孫敏

集團化辦學的目標在于促進學校教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。如何激發(fā)集團內(nèi)教研工作的內(nèi)生力，真正促進教師的專業(yè)發(fā)展，由此全面提高教育教學質(zhì)量，是現(xiàn)階段集團化辦學面臨的一項重要任務。江蘇省常州市第二實驗小學教育集團（以下簡稱“集團”）由核心校常州市第二實驗小學和成員校常州市翠竹新村小學、常州市紫云小學、常州市新北區(qū)香檳湖小學組建而成。集團成立后，在硬件均衡、軟件共享的基礎上，為了讓學校的辦學理念快速落地生根，并轉(zhuǎn)化為教師的思維方式和研究自覺。通過變革組織人事制度、優(yōu)化工作運行機制、完善信息共享機制等手段，有效提升日常教研效能，實現(xiàn)了“成事”與“成人”的雙贏。

一、變革組織人事制度，煥發(fā)教研組自主生長新活力

隨著集團規(guī)模的擴大，集團內(nèi)部教研組教師人數(shù)激增、教研需求多元、互動低效等問題陸續(xù)出現(xiàn)，傳統(tǒng)意義上的教研活動已經(jīng)無法滿足教師主動發(fā)展的需求，甚至成為教師主動發(fā)展的障礙。

通過調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)，教師日常教研中或多或少缺乏以下三種意識。一是自我發(fā)展缺乏角色意識。無論是管理者還是教師，都習慣了自上而下大一統(tǒng)的任務驅(qū)動，對依托團隊研究促進自身成長的內(nèi)在關系缺乏理念支撐和價值認同。二是日常教研缺乏設計意識。教研內(nèi)容的結(jié)構(gòu)化和教研方式的層次設計不足，無法滿足不同年齡段教師的教研需求，導致教師對教研的參與度和積極性都不高。三是對于瓶頸問題缺乏突破意識。教師們不能將當前課程改革的熱點與本學科、本年級的核心問題有機結(jié)合，使得教研的價值功能無法有效凸顯。

基于以上分析認識，集團在“縱向分管校長條線貫通，橫向相同部門校區(qū)切塊，執(zhí)行校長負責”（即在集團內(nèi)部，每位副校長分管一個領域的工作，不分校區(qū)；中層職能部門每個校區(qū)都有，不跨校區(qū)；同時每個校區(qū)設置一位執(zhí)行校長，全面負責校區(qū)工作）的基礎上，對教研組織機構(gòu)和相關人事安排進行了調(diào)整。

1.崗位升級，賦權(quán)與擔責并重

我們意識到，只有將管理者的“自我發(fā)展”與“管理變革”統(tǒng)一于積極的研究性變革實踐之中，才能不斷提升集團的領導力，并使之成為推動集團發(fā)展的重要力量。因此，集團在原有學科大組的基礎上，將年級備課組升格為年級教研組，這一升級不僅僅是名稱的改變，更帶來了責權(quán)利的相應跟進，即將日常研究的主動權(quán)和年級教師的發(fā)展責任賦予年級教研組。

2.競聘上崗，鼓勵管理者自我超越

在一個組織內(nèi)部，只有充分激發(fā)每一個細胞的活力，才能達到部分之和大于整體的功效。因此，我們在集團內(nèi)部實行基層管理者（年級組長、教研組長）全面競聘上崗，尤其鼓勵不同校區(qū)、具有不同特長的青年骨干教師參與到展示自我和服務團隊的過程中，期望通過管理歷練實現(xiàn)優(yōu)秀教師在管理和學科雙專業(yè)上的自我超越。

3.評價跟進，提升團隊合作意識

集團每學年都會開展“優(yōu)秀基層管理者”和“優(yōu)秀基層團隊”的評選，通過宣傳樹立管理典范，促進基層管理者牢固樹立“我是集團發(fā)展不可或缺的一份子”的意識，更讓每位教師成為促進自我和他人發(fā)展的“責任人”及“合作者”，借此將發(fā)展動力內(nèi)化到組織和個體內(nèi)部，從而達到整體優(yōu)化、持續(xù)深入、自覺自生的效果。

二、優(yōu)化工作運行機制，營造日常教研新生態(tài)

集團成立之初，面對研究基礎迥異的教師群體，雖然學科組層面不斷創(chuàng)新教研機制，但各學科、各年級教師的認識深度和轉(zhuǎn)化的自覺性依舊存在很大差異?；诖?，集團又在年級教研組層面推行“月規(guī)劃”教研機制。

1.梳理現(xiàn)狀，讓教研工作更聚焦

每學期初，集團內(nèi)的每位學科部長會帶領各年級教研組長進行兩方面的工作梳理。一是整理學科已有研究成果，建立智慧資源庫，同時梳理研究中的缺失和盲點。二是重建梯隊，明確目標。以部門規(guī)劃、教師規(guī)劃的雙向論證為契機（部門規(guī)劃雙向論證，一是校長室對各部門規(guī)劃進行論證，二是各部門通過向教師說明進行論證；教師規(guī)劃雙向論證，一是指學科部長按照不同梯隊分類對教師進行面對面指導，二是同學科教師間相互交流提建議），系統(tǒng)梳理集團內(nèi)各學科、各年級教師的結(jié)構(gòu)組成和專業(yè)發(fā)展信息，引導教師在集團中明確自身定位。在此基礎上，年級教研組長會根據(jù)本年級教研組成員結(jié)構(gòu)、研究推進現(xiàn)狀和團隊發(fā)展需求，自主申報學期的突破點和生長點，以微課題研究帶動基層團隊的雙專業(yè)發(fā)展。

2.系統(tǒng)設計，讓教研工作更有序

明確了教研的方向和目標后，我們又找準了日常教研在內(nèi)容和時空上的有力抓手。一是在內(nèi)容上，集團在江蘇省“十二五”重點課題“學科育人：基于課程綱要開發(fā)的教學變革研究”的統(tǒng)領下，以國家課程校本化實施為主方向，以各學科“單元整體教學”研究為主陣地，以學科關鍵能力培養(yǎng)為抓手。進行教研內(nèi)容的整體設計。二是在時空上，集團制定了新的教研節(jié)律。采用總-分-總的教研方式，形成“年段與年級交錯”“月規(guī)劃與月展示呼應”“月調(diào)研與月考核跟進”的工作機制，將策劃組織的主動權(quán)和責任下移到教研組。所謂“年級與年段交錯”，即集團每月組織一次年級教研活動，一次年段教研活動，引導教師從不同高度關注日常教學；“月規(guī)劃與月展示呼應”，即集團每月安排一次教研規(guī)劃周，年級教研組借此對組內(nèi)本月的四次活動進行整體設計，有序推進，并在年段教研活動中展示匯報；“月調(diào)研與月考核跟進”，即集團每月安排一次常規(guī)調(diào)研，考查教師的教學常規(guī)和學生的學科關鍵能力，并計入每月教學質(zhì)量考核，同時納入學期績效考核。

3.強化落實，讓教研工作更有效

—方面，教研組內(nèi)要對過去一個月的研究實踐情況進行總結(jié)反思，在此基礎上形成下個月的教研突破點。另—方面，教研組長要根據(jù)規(guī)劃，組織教師開展扎實有效的日常實踐，在集體備課中有效落實單元整體教學的思路，在組內(nèi)研討中有效安排組員之間的互動分享，在常規(guī)調(diào)研或質(zhì)量監(jiān)控后有效關注班級之間的學習差異。

三、完善信息共享機制，保證教研工作系統(tǒng)科學

為保證教研工作重心下移的有效性，必須有一個重要前提——即管理者要對即將推進的各項工作有先期系統(tǒng)性的思考，這樣才不會在執(zhí)行的過程中迷失方向。為此，集團將行政例會的成功經(jīng)驗遷移到學科管理中，通過整體思考、及時反思和過程互動，促進不同年級教研組之間的信息共享與互補。

1.豐富活動內(nèi)容，讓月度交流成常態(tài)

集團放大月規(guī)劃的過程價值，在組內(nèi)形成規(guī)劃初稿的基礎上，組織教研組長進行階段性的工作交流和信息互通，對重點和難點工作進行集體研究、集中突破。例如：在“集團教研長鏡頭”中，各教研組長會總結(jié)分享一個月的年級教研工作；在“教研信息萬花筒”中，每一位外出學習者會分享學習感受；在“一月教研新規(guī)劃”中，各教研組長會基于上月教研工作中遇到的問題，對本月教研組工作規(guī)劃進行交流，做到取長補短。

2.創(chuàng)新活動環(huán)節(jié)，讓跨學科交流變可能

學期末，每位教研組長會邀請其他學科的組長共同參與“教研管理微學院”交流活動，大家通過“微報告”“微辯論”“微點評”等活動，各自就學期初申報的微課題的推進策略和成效進行交流，以此激發(fā)自身的問題意識和現(xiàn)場學習力，促進自身思維方式的更新和管理品質(zhì)的提升。

我校的教研管理制度改革，通過管理責權(quán)的下移和對“成事成人”的關注，最大限度地激活了教師團隊的活力。節(jié)點研討統(tǒng)一愿景、形成策劃，過程推進發(fā)現(xiàn)問題、推廣經(jīng)驗，期末回顧反思總結(jié)、更新完善，已經(jīng)成為集團不同層面教研的工作邏輯：蹲點校長、學科部長、年級組長、教研組長日常的組織策劃，以及反思推進與質(zhì)量把關，形成了不同校區(qū)、學科、年級資源共享、差異互補的良好態(tài)勢。與此同時，各級管理者思維方式、研究方式也日益更新和完善，為集團的擴展深化儲備了豐實的人力資源。

（編輯 王淑清）