史 雙

（武漢大學(xué)中南醫(yī)院，湖北 武漢 430071）

1 組長輪流負(fù)責(zé)制

實(shí)行組長輪流負(fù)責(zé)制，開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)之后，患者和家屬清楚有問題找誰，護(hù)理組長負(fù)責(zé)幫助、解決一切問題，改變以前“人人負(fù)責(zé)，人人不負(fù)責(zé)”的形式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，檢查和監(jiān)督責(zé)任護(hù)士工作完成情況，幫助組員共同進(jìn)步，從而提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量[2]。組長輪流負(fù)責(zé)制充分體現(xiàn)了反饋制度及可追溯制度在護(hù)理質(zhì)量管理中的促進(jìn)作用，促使各項(xiàng)護(hù)理工作更加嚴(yán)謹(jǐn)和高效。

2 護(hù)理人員分工合作，完成科內(nèi)三級質(zhì)控

護(hù)理質(zhì)量是醫(yī)院質(zhì)量的重要組成部分，是護(hù)理工作的核心內(nèi)容，是護(hù)理質(zhì)量管理的重點(diǎn)內(nèi)容。護(hù)理質(zhì)量管理又是護(hù)理管理的核心內(nèi)容之一，做好護(hù)理質(zhì)量的有效控制和長效管理是醫(yī)院各級護(hù)理管理者共同關(guān)心的課題[3]，本科室建立三級質(zhì)控體系，各層級、各崗位職責(zé)權(quán)限明確，質(zhì)控重心和權(quán)限下移，將檢查內(nèi)容全面化、細(xì)化、具體化，分工到人，做到質(zhì)控人人參與，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)反饋，讓每一位護(hù)理人員都具備質(zhì)量意識，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)，建立完善的反饋機(jī)制和可追溯制度。

2.1 質(zhì)控小組成員組成

根據(jù)本科室護(hù)理人員年資的高低，成立不同層級的質(zhì)控小組，護(hù)士長作為質(zhì)控小組的最高領(lǐng)導(dǎo)者，是三級質(zhì)控的負(fù)責(zé)人，年資較高、經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)好的護(hù)理人員作為組長，作為二級質(zhì)控的負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)低年資的護(hù)士成立質(zhì)控小組，根據(jù)小組成員的能力和資質(zhì)分配不同的質(zhì)控項(xiàng)目完成科內(nèi)一級質(zhì)控，這樣既發(fā)揮了年資高護(hù)士的帶頭作用，提高了護(hù)理人員的積極性，又起到了全員參與的作用，也加強(qiáng)了護(hù)理人員之間的溝通和協(xié)作，最主要的是能夠全方位地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，合理分配人力資源，最大限度地發(fā)揮各護(hù)理人員的優(yōu)勢和能力，促進(jìn)科內(nèi)護(hù)理質(zhì)量管理工作有條不紊地進(jìn)行，最大限度的實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理。

2.2 質(zhì)控項(xiàng)目及內(nèi)容的建立

根據(jù)病區(qū)的工作內(nèi)容，將科室護(hù)理質(zhì)控工作主要分為院內(nèi)各臨床科室基礎(chǔ)質(zhì)控內(nèi)容及本科室專科質(zhì)控項(xiàng)目，具體操作方法是質(zhì)控小組的組員根據(jù)質(zhì)控要求建立質(zhì)控表格，羅列出具體質(zhì)控項(xiàng)目，并涵蓋每一位護(hù)理人員，定期檢查，總結(jié)每位護(hù)士出現(xiàn)問題的頻數(shù)和每項(xiàng)問題犯錯(cuò)的頻數(shù)，根據(jù)不同的問題采取不同的解決方法讓護(hù)理質(zhì)控發(fā)揮最大的作用。

2.3 建立質(zhì)控反饋機(jī)制

護(hù)理質(zhì)量管理的最終目的是建立反饋機(jī)制，促進(jìn)科室護(hù)理人員不斷進(jìn)步，提高護(hù)理工作質(zhì)量，提高患者滿意度，從而達(dá)到優(yōu)質(zhì)護(hù)理的目標(biāo)。對此我們每周會(huì)組織科內(nèi)學(xué)習(xí)，建立完整的PDCA循環(huán)。

3 護(hù)理操作同質(zhì)化培訓(xùn)

同質(zhì)服務(wù)是指具有同種健康問題和健康需求的病人在同一醫(yī)療區(qū)內(nèi)的任何一個(gè)部門內(nèi)都有權(quán)利得到相同質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)為服務(wù)理念的工作模式[4]。

3.1 各科室操作代表全院性培訓(xùn)

各科室的操作代表進(jìn)行全院操作培訓(xùn)，統(tǒng)一學(xué)習(xí)，逐個(gè)考核，主要學(xué)習(xí)臨床常見的操作方法，考核通過后才能在科室進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，指導(dǎo)全科室護(hù)士進(jìn)行學(xué)習(xí)。

3.2 科室所有成員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)

科護(hù)士長作為最高領(lǐng)導(dǎo)者，組織我科護(hù)士進(jìn)行集中學(xué)習(xí)，每一位護(hù)士都必須逐一考核，并對操作成績實(shí)行綜合評價(jià)，對未達(dá)到要求的同志需進(jìn)行二次培訓(xùn)及考核，直至考核全部合格，這一改革理念很大程度上規(guī)范了臨床護(hù)理操作，有利于規(guī)避醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)，提高患者滿意度。

3.3 科內(nèi)護(hù)理工作交流群

操作小組組長將同質(zhì)化培訓(xùn)的操作視頻發(fā)布在科內(nèi)交流群上，，以便于護(hù)理人員隨時(shí)隨地參考學(xué)習(xí)，方便快捷地進(jìn)行學(xué)習(xí)交流，促進(jìn)護(hù)理團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步。

4 SBAR交班模式的應(yīng)用

SBAR交班模式是指Situation（現(xiàn)狀）：了解患者目前發(fā)生了什么，Background（背景）：什么情況導(dǎo)致疾病發(fā)生，Assessment（評估）：評估目前的主要問題是什么，Recommendation（建議）：我們該如何去解決這個(gè)問題。SBAR交班內(nèi)容精簡且有針對性，提高了護(hù)理人員評判性思維和表達(dá)能力，全面而動(dòng)態(tài)地評價(jià)和反饋患者出現(xiàn)的病情變化，及時(shí)尋求解決方案。

4.1 SBAR交班模式提高了護(hù)理人員的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)能力

按照SBAR交班模式進(jìn)行晨會(huì)交班，要求護(hù)理人員詳細(xì)地了解患者疾病的起因、經(jīng)過及病情變化，對后續(xù)的診療和護(hù)理措施也要有一定的了解，護(hù)理人員不再是進(jìn)行簡單的護(hù)理操作，而是需要詳細(xì)地了解患者的病史及相應(yīng)的處理措施，真正實(shí)現(xiàn)護(hù)理人員的職業(yè)價(jià)值。

4.2 SBAR交班模式促進(jìn)醫(yī)護(hù)溝通，和諧醫(yī)護(hù)關(guān)系

SBAR交班模式在晨間交班有助于護(hù)理人員詳細(xì)地向醫(yī)生展示收集資料、分析病情、采取各項(xiàng)護(hù)理措施的經(jīng)過，讓醫(yī)務(wù)人員對患者的病情有全面而詳細(xì)的了解，也有增強(qiáng)醫(yī)護(hù)之間的信任感，促進(jìn)和諧醫(yī)護(hù)關(guān)系的建立。

4.3 SBAR交班模式有利于促進(jìn)護(hù)患溝通，建立和諧的護(hù)患關(guān)系

SBAR交班模式要求護(hù)理人員對患者的病情進(jìn)行連續(xù)性的、整體性的評估和判斷，增強(qiáng)了護(hù)患之間的溝通了解，增強(qiáng)了護(hù)患之間的信任感，為護(hù)理工作的有效實(shí)施奠定了基礎(chǔ)，有利于護(hù)患關(guān)系和諧有序發(fā)展。

5 結(jié) 論

醫(yī)院的改革與創(chuàng)新發(fā)展以各臨床科室的創(chuàng)新發(fā)展為基礎(chǔ)，臨床科室的改革與創(chuàng)新發(fā)展以醫(yī)院為載體，二者息息相關(guān)、密不可分，反饋制度和可追溯制度在護(hù)理質(zhì)量管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用，使病房管理更加科學(xué)化和規(guī)范化，醫(yī)療護(hù)理工作更加安全化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，完善了病區(qū)服務(wù)模式，為病區(qū)患者提供更加便捷、安全的服務(wù)，為醫(yī)院的改革與發(fā)展創(chuàng)新注入了新的活力，促進(jìn)了醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，響應(yīng)了健康中國的號召。