人在小團體中的地位，成員更有可能通過邊緣化和惡意排擠等行為來制裁他人，以獲得該小團體內(nèi)成員的認可。實證研究也表明，團隊內(nèi)的沖突容易造成成員之間關(guān)系緊張（趙可汗，2014），而低質(zhì)量的團隊—成員交換（TMX）有可能引發(fā)排擠、孤立他人等職場排斥行為（謝俊和嚴鳴，2016），因此可能會促進制裁行為的產(chǎn)生。最后，地位爭奪使得團隊成員為了提升地位而以地位為導向使用自身的所有資源和精力，而不顧團隊任務的實現(xiàn)和達成（Bendersky和Shah，2012）。為了阻止他人地位目標的實現(xiàn)，團隊成員更傾向于采取資源控制、不給予支持等方式排擠他人或發(fā)起制裁行為。因此，我們認為地位沖突提供了團隊內(nèi)部制裁的必要性和行為基礎，從而促進了制裁行為的發(fā)生。

H2b:團隊成員之間發(fā)生地位沖突的可能性越大，采取制裁行為的可能性就越大。

3. 地位沖突的中介作用

綜上所述，根據(jù)團隊領域研究的IPO分析框架（Mathieu等，2008），謙卑型領導注重團隊的發(fā)展和整體利益，倡導謙卑氛圍，提倡團隊成員的互幫互助，因此團隊成員在面臨地位爭奪時，會模仿領導的謙卑行為，不以追求個人利益為目標，這會減少地位沖突產(chǎn)生的可能性。同時，地位沖突的降低，使得成員更傾向于采取共享式思維（Greer和Benkery，2013），以幫助他人、分享關(guān)鍵信息等方式獲取個人威望以及團隊發(fā)展（Flynn等，2006），因而會促進合作行為，減少制裁行為的發(fā)生。因此，我們提出如下假設：

H3a：團隊成員之間的地位沖突在謙卑型領導和團隊成員的合作行為之間起中介作用；

H3b：團隊成員之間的地位沖突在謙卑型領導和團隊成員的制裁行為之間起中介作用。

研究模型如圖1所示。

三、研究方法

（一）樣本與數(shù)據(jù)收集

本文的數(shù)據(jù)采集對象為項目團隊成員，由于建筑行業(yè)是典型的以項目團隊形式工作的行業(yè)，因此我們選取了成都、鄭州、濟南、聊城、淄博、青島和煙臺7個城市不同建筑公司的施工項目團隊進行問卷發(fā)放。為避免同源偏差（common method variance,CMV），本次調(diào)研先后進行了兩次，前后間隔至少一個月。數(shù)據(jù)的收集得到了各公司人力資源部門的大力支持和配合。第一次調(diào)查的主要內(nèi)容包括員工的性別、年齡、受教育程度和工作年限等自身背景信息，以及感知到的謙卑型領導行為；第二次調(diào)查的主要內(nèi)容包括員工感知到的地位沖突以及合作行為與制裁行為。

在第一次調(diào)查中，我們共發(fā)出350份員工問卷，涉及施工項目團隊60個，在問卷回收后并未進行有效問卷的篩選。第二次調(diào)研同樣準備了350份員工問卷，但由于施工項目團隊成員變動等原因回收項目成員問卷322份，流失率為7.71%。對兩次回收的問卷進行配對及篩選，刪掉成員人數(shù)不足3人的團隊，共得到277套（554份）員工問卷，涉及團隊52個，員工問卷有效回收率為79.14%。在樣本結(jié)構(gòu)方面，男性員工占大多數(shù)（72.56%），主要年齡在20—30歲之間（60.29%）。從受教育程度來看，75.81%的員工為本科學歷，19.49%的員工為高中學歷。

圖1 研究模型

（二）變量和測量工具

為確保測量工具的效度及信度，本研究盡量采用現(xiàn)有文獻中已使用過的量表，再根據(jù)本研究的目的適當加以修改，來作為搜集實證資料的工具。在謙卑型領導、地位沖突和合作與制裁等概念的操作性定義及衡量方法上，主要采用國內(nèi)外已發(fā)表的學術(shù)論文中的量表。

謙卑型領導的測量采用Owens和Heckman（2012）開發(fā)的9題項量表，其中3個題項反映對待自己的態(tài)度，包括“積極尋求反饋，即使是被批評”等；3個題項反映對待他人的態(tài)度，包括“常常關(guān)注別人的優(yōu)點”等；3個題項反映對待知識的態(tài)度，包括“一直愿意向別人學習”等?；诶锟颂?點評分方法進行評價（1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”）。在本研究中，該量表的信度系數(shù)為0.910。

地位沖突的測量采用Bendersky和Hays（2012）開發(fā)的4題項量表，該量表包含“我們團隊成員經(jīng)常會在沖突中‘兩立’（比如，形成派系）”等4個題項，該量表的信度系數(shù)為0.928。

團隊合作與制裁行為的測量采用的是Varella等（2012）開發(fā)的16題項量表，其中9個題項用來測量團隊合作行為，包括“經(jīng)常從團隊中獲得支持”等，該量表的信度系數(shù)為0.886；7個題項用來測量團隊制裁行為，包括“排斥團隊不相容的員工”等，該量表的信度系數(shù)為0.884。

在控制變量方面，以往研究表明員工背景變量（年齡、性別、受教育程度、工作時間和共事時間）是影響個體領導方式和工作行為的重要因素之一。因此，本研究沿用以往的做法，選取年齡、性別、受教育程度和工作年限作為控制變量。

四、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

（一）模型擬合度檢驗

為了驗證本研究所測量的各構(gòu)念的區(qū)分效度，我們進行了模型比較，運用Mplus7.0軟件對四因子模型（謙卑型領導、地位沖突、團隊合作行為與團隊制裁行為）、三因子模型（就近合并某兩個因子）、單因子模型分別做了驗證性因子分析（CFA）。已有研究表明，樣本容量應該是題項數(shù)量的10倍以上，由于本研究中樣本容量未達標準，因此先將題目打包再做驗證性因子分析，最終擬合指標分別是：χ2（29）=49.702，χ2/df=1.714，CFI=0.990，RMSEA=0.051。三因子、單因子模型的擬合結(jié)果如表1所示，結(jié)果表明，四因子模型的擬合度最好，本研究的各測量變量具有較好的模型結(jié)構(gòu)效果。

表1 驗證性因子分子結(jié)果

（二）描述性統(tǒng)計分析

各變量的均值、標準差和相關(guān)系數(shù)如表2所示。從結(jié)果看，謙卑型領導與地位沖突顯著負相關(guān)（r=–0.220，p＜0.01），與團隊合作顯著正相關(guān)（r=0.199，p＜0.01）；地位沖突與團隊合作顯著負相關(guān)（r=–0.243，p＜0.01），與團隊制裁顯著正相關(guān)（r=0.251，p＜0.01）。從信度檢驗結(jié)果來看，各測量工具的信度都達到了要求，具有較強的可靠性。這些結(jié)果為本研究的相關(guān)假設提供了初步支持。

表2 各變量的均值、標準差和相關(guān)系數(shù)

（三）假設檢驗

運用Mplus7.0軟件，在控制性別、年齡、受教育程度和工作年限等相關(guān)變量后檢驗假設H1、H2a、H2b、H3a和H3b。表3是統(tǒng)計分析輸出的結(jié)果。

從直接效應來看，謙卑型領導對地位沖突的影響系數(shù)β=–0.294（p＜0.01），地位沖突對團隊合作行為的影響系數(shù)β=–0.131（p＜0.01），地位沖突對團隊制裁行為的影響系數(shù)β=0.268（p＜0.01）。因此，本研究的假設H1、假設H2a、假設H2b得到驗證，即領導越謙卑，團隊成員之間發(fā)生地位沖突的可能性越??；地位沖突發(fā)生的可能性越小，團隊成員之間采取合作行為的可能性越大，采取制裁行為的可能性越小。

從中介效應來看，謙卑型領導通過地位沖突作用于團隊合作行為的間接效應值為0.038（SE=0.017，p＜0.05），在95%水平上的置信區(qū)間為（0.013,0.086）；謙卑型領導通過地位沖突作用于團隊制裁行為的間接效應值為–0.079（SE=0.028，p＜0.01），在95%水平上的置信區(qū)間為（–0.144，–0.032）。因此，地位沖突分別在謙卑型領導和團隊合作與制裁之間發(fā)揮中介作用，假設H3a、H3b得到驗證。

表3 謙卑型領導、地位沖突、合作與制裁的回歸結(jié)果分析

五、結(jié)論和討論

（一）研究結(jié)論

本文將領導風格和員工行為作為切入點，從地位沖突的視角，考察了謙卑型領導對團隊成員合作與制裁行為的影響及其作用機制，利用52個施工項目團隊277名成員的問卷調(diào)研數(shù)據(jù)，得出了如下結(jié)論：

第一，謙卑型領導有助于降低團隊成員之間的地位沖突。這與Owens和Heckman（2016）以及Rego等（2017a）的研究證明的謙卑型領導能夠提升團隊績效的結(jié)論相呼應。該結(jié)論從降低沖突的視角證明了在復雜動蕩的時代背景下，謙卑型領導是一種有效的領導風格。謙卑型領導更加關(guān)注員工的進步和團隊整體的發(fā)展，能夠促使團隊內(nèi)形成謙卑氛圍，使團隊成員不過度追求個人利益，能夠構(gòu)建團隊內(nèi)部“適人適崗”的良好風氣，減少地位沖突的產(chǎn)生。

第二，團隊成員之間的地位沖突會降低合作行為、增加制裁行為。這與Berndersky和Hays（2012）的研究證明的地位沖突會降低團隊績效的結(jié)論相呼應，進一步從行為的視角驗證了地位沖突對團隊有效性的負向影響。地位沖突的存在一方面會妨礙團隊內(nèi)部的資源共享，破壞團隊成員之間的合作基礎，另一方面會在團隊成員之間形成心理隔閡，使團隊成員為了維護小團體的利益和個人地位而在職級上相互排擠。特別是在中國高權(quán)力距離的文化背景下，對地位的追求是個人利益追求的本質(zhì)體現(xiàn)，員工更可能為了獲取地位而在不合作的基礎上進一步制裁別人。

第三，地位沖突在謙卑型領導和團隊合作與制裁行為之間起中介作用。這一研究結(jié)果一方面驗證了謙卑型領導對員工行為具有重要的積極作用（Owens和Johnson，2013；唐漢瑛等，2015；王艷子等，2016）；另一方面深入挖掘了其發(fā)揮作用的影響機制，明確指出影響團隊內(nèi)員工合作及制裁等交互行為的根本因素是對個人利益的追求，而謙卑型領導通過其榜樣作用，引導員工以團隊利益為核心，淡化了追求個人利益的地位爭奪行為，從而保證了團隊有效性的發(fā)揮。

值得注意的是，我們發(fā)現(xiàn)表2中的相關(guān)分析表明，團隊合作和團隊制裁行為顯著正相關(guān)（r=0.178，p＜0.01），這與Varella等（2012）研究發(fā)現(xiàn)團隊合作和制裁行為的負相關(guān)關(guān)系并不一致。這一結(jié)果一方面進一步證明了合作行為與制裁行為并非兩種完全對立的行為，完全有可能同時發(fā)生，另一方面也體現(xiàn)了中國獨特情境下兩種行為的特殊關(guān)系。合作行為能夠提升制裁行為可以從以下兩點進行解釋：第一，基于施工項目團隊的特殊性，組成項目團隊的成員比一般工作團隊（如部門等）更看重團隊目標的達成和團隊績效的提升，而合作行為是達成團隊績效的重要途徑（王佳銳和劉美琳，2016）。因此，當團隊中某些成員存在不合規(guī)、不服從規(guī)范等阻礙團隊目標達成的行為時，其他成員更傾向于通過制裁措施來保證合作的順利進行以達成團隊績效，因此傾向于采取合作行為的成員也有傾向于采取制裁行為的可能。第二，在中國獨特的集體主義背景下，個人英雄主義主導的工作方式很難在團隊中生存（劉海洋等，2016），往往是小團體和非正式組織成員之間的通力合作更能在中國職場站穩(wěn)腳跟（劉軍等，2009）。常言道，“敵人的敵人就是朋友”，與一個人建立友誼最快的途徑就是共同排擠另一個人。因此，中國情境下有可能存在成員通過排擠不相容成員的方式進一步穩(wěn)固已有小團體的合作關(guān)系。也就是說，與一部分成員存在合作關(guān)系的人有可能為了確保自己在組織中的“圈內(nèi)人身份”而采取制裁行為排擠他人（Bendersky和Hays，2012）。綜上所述，我們認為在中國情境下的施工項目團隊中，合作行為對制裁行為可能存在正向影響。

基于上述邏輯，我們利用Mplus對數(shù)據(jù)進行了進一步的分析，將合作行為與制裁行為的正相關(guān)關(guān)系納入路徑分析框架，結(jié)果顯示，合作行為確實對制裁行為具有顯著正向影響，效應值為0.320（SE=0.116，p＜0.01）。同時，我們發(fā)現(xiàn)了謙卑型領導影響團隊制裁行為的兩條路徑，即既能夠通過降低地位沖突而降低團隊制裁，又能夠通過提升合作行為而間接地提升團隊制裁，這兩條影響路徑一正一負相互抵消，也解釋了謙卑型領導與制裁行為相關(guān)系數(shù)的不顯著（r=0.054，p＞0.05）。

（二）理論意義

本文的理論意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，以往從行為視角探究團隊有效性的文獻主要單方面考慮了積極行為的正向作用或消極行為的負向作用，既未深入分析員工的交互行為對團隊的重要影響，也未同時考慮團隊中積極行為和消極行為的整體性。本文以整合的視角，同時探究團隊內(nèi)合作行為和制裁行為的影響因素，豐富了行為視角團隊有效性的研究。

第二，以往研究在分析員工行為的前因時，雖多從領導風格入手，但并未探究在當今復雜模糊的商業(yè)環(huán)境下，在新生代員工追求自我成為職場主流的情況下，特定的“自下而上”的領導風格對員工合作與制裁行為的影響。因此，本文以SIP理論為框架，探究謙卑型領導對合作及制裁行為的影響，既豐富了合作及制裁行為的前因，彌補了中國情境下的相關(guān)研究空白，又拓展了謙卑型領導的影響后果，深化了謙卑領域的研究，更加凸顯了謙卑型領導的重要意義。

第三，以往研究在探討領導行為風格對員工行為的影響時，多將員工心理狀態(tài)作為中介變量，分析其內(nèi)在機理，即側(cè)重于分析領導行為風格如何影響員工內(nèi)心情感和態(tài)度，進而影響員工行為或績效。而本文則從團隊沖突的視角入手，考慮到在中國情境下對權(quán)力和資源的爭奪遠勝于關(guān)乎任務和程序的爭論，本文選擇以地位沖突為中介變量探究謙卑型領導對合作及制裁行為的作用機理，從而在豐富和完善沖突領域相關(guān)研究的基礎上，為探討領導風格影響員工行為的作用機制開辟了新的思考路徑。

（三）實踐意義

基于本文的研究結(jié)論可以得出以下管理啟示：

首先，在當今變化快、不確定、復雜和模糊的商業(yè)環(huán)境中，員工間的合作與制裁行為是團隊有效性發(fā)揮的基礎和重要表現(xiàn)。本文的研究旨在啟示管理者，當團隊中產(chǎn)生不合作行為時，要注意是否會有更為嚴重的制裁行為的出現(xiàn)。制裁行為會破壞員工關(guān)系，傷害員工感情，在實踐中不管是管理者還是員工都應盡量避免。因此，管理者應以身作則，給員工樹立良好的行為榜樣，盡量提倡合作行為，減少對違規(guī)員工的制裁行為，通過廣泛溝通、建立完善機制等措施保證組織的有效性。

其次，在新生代員工漸成職場主力的背景下，“自上而下”的傳統(tǒng)領導方式已經(jīng)不合時宜，如何改善領導行為和風格已成為管理實踐領域關(guān)注的重點話題。本文的研究結(jié)論顯示，謙卑型領導有助于促進團隊合作行為、降低團隊制裁行為。這意味著，領導表現(xiàn)出謙卑而非威權(quán)，可能是新的時代背景下更有效的領導風格。具體而言，管理者要想成為一名謙卑型領導，應該努力做到：（1）客觀的認識自己的不足并勇于改正，以便贏得員工的信任；（2）尊重和認可員工的能力，以便更好地接納來自下屬的新的想法和建議；（3）發(fā)揮榜樣作用，以帶動團隊良好氛圍的形成，并提高員工對團隊的認可。

最后，團隊成員之間對地位的爭奪與成員之間是否合作、制裁關(guān)系重大。因此，領導者作為團隊的核心人物，掌握著團隊資源分配的大權(quán)，應盡力做到以團隊整體利益為核心，注重分配公平，提倡謙卑氛圍，避免團隊內(nèi)的地位紛爭，以免影響團隊穩(wěn)定和組織績效。

（四）研究不足和未來研究方向

本文仍存在一些不足，這也構(gòu)成了未來進一步研究的方向。

第一，我們的研究樣本局限于建筑工程施工項目團隊，雖然這有利于控制行業(yè)背景和團隊類型等因素的影響，但也限制了本研究的外部效度，未來的研究可以選擇不同類型的團隊進一步檢驗本文的研究結(jié)論。

第二，我們僅僅探討了謙卑型領導對合作及制裁行為的影響，未來可以進一步比較不同類型的領導風格（例如，變革型領導、授權(quán)型領導、包容型領導、服務型領導，等等）對合作及制裁的影響是否存在差異，其內(nèi)在機理是否有所不同。同時我們只考慮了地位沖突的中介作用，未來可以比較其他沖突方式是否能夠?qū)χt卑型領導對合作及制裁行為的影響作用給出解釋，對比不同沖突類型的解釋力等。

第三，我們發(fā)現(xiàn)謙卑型領導對制裁行為的整體影響并不顯著，雖然我們猜測這是由于謙卑型領導對制裁行為的影響存在正負兩條路徑，并基于中國文化情境給出了可能的解釋并進行了驗證，但是由于數(shù)據(jù)的限制，我們無法進一步分析是否還存在其他互相抵消的影響路徑，未來仍有必要繼續(xù)考慮地位沖突以外的其他中介機制。

第四，我們從團隊沖突的視角重點關(guān)注了謙卑型領導影響團隊有效性的作用機制，但缺乏對其邊界條件的探討，而了解謙卑型領導在何種情況下才有助于降低團隊地位沖突，增加合作及減少制裁行為，具有重要的理論意義。因此，未來可以從領導者自身因素（如領導能力）或從下屬文化價值觀視角（團隊成員權(quán)力距離大小等）探究在謙卑型領導與地位沖突及合作、制裁行為之間發(fā)揮作用的調(diào)節(jié)變量。

第五，本文所采用的量表均是西方成熟的量表，這有利于提高測量的科學性，但也可能忽視了中國傳統(tǒng)文化情境和現(xiàn)實背景的影響。尤其是謙卑素來是中華民族強調(diào)的傳統(tǒng)美德，謙卑型領導的內(nèi)涵和本質(zhì)在中國文化背景和西方文化背景下可能存在很大的差異。未來，結(jié)合中國文化情境和現(xiàn)實背景，進一步開發(fā)適合中國管理實踐情境的謙卑型領導等概念的測量工具是非常必要的工作。