譚華

【摘要】資金是維系企業(yè)生存和發(fā)展的重要保障，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，也是企業(yè)管理的重中之重。從上世紀(jì)90年代開始，各企業(yè)集團對戰(zhàn)略管理的需求和資金風(fēng)險的暴露，促使資金管理逐步向集中化管理發(fā)展，推動集團對成員企業(yè)資金進行統(tǒng)籌規(guī)劃。資金集中管理模式將集團系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)間關(guān)系、企業(yè)與銀行的關(guān)系引入企業(yè)的資金管理中，進一步完善了集團系統(tǒng)內(nèi)部的財務(wù)控制和風(fēng)險控制。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的快速發(fā)展和計算機網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，資金多樣化的管理手段和職能得以實現(xiàn)，使資金集中管理借助信息管理系統(tǒng)發(fā)揮出資源整合、數(shù)據(jù)共享、信息互通、協(xié)同管控等作用?？焖偬嵘芾硇剩档唾Y金營運成本，資金集中化管理效能日益顯現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】資金集中管理；資金管理中心；財務(wù)公司

【中圖分類號】F552

一、集團資金集中管理的優(yōu)勢

企業(yè)集團資金統(tǒng)籌管理、流動性管理和風(fēng)險管理等一系列資金管理問題，是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理者所普遍關(guān)注的。各企業(yè)集團為提高資金管理水平，集中、整合、調(diào)配資源，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)、各種理財手段，實現(xiàn)對資金的管理創(chuàng)新，提升資金管理價值，使資金集中管理對企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮其保駕護航的作用。

（一）加強管理效能：從分散管理到集中管理

隨著企業(yè)集團式經(jīng)營管理的發(fā)展，對財務(wù)管理也提出了更高的要求。資金管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，是財務(wù)管理的核心內(nèi)容。集團系統(tǒng)內(nèi)資金分散、監(jiān)管失控、管理手段缺乏、信息不對稱、財務(wù)費用高企，以及資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)等問題制約著財務(wù)管理效能的進一步發(fā)揮。因此，面對管理過程中的問題和新的管控需求，為提升資金使用效率，規(guī)避資金風(fēng)險，集團公司尋求建立資金管理平臺，實施資金集中管理已迫在眉睫。資金集中管理是集團將系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)資金結(jié)算和運營進行集中化、一體化管理，使整個集團的資金歸集到集團總部，統(tǒng)籌規(guī)劃使用、配置和監(jiān)控，實現(xiàn)集團資金的整合與調(diào)控，利用資金集中的規(guī)模優(yōu)勢和有效管理手段，提高資金周轉(zhuǎn)率，降低財務(wù)成本，實現(xiàn)集團內(nèi)財務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一化，從而降低整體的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

（二）創(chuàng)新管理手段：從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理

傳統(tǒng)財務(wù)管理手段的落后和缺陷，往往跟不上現(xiàn)代企業(yè)管理的節(jié)奏，缺乏對資金靜態(tài)和動態(tài)信息的敏感檢測和有效控制，資金風(fēng)險頻增。企業(yè)集團實施資金集中管理是集中財力實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)集團整體利益最大化，其管理的高度決定了必須配置必要的技術(shù)手段和管理系統(tǒng)，促使管理升級，不斷提升企業(yè)競爭力。隨著電子信息技術(shù)飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段和信息系統(tǒng)的應(yīng)用，為資金集中管理提供了運作平臺，脫離了純手工管控時代，提升工作效率，減少工作誤差。利用科學(xué)合理的系統(tǒng)設(shè)計，實現(xiàn)資金的集中歸集、按需分配和統(tǒng)籌使用，提高資金運作效率。資金的合理調(diào)度，使集團可從更高層次參與下屬企業(yè)管理，強化資本經(jīng)營。通過系統(tǒng)管理控制，實現(xiàn)資金的實時監(jiān)管，更好地把握資金進出的合規(guī)性、安全性、效益性，增強風(fēng)險預(yù)警和內(nèi)部控制力度。

（三）拓展管理外延：從資金管理到金融資源管理

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，經(jīng)濟全球化和企業(yè)集團的全球擴張，各種金融產(chǎn)品為滿足經(jīng)營需求應(yīng)運而生并推陳出新。從單一的資金擴展到電子貨幣、保函、信用證、股票、基金等各類金融產(chǎn)品，使企業(yè)集團內(nèi)部資本市場管理難度增大，管理對象越來越復(fù)雜多樣。集團資金集中管理已不僅僅是單一的資金管理，而是金融資源管理，金融資源管理也必須依托集團資金集中管理的有效模式。企業(yè)集團通過對現(xiàn)金、保函、信用證、債券等各類財務(wù)型金融資源的統(tǒng)一管理，有效控制金融風(fēng)險，保障生產(chǎn)經(jīng)營需要，以融促產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，提升企業(yè)集團的核心競爭力。

二、集團資金集中管理的模式

（一）按資金管理體系劃分的管理模式

1.資金管理中心

（1）結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常由集團總部設(shè)立的用于為集團系統(tǒng)內(nèi)各成員單位辦理結(jié)算、存貸款業(yè)務(wù)、資金計劃等業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。各成員單位在結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，由結(jié)算中心集中管理現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付各成員單位結(jié)算業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資，辦理內(nèi)部往來結(jié)算等，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。其特征是資金收支兩條線管理；集團整合資源，減少資金沉淀，提高資金利用效率和效益，降低資金成本；各成員單位有獨立的二級賬戶，有財務(wù)管理權(quán)。結(jié)算中心模式并不是將集團資金簡單地歸集到總部進行統(tǒng)收統(tǒng)支，而是利用資金整合優(yōu)勢發(fā)揮資金統(tǒng)籌效能、促進資金流動性管理、權(quán)限管理與投融資決策更趨合理化和科學(xué)化，是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

（2）內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是較結(jié)算中心更為完善的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。是由集團公司引入商業(yè)銀行機制對成員企業(yè)實行統(tǒng)一結(jié)算、集中融資的資金集中管理模式，主要職能是資金結(jié)算、籌措及調(diào)控，可發(fā)揮靈活的融資信貸和嚴(yán)格的監(jiān)督控制效能。通過內(nèi)部銀行融通運用企業(yè)的內(nèi)外部資金，并吸納集團各成員單位的存量資金，統(tǒng)籌調(diào)劑，減少資金在途，加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金成本。通過引進商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能，發(fā)揮內(nèi)部銀行的計劃、組織、協(xié)調(diào)作用。

2.財務(wù)公司

隨著企業(yè)集團的戰(zhàn)略擴張和加速發(fā)展，資金管理中心已無法滿足企業(yè)集團的發(fā)展需求，財務(wù)公司作為一種為集團成員單位提供資金管理服務(wù)的非銀行性金融機構(gòu)應(yīng)運而生，是由政府監(jiān)管機構(gòu)批準(zhǔn)，作為集團的子公司設(shè)立。通常大型企業(yè)集團或跨國公司均投資設(shè)立財務(wù)公司，是商業(yè)化、市場化的運作模式，擁有一般資金集中管理中心所無法比拼的高級管理職能，包括更為廣闊的投融資渠道和提供各類中間業(yè)務(wù)。財務(wù)公司不僅能實現(xiàn)資金的整合控制，而且在投融資方面擁有多種國家授予的金融許可權(quán)，可開展集團的各項金融管理工作，最大限度降低資金成本。

3.財務(wù)公司與資金管理中心并存

為充分發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢，有的企業(yè)集團根據(jù)其組織架構(gòu)管理形式和資金的分布情況，同時采用了財務(wù)公司和資金管理中心兩種模式對集團內(nèi)資金進行統(tǒng)籌管理，結(jié)合資金管理中心與財務(wù)公司各自的運作特點，進行優(yōu)勢互補，提升管理效率，達(dá)到最優(yōu)管理的目標(biāo)，更好地實現(xiàn)集團資金的規(guī)模效益。endprint

（二）選擇與集團組織管理體系相適應(yīng)的管理模式

企業(yè)集團化管理在重組兼并和多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略布局下形成了集團內(nèi)部多種控制關(guān)系的企業(yè)管理格局，集團的組織架構(gòu)和管理體制決定資金管理的模式，有何種管理體制就有何種資金集中管理模式與之相適應(yīng)。

1.高度緊密型企業(yè)集團

這種類型的組織架構(gòu)是：總公司是法人，而分公司是非法人組織，且地域分布集中，屬高度緊密型企業(yè)集團。集團內(nèi)設(shè)立成本中心、利潤中心、投資中心等責(zé)任中心，進行業(yè)績考核，以實現(xiàn)集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)。這種模式管理鏈條較短，是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的事業(yè)部模式。適合這類企業(yè)集團的資金管理模式是高度集中的結(jié)算中心管理模式。結(jié)算中心以集團名義在銀行開立一個結(jié)算賬號，統(tǒng)一進行對外收付款結(jié)算，所有成員單位統(tǒng)一到集團結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶。

2.緊密型企業(yè)集團-地域分布分散

這種類型的組織架構(gòu)是集團多數(shù)下屬企業(yè)與集團不在同一地域，成員單位多為集團絕對控制的分、子公司。由于成員企業(yè)分布地域較為分散，集團需要對成員企業(yè)進行資金的高度控制，以實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌規(guī)劃和統(tǒng)一管理。適合這類企業(yè)集團的資金管理模式是資金分設(shè)收支結(jié)算加監(jiān)控的集中管理模式。集團成員企業(yè)的所有收款進入收款賬戶，按歸集策略向集團總賬戶歸集；大額付款由集團審批支付，或下?lián)苤Ц叮☆~零星付款由集團預(yù)算審批下?lián)苜Y金到成員企業(yè)自行支付，集團對支付進行監(jiān)控。

3.緊密型企業(yè)集團-地域分布集中

這種類型的組織架構(gòu)是集團主要由非法人資格的分支機構(gòu)和具有獨立法人資格的全資子公司或控股企業(yè)組成，地域分布集中。因成員單位組織形式各有不同，在資金管理方式上也相應(yīng)有所區(qū)別，但為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，管理原則始終堅持統(tǒng)一調(diào)控，統(tǒng)一結(jié)算。適合這類企業(yè)集團的資金管理模式是結(jié)算中心與分設(shè)收支結(jié)算加監(jiān)控相結(jié)合的集中管理模式。對非法人資格的分支機構(gòu)實行集團資金管理中心統(tǒng)一結(jié)算，開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬號，由資金管理中心統(tǒng)一對其辦理收付款業(yè)務(wù)；對下屬子公司實行收支兩條線管理。收款統(tǒng)一歸集到集團收款賬戶，各成員單位和企業(yè)付款均由集團結(jié)算中心審批后付款或下?lián)芎蟾犊?，集團對支付進行監(jiān)控。各成員單位和企業(yè)均不直接對外借款，由資金管理中心統(tǒng)一對外辦理。

4.混合型企業(yè)集團

這種類型的組織架構(gòu)是集團總部所在地有部分成員單位，下屬分、子公司多設(shè)在異地，地域分布較為分散。這種類型企業(yè)集團的資金管理模式圍繞著區(qū)域進行差異管理。本地成員單位實行結(jié)算中心管理模式，由集團資金管理中心統(tǒng)收統(tǒng)付，集中結(jié)算；異地分子公司實行資金分設(shè)收支結(jié)算加監(jiān)控的集中管理模式，如考慮集團對異地成員單位資金歸集的成本過高問題，可采取由集團在異地開設(shè)分賬戶，異地成員單位資金歸集到該分賬戶即可，無需歸集到結(jié)算中心所在地的方式來實現(xiàn)資金的集中。

5.特大型企業(yè)集團

這種類型的組織架構(gòu)是集團下設(shè)若干行業(yè)集團，各成員單位包括事業(yè)部、分公司、子公司和孫公司等，且分布在本地或異地。企業(yè)集團規(guī)模龐大，組織架構(gòu)復(fù)雜，適合這類企業(yè)集團的資金管理模式是采用多級結(jié)算中心管理模式。一般大型的集團公司都會根據(jù)控股方式、行業(yè)類型等進行分支管控，且管理鏈條較長，實行多級結(jié)算中心管理模式是資金集中管理下適度分權(quán)管理，可避免業(yè)務(wù)處理流程冗長帶來的效率低下，減少集團資金管理中心的工作量，發(fā)揮各級結(jié)算中心作用，提升集團整體工作效率。

三、集團資金集中管理的實踐探索

科學(xué)高效的資金管理和健康的資金流是企業(yè)集團生存和發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)集團通過資金集中管理可利用和發(fā)揮整體資源優(yōu)勢，有效監(jiān)控各成員企業(yè)的財務(wù)狀況和現(xiàn)金流情況。根據(jù)總體目標(biāo)制定出資金集中管理的核心策略，實現(xiàn)優(yōu)化資源配置、合理調(diào)控資金收支結(jié)構(gòu)、降低資金成本，防范經(jīng)營風(fēng)險。以某大型企業(yè)集團建立資金管理中心的實踐經(jīng)驗為例，探討實現(xiàn)資金集中管理的過程建設(shè)、成果收獲和價值體現(xiàn)。

（一）資金管理中心的實施步驟

實現(xiàn)企業(yè)集團的集約化管理，建立資金管理中心，該企業(yè)集團存在主要的建設(shè)難題一是成員單位思想的不統(tǒng)一，存款富裕的企業(yè)，不希望受集團過多的干預(yù)，對集團的調(diào)控能力不信任，少數(shù)股東對大股東擬集中的方式心存疑慮。二是缺乏技術(shù)支撐，集團企業(yè)戶數(shù)和銀行賬戶眾多，涉及銀行多，銀行授信的層級和單位分散，集團承擔(dān)有效調(diào)控職能缺乏技術(shù)平臺的支撐。為解決難題聯(lián)合中介機構(gòu)和選定的合作銀行協(xié)同合作，以其專業(yè)咨詢服務(wù)提供銀行服務(wù)、風(fēng)險管控及系統(tǒng)平臺支持。實施步驟分為確定管理模式、設(shè)計業(yè)務(wù)品種、建立管理制度、搭建信息平臺、系統(tǒng)應(yīng)用上線五步驟。

1.確定管理模式

以集中管理，分戶核算，權(quán)屬不變，有償使用，互惠互利，存貸雙贏為原則確定資金集中管理模式，保證集團資金運營安全和使用效率，便于成員企業(yè)資金使用操作，進一步降低資金成本。

2.設(shè)計業(yè)務(wù)品種

業(yè)務(wù)品種包括：賬戶和結(jié)算管理、投資和融資管理、資金監(jiān)控和分析、資金預(yù)算管理、會計核算管理。

3.建立管理制度

制定各個管理層面的管理制度和操作規(guī)范，使管理中心運作有章可循，保障實施過程的規(guī)范化、科學(xué)化，包括：在管控層面制定資金管理中心管理辦法、業(yè)務(wù)流程、權(quán)限設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)等；在執(zhí)行層面制定結(jié)算業(yè)務(wù)管理細(xì)則、內(nèi)部控制管理細(xì)則、系統(tǒng)安全管理細(xì)則等；在操作層面制定內(nèi)部存款操作指南、委托貸款操作指南、資金管理表單使用說明等。

4.搭建信息平臺

與中介機構(gòu)、銀行與軟件公司合作搭建信息平臺，進行資金業(yè)務(wù)、銀行業(yè)務(wù)平臺開發(fā)，軟件接口、系統(tǒng)集成開發(fā)，為資金集中管理提供強有力的實施手段和安全保障。

5.系統(tǒng)應(yīng)用上線

管理系統(tǒng)正式上線前做好用戶培訓(xùn)與推廣應(yīng)用，與銀行簽訂合作協(xié)議，確保銀企合作順暢；系統(tǒng)上線做好數(shù)據(jù)、安全等方面的維護，保證系統(tǒng)運行正常。endprint

（二）資金管理中心的資金方案與成果展現(xiàn)

通過運行有效的實施步驟，資金管理中心自建立以來成效顯著，對集團的經(jīng)營和發(fā)展起到了非常重要的作用。制定出科學(xué)、靈活、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金方案，資金平臺圍繞著資金池搭建、核算結(jié)算一體化、資金調(diào)劑和資金監(jiān)控方面進行深度開發(fā)，實現(xiàn)集團對成員企業(yè)資金的宏觀調(diào)控，滿足不同賬戶的管理模式，滿足多元化和專業(yè)化發(fā)展需求，滿足財務(wù)管控到運營管控的一體化。

1.資金池

搭建資金池，集團資金管理中心結(jié)算戶作為主賬戶，各成員單位的結(jié)算戶作為成員賬戶，搭建上下級的樹狀賬戶體系。

2.結(jié)算核算一體化

資金管理系統(tǒng)設(shè)置收款管理、付款管理、銀行存款對賬、結(jié)算中心對賬、外部資金頭寸管理、內(nèi)部存款余額管理等資金結(jié)算管理。采用業(yè)界先進的“銀企直連”和網(wǎng)銀，提高資金結(jié)算效率和管理效率，協(xié)同財務(wù)報表、預(yù)算報表和業(yè)務(wù)單據(jù)聯(lián)查管控，依據(jù)資金計劃編制付款申請，系統(tǒng)根據(jù)指令生成相關(guān)會計憑證，及時完成工作流程和更新業(yè)務(wù)狀態(tài)，實現(xiàn)核算、預(yù)算、業(yè)務(wù)管理一體化，達(dá)到精細(xì)化管理目標(biāo)。

3.資金調(diào)劑

企業(yè)集團通常會面臨著成員企業(yè)資金結(jié)構(gòu)不合理、資金盈缺不平衡、資金外部循環(huán)等問題，均直接影響著集團資金運營效率，資金的集中管理有利于強化集團總部的整體調(diào)度力度。通過投資管理、融資管理和利息管理對外部融資和內(nèi)部放貸進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)管理的規(guī)范化、信息化，跟蹤資金歸集與統(tǒng)籌調(diào)劑過程中的每個環(huán)節(jié)，控制資金結(jié)構(gòu)和資金規(guī)模，并有效降低了融資成本，存貸比四年間逐年下降，由78%下降到44%。

4.資金監(jiān)控

賬戶管理：賬戶集中管理是企業(yè)集團總部資金監(jiān)控、資金集中管理的基礎(chǔ)，為成員單位在資金結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，對銀行賬戶開戶和銷戶進行流程控制。

銀行賬戶交易明細(xì)查詢：從內(nèi)部組織維度、銀行維度、時間維度、交易類型、交易額度、查詢狀態(tài)（銀行脫機、聯(lián)機）多方面設(shè)置查詢功能，實現(xiàn)實時查詢各銀行賬戶的期初、流入、流出以及余額的情況，并可展現(xiàn)不同條件下的排序結(jié)果?？捎觅Y金匯總：可按照銀行、單位、幣別、時間維度展現(xiàn)存款余額以及可用資金額度。及時掌控資金流動的最新數(shù)據(jù)，為實施動態(tài)管理提供數(shù)據(jù)支撐。

資金日報表：編制資金日報表，可反映集團及各成員單位每日資金流入、流出和余額。向管理層報送及時、準(zhǔn)確的現(xiàn)金流信息，為投資、經(jīng)營活動提供決策依據(jù)。

到期業(yè)務(wù)預(yù)警：可根據(jù)業(yè)務(wù)類型以及到期日對業(yè)務(wù)到期、逾期業(yè)務(wù)進行預(yù)警，并具備穿透查詢原始單據(jù)功能，為資金流的動向做出預(yù)警分析和風(fēng)險提示，有效防范資金風(fēng)險。

5.系統(tǒng)安全性方案

對集團系統(tǒng)信息安全做好整體部署，一是建立完善的權(quán)限體系，設(shè)置功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限；二是制定密碼策略、賬戶鎖定、重復(fù)登錄提醒、閑置用戶踢出等靈活的安全策略；三是配備安全管理工具：上機日志、在線用戶監(jiān)控、智能密碼鑰匙、證書雙身份認(rèn)證等；四是數(shù)據(jù)加密傳輸，對系統(tǒng)開發(fā)自主產(chǎn)權(quán)數(shù)據(jù)傳輸加密，對業(yè)務(wù)單據(jù)數(shù)字簽名和關(guān)鍵字段的防篡改進行必要設(shè)置。為了防止內(nèi)部安全漏洞，各子集團設(shè)定雙安全管理員，系統(tǒng)管理員負(fù)責(zé)對用戶的創(chuàng)建和權(quán)限分配，認(rèn)證管理員負(fù)責(zé)智能鑰匙的管理。

（三）資金集中管理的價值體現(xiàn)

集團資金集中管理從創(chuàng)建之初建設(shè)團隊的高度思想統(tǒng)一，嚴(yán)格組織落實以及有序穩(wěn)步推進，使業(yè)務(wù)產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，提升運作效率，到改變“傳統(tǒng)財務(wù)核算工作模式”為“流程為導(dǎo)向的財務(wù)共享模式”，構(gòu)建財務(wù)信息化管理新思維，實現(xiàn)經(jīng)營過程的動態(tài)管理。安全的資金管理平臺展現(xiàn)出靈活的結(jié)算和融資管理、全方位的資金監(jiān)控、市場化的資金調(diào)控等功能，資金規(guī)模得以有效控制，債務(wù)結(jié)構(gòu)趨于合理。系統(tǒng)管理使資金業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)范，匯總數(shù)據(jù)與單戶數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確，信息傳輸及時全面，實操運作自動高效，為集團和成員企業(yè)的資金管控搭建起高效的運作體系。實現(xiàn)了加強整體掌控能力，提升運行保障能力，增強風(fēng)險管控能力，保障戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的資金業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理價值。

四、結(jié)束語

企業(yè)集團走現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展道路，建立以企業(yè)集團資金管理為核心的新型財務(wù)管理模式是企業(yè)集團提升整體管理水平的重要保障。在有效控制資金規(guī)模、有效控制融資成本、有效提升資金使用效率的資金集中管理總體目標(biāo)之下，尋求適合本企業(yè)集團發(fā)展的有效運行模式，不斷探索實踐與持續(xù)完善，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與價值最大化的最終目標(biāo)。

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