王小鳳

摘 要：當企業(yè)集團隨市場經(jīng)濟發(fā)展浪潮不斷壯大規(guī)模以后，重組的資金支持就成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。尤其是在現(xiàn)如今國際經(jīng)濟局勢略顯動蕩的環(huán)境下，資金鏈緊張問題時有發(fā)生，它也為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來了巨大的壓力。為幫助企業(yè)解決這一問題，本文提出了資金集中管理優(yōu)化思路與相關實操策略，其目的就是為了優(yōu)化企業(yè)資金收支結構，確保企業(yè)集團的資金循環(huán)周轉更加高速順暢。

關鍵詞：資金集中管理；企業(yè)集團；思路；原則；優(yōu)化策略

資金集中管理是企業(yè)集團的重要財務核心，它將整個集團的資金集中于集團總部，并由總部來統(tǒng)一管理、調(diào)度和運用，實現(xiàn)對集團資金周轉的合理控制，并全力支持企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略?？梢哉f良好的資金集中管理能夠為企業(yè)建立有效的風險控制機制，并穩(wěn)定增強企業(yè)盈利能力，對企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展具有重要實踐意義。

一、企業(yè)集團資金集中管理的優(yōu)化原則

集團化企業(yè)在基本架構與組織形式方面與單一實體企業(yè)不同，它的資金集中管理當然也與其不同。換言之，集團化企業(yè)擁有特殊的組織架構與資金管理運行模式，同時它也會針對自身的資金集中管理模式進行相應優(yōu)化，它的優(yōu)化原則主要體現(xiàn)在以下三點。

（一）所有權與經(jīng)營權相互分離原則

集團化企業(yè)其產(chǎn)權與股權雖然相互關聯(lián)，但是集團公司與它的子公司是典型的投資委托關系。當集團公司將資產(chǎn)委托于子公司管理經(jīng)營時，他們的委托關系也就就此形成，更重要的是集團化企業(yè)的所有權與經(jīng)營權實現(xiàn)了真正分離。如果從企業(yè)財務管理的視角來看，集團總公司將資金對外投放，它體現(xiàn)了集團經(jīng)營的策略性；而對于子公司來說，則主要體現(xiàn)為對資金的主要籌措渠道與來源，二者在核算與管理方式上各不相同，所以它們才能夠實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的相互分離。為了確保資金安全與資金運行監(jiān)督控制，集團化企業(yè)會在資金管理體系優(yōu)化過程中充分考慮總公司與子公司之間的委任關系，以實際行為來實現(xiàn)分權經(jīng)營。

（二）局部利益服從整體利益原則

集團化公司經(jīng)營的最大優(yōu)勢就在于規(guī)模效應與整體資源優(yōu)勢。由于實施了兩權分立，所以集團總部更側重于對子公司資產(chǎn)保值增值與潛在收益的處理，例如以戰(zhàn)略協(xié)同效應來促進企業(yè)整體的資源聚合效應。反觀對子公司而言，則最關注企業(yè)的經(jīng)營收益，它的市場核心競爭力是否符合總部要求等等。所以對側重長期戰(zhàn)略的集團化企業(yè)發(fā)展來說，實施資金集中管理必須做到集團整體利益優(yōu)先且高于一切，在這一原則基礎上再進行集中管理、統(tǒng)一規(guī)劃，盡可能避免一切不必要和盲目的投資行為、重復建設行為的出現(xiàn)，如此一來就能發(fā)揮集團化企業(yè)的整體優(yōu)勢。

（三）成本收益原則

資金集中管理的又一原則就是降低企業(yè)資金投入成本，并將集團化企業(yè)的資金整體利用效率最大化，確保企業(yè)所投入資金獲得最高回報并創(chuàng)造最大利潤價值，實現(xiàn)對資金流的整合。成本收益對集團化企業(yè)而言也是其經(jīng)營的最基本原則，為此，企業(yè)會在建立資金集中管理體系后來核算體系建立所產(chǎn)生的各項支出，也包括了體系漏洞所導致的企業(yè)直接或間接損失，這些都是資金集中管理成本的最直接體現(xiàn)。所以企業(yè)必須根據(jù)自身需要來設立結算中心，對資金集中管理范圍進行有效調(diào)整和擴充，強化集團內(nèi)對資金的流轉速度，同時也優(yōu)化資金資源在集團內(nèi)部的基本配置，提高集團資金的實際使用效率。這不但能提升集團整體資金的管理水平，也能使資金在集中管理下的經(jīng)濟與社會效益發(fā)揮到最大化[1]。

二、企業(yè)集團資金集中管理的優(yōu)化策略

（一）優(yōu)化企業(yè)集團資金集中結算管理系統(tǒng)

集團化企業(yè)資金集中管理優(yōu)化要與時俱進，采用網(wǎng)銀資金管理平臺系統(tǒng)是相當必要的，這對于集團資金使用的整體效益提升具有很大幫助。從功能性來講，網(wǎng)銀資金管理平臺系統(tǒng)的應用功能很多，本文主要分析的是其中的功能模塊之一——資金的分析決策控制系統(tǒng)模塊。

資金分析對集團化企業(yè)很重要，這是因為他會對企業(yè)的資金集中管理進行科學化分析，為集團資金合理應用提供決策依據(jù)，從而提升集團資金的流轉效率。另外，該模塊還有監(jiān)控企業(yè)資金運行狀況、防范資金運營風險等功能。它首先會利用分析決策控制系統(tǒng)來為企業(yè)集團資金提供基于網(wǎng)絡數(shù)據(jù)化的原始統(tǒng)計資料，然后根據(jù)企業(yè)過去資金運營效率與效益歷史數(shù)據(jù)進行分析，總結企業(yè)在資金存量、流量與流向方面的實際表現(xiàn)，以達到正確評價集團資金管控能力的目的，全面反映企業(yè)的資金集中管理成效。另外，當系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金集中管理過程存在任何潛在風險與不足時，它也會提醒企業(yè)采取有效調(diào)控措施，進而提升資金流的運營效率，如圖1。

由于該模塊的數(shù)據(jù)統(tǒng)計能力很強，且在對集團各類資金的集中結算、投資、融資以及資金流向統(tǒng)計方面意向明確，所以可以基于該模塊對企業(yè)的資金集中管理體系進行數(shù)據(jù)分析，并為未來管理體系的構建完善化提供更為有效的決策依據(jù)，從而強化集團的資金集中管理及運用決策水平[2]。

（二）優(yōu)化健全企業(yè)集團的信貸風險管理機制

當集團化企業(yè)實施資金集中管理以后，就要開始重視外部融資權的集中化管理問題。因為它會造成集團總部資金管理機構融資集中程度過高，時融資風險從外部轉向集團內(nèi)部?？紤]到在這種背景下，子公司如果出現(xiàn)無法履行還款義務等行為，就會直接影響到集團整體的資金集中管理進程，且最終由集團獨自承擔違約風險。所以集團就有必要引入銀行的信貸管理機制，為自身建立一套完整的全信貸風險管理體系，杜絕集團內(nèi)部信貸風險的發(fā)生，以達到確保資金集中管理安全性的目的。

就信貸風險管理而言，它主要涉及到信貸資金投放的使用效率與風險性，為此銀行會對企業(yè)在資金集中管理與信貸方面的表現(xiàn)進行評估與預測，并了解企業(yè)的內(nèi)部貸款資金使用效率，是否能按期還款等等。當銀行確定集團化企業(yè)的內(nèi)部貸款單位信譽后，就可以發(fā)放甚至給出貸款優(yōu)惠政策，并嚴格按照集團化企業(yè)的財務貸款規(guī)模來發(fā)放相應貸款金額。

（三）優(yōu)化集團資金預算驅動管控體系

當集團化企業(yè)一旦開戰(zhàn)資金集中管理時，他們往往把中心放在資金集中上，而忽略了如何管理。這就引出了集團化企業(yè)的資金預算機制，即對企業(yè)資金的集中控制與制度化管理程序。對集團化企業(yè)而言，一整套健全的企業(yè)預算制度是十分必要的，它不但能促進企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序開展，也能為集團實現(xiàn)財務監(jiān)督與集中控制，并且為企業(yè)財務的審計考核提供基本依據(jù)。

就以集團化企業(yè)的資金預算控制體系建立而言，它應該首先基于最佳現(xiàn)金流量為基本核心為集團建立一套科學完整的資金管理指標體系，并將資金管理指標與企業(yè)財務管理責任分解開來下達給子公司，圍繞此來制定針對子公司的財務激勵與約束制度，通過對預算的跟蹤、控制與管理來實現(xiàn)資金集中管理的考核評價機制，明確集團資金集中管理目標并加以實現(xiàn)，如圖2[3]。

三、總結

集團化企業(yè)若想發(fā)展壯大，資金集中管理是必經(jīng)之路。從實踐發(fā)展中也可以得見，該管理模式也已經(jīng)越來越被廣大集團化企業(yè)財務管理體系所認同并應用，為企業(yè)財務管理發(fā)揮著重大的作用。本文僅對資金集中管理路徑的若干環(huán)節(jié)進行了優(yōu)化策略闡述，希望為集團化企業(yè)財務的健康發(fā)展帶來啟示。

（作者單位：神東電力公司財務核算中心）

參考文獻：

[1] 黃春花.試論企業(yè)集團資金集中管理研究[J].中國商論，2015（26）：60-62.

[2] 丁祥鳳.信息化環(huán)境下企業(yè)集團的資金集中管理研究[D].江蘇大學，2013.22-23.

[3] 劉建華.中遠集團資金集中管理模式優(yōu)化策略研究[D].蘭州大學，2013.45-56.