跨文化企業(yè)管理是與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，在企業(yè)管理中加入對(duì)應(yīng)的文化整合措施，有效解決矛盾和沖突，從而實(shí)現(xiàn)高效的企業(yè)管理。臺(tái)灣文化與大陸文化雖一脈相承，但由于一個(gè)多世紀(jì)不同的社會(huì)演進(jìn)，二者又形成了各自的特色，成為兩支從屬于中華民族文化的亞文化。近些年來(lái)，隨著投資大陸的臺(tái)資企業(yè)數(shù)量不斷增加，分析比較兩岸的亞文化差異、進(jìn)而研究大陸臺(tái)資企業(yè)的跨文化管理，便成為跨文化管理研究領(lǐng)域的一個(gè)重要課題。而隨著兩岸經(jīng)濟(jì)、文化交流的日益加深，二者之間的差異及由此導(dǎo)致的企業(yè)管理過(guò)程當(dāng)?shù)奈幕瘺_突越來(lái)越引起海峽兩岸學(xué)者的關(guān)注。

臺(tái)資企業(yè)跨文化差異分析

管理心理學(xué)家吉爾特·郝夫斯泰德用心理測(cè)驗(yàn)方法，對(duì)在某一跨國(guó)公司任職的來(lái)自世界40個(gè)國(guó)家和地區(qū)的各類職員進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)7年的研究發(fā)現(xiàn)，在文化上的差異主要表現(xiàn)為5個(gè)方面即5個(gè)維度：

① 個(gè)體主義和集體主義。是指人們關(guān)心群體成員和群體目標(biāo)（集體主義）或者自己和個(gè)人目標(biāo)的程度（個(gè)人主義）。

②權(quán)利距離。一個(gè)社會(huì)中的人群對(duì)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)的接受程度。

③ 不確定性規(guī)避。是指人們?nèi)淌苣：ǖ筒淮_定性規(guī)避）或者感到模糊和不確定性的危險(xiǎn)（高不確定性規(guī)避）的程度。

④生活的數(shù)量和質(zhì)量。人們強(qiáng)調(diào)自由競(jìng)爭(zhēng)、物質(zhì)主義（事業(yè)成功導(dǎo)向）還是強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系和他人利益（生活質(zhì)量導(dǎo)向）的程度。

⑤ 長(zhǎng)遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向：主要反映人們對(duì)將來(lái)與現(xiàn)在利益進(jìn)行權(quán)衡時(shí)考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的相對(duì)程度。

下面，運(yùn)用郝夫斯泰德的文化維度理論對(duì)臺(tái)資企業(yè)中顯露的文化差異進(jìn)行比較分析。

個(gè)人主義與集體主義——臺(tái)灣企業(yè)的管理人員在進(jìn)行決策時(shí)會(huì)從組織整體利益的角度去考慮，以組織為重的觀念較強(qiáng)，自愿為了企業(yè)而放棄原有的私人利益；此外，臺(tái)灣員工雖不像日本員工一旦進(jìn)入企業(yè)便視其為終生職業(yè)，但對(duì)于企業(yè)的歸屬感仍相當(dāng)強(qiáng)，除了新進(jìn)員工比較容易因興趣不合或?yàn)槔鄯e工作經(jīng)驗(yàn)而離職外，較資深的員工和干部，通常抱著同進(jìn)退的心態(tài)，與公司共同成長(zhǎng)；近幾年來(lái)隨著社會(huì)觀念的變遷，年輕職員的歸屬感已較過(guò)去薄弱，但整體而言，臺(tái)灣企業(yè)員工的歸屬感仍較高。

由于近年來(lái)大陸的經(jīng)濟(jì)呈跳躍式增長(zhǎng)，社會(huì)處于巨大的轉(zhuǎn)型時(shí)期，與早先計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下相比，現(xiàn)階段的大陸員工比較以自我為中心，多數(shù)員工視企業(yè)為賺錢的地方，不太重視企業(yè)倫理與歸屬感。只要待遇高或已達(dá)預(yù)定目的，甚至?xí)o(wú)故離職。據(jù)調(diào)查，員工在累積一定工作經(jīng)驗(yàn)和人脈關(guān)系后迅速離職，去開(kāi)設(shè)一家同質(zhì)公司，與原本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這在大陸已屢見(jiàn)不鮮。

權(quán)力距離——臺(tái)灣人的權(quán)力距離較高。長(zhǎng)期以來(lái)形成的社會(huì)觀念已把財(cái)富和權(quán)力方面的差異加以制度化、合法化，并予以保護(hù)；上下級(jí)等級(jí)分明，上級(jí)對(duì)下級(jí)的疑問(wèn)和建議很少予以采納，認(rèn)為是下屬不尊敬上級(jí)。臺(tái)灣人重視生活經(jīng)驗(yàn)、資歷和地位，以至于很多企業(yè)的管理者都不與工作人員一起就餐。而且臺(tái)灣企業(yè)當(dāng)中，基層員工與管理層薪資水平差距較大。企業(yè)中大多數(shù)人傾向于依賴一位領(lǐng)導(dǎo)，管理者被授予極大的權(quán)力。相對(duì)大陸員工而言，臺(tái)灣企業(yè)員工較為現(xiàn)實(shí)，雇擁觀念較強(qiáng)，絕對(duì)服從上司的決定，甚至有時(shí)明知是錯(cuò)也仍然堅(jiān)持，這也正是大多數(shù)臺(tái)資企業(yè)采用集權(quán)化管理方式的一個(gè)原因。而大陸下級(jí)對(duì)上級(jí)的權(quán)力距離相對(duì)較小，特別是受過(guò)高等教育的年輕一代并不認(rèn)可上級(jí)的絕對(duì)權(quán)威，如果認(rèn)為上級(jí)的決定不夠完善，會(huì)提出自己的疑問(wèn)和看法。而且大陸企業(yè)員工傾向平等主義，認(rèn)為高管與員工的薪資水平不宜相差太多。

不確定性規(guī)避——臺(tái)灣企業(yè)的干部愿意承擔(dān)有風(fēng)險(xiǎn)的工作任務(wù)，即使受指派工作內(nèi)容與原本工作職責(zé)略有不同仍會(huì)試著完成、解決，認(rèn)為任何借口都是缺乏工作能力的表現(xiàn)。 大陸的企業(yè)管理者大都害怕不確定的風(fēng)險(xiǎn)影響其工作職位，對(duì)非平常的工作內(nèi)容通常會(huì)有排斥心理，希望能找到減少完成任務(wù)壓力的借口。年紀(jì)較大、經(jīng)歷過(guò)文革的人個(gè)性上顯得更為保守，不太喜歡承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；此現(xiàn)象雖然隨著大陸企業(yè)民營(yíng)化與市場(chǎng)開(kāi)放略有改善，但部分人現(xiàn)今仍保留過(guò)去的個(gè)性。

生活的數(shù)量和質(zhì)量——大陸企業(yè)多是重視人治傳統(tǒng)，注重情面和關(guān)系，認(rèn)為制度固然重要， 但制度都是由人制定的， 而且制度本身沒(méi)有絕對(duì)的完善， 需要人不斷地加以改進(jìn)， 需要人去執(zhí)行。人只有自覺(jué)、自愿地遵守和執(zhí)行制度， 制度才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。員工犯了錯(cuò)誤應(yīng)先進(jìn)行教育，嚴(yán)重者再考慮責(zé)罰。而臺(tái)方強(qiáng)調(diào)在競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新的意識(shí)下嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度，以紀(jì)律規(guī)范員工，犯錯(cuò)則嚴(yán)懲。

臺(tái)資企業(yè)的跨文化沖突

跨文化沖突是由雙方存在的文化差異引起的，基于以上分析不難理解臺(tái)資企業(yè)日常管理中由亞文化差異而帶來(lái)的影響，使得大陸員工和臺(tái)干之間的沖突日益加深。首先，與其它在大陸投資的外資企業(yè)不同，臺(tái)資企業(yè)很少實(shí)行本土化管理。臺(tái)灣人天生的地域觀念、地方本位主義意識(shí)很強(qiáng)，由于臺(tái)資企業(yè)對(duì)大陸員工缺乏信任， 往往采取技術(shù)保密的方式，不傳授真正技術(shù)。大陸員工只能做些事務(wù)性和低端技術(shù)類工作， 而高端技術(shù)工作往往委派臺(tái)灣人親自來(lái)做。不僅如此，在臺(tái)資企業(yè)的大陸員工普遍遭受“玻璃屋頂”的困擾，企業(yè)中兩地管理人員比例失調(diào)，大陸中層管理者占管理者人數(shù)的比重小且權(quán)限有限，很難得到下級(jí)尊重。工作上的捉襟見(jiàn)肘讓大陸員工認(rèn)為是對(duì)自己的不信任，從而進(jìn)一步拉大與臺(tái)干的心理距離。其次，多數(shù)臺(tái)方管理者對(duì)臺(tái)干和大陸員工實(shí)行“同工不同酬”薪酬管理體制，使大陸員工怨聲載道。早期臺(tái)資企業(yè)采取的是把總部的工資水平和績(jī)效考評(píng)辦法照搬到大陸的方式，雖近幾年由于島上經(jīng)濟(jì)不景氣，使得期望來(lái)大陸工作的人數(shù)劇增，造成臺(tái)干的整體薪酬水平大幅下降，但與大陸員工相比仍處于高位。這不僅嚴(yán)重挫傷大陸員工的工作積極性，還會(huì)加深雙方的隔閡，使沖突不斷激化。因此， 很多大陸員工在臺(tái)資企業(yè)里面得過(guò)且過(guò)，在企業(yè)中積累幾年工作經(jīng)驗(yàn)后會(huì)另謀高就。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 臺(tái)資企業(yè)大陸員工離職率為24.5%，主動(dòng)流失率是被動(dòng)流失率的2.7 倍；而歐美企業(yè)相比離職率只有18.8%， 主動(dòng)離職率是被動(dòng)離職的1.06倍。由此可見(jiàn)，臺(tái)資企業(yè)的員工隊(duì)伍非常不穩(wěn)定。沒(méi)有一支穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)的員工團(tuán)隊(duì)，會(huì)給企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和發(fā)展造成不可估量的損害。endprint

臺(tái)資企業(yè)的文化融合與創(chuàng)新

跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，既表現(xiàn)為不同文化間的沖突過(guò)程， 又表現(xiàn)為不同文化間的交匯或“融合”過(guò)程。雖然文化沖突和文化融合貫穿著跨文化企業(yè)發(fā)展的始終， 但相對(duì)而言，文化融合的過(guò)程更為重要，這是因?yàn)槲幕瘺_突雖是跨文化企業(yè)文化形成過(guò)程中一個(gè)必經(jīng)階段， 但它只是一個(gè)過(guò)渡， 文化融合才是形成跨文化企業(yè)文化特征的最終關(guān)鍵。

識(shí)別和理解文化差異——站在尊重和平等的立場(chǎng)上，認(rèn)識(shí)臺(tái)資企業(yè)當(dāng)中普遍存在著的亞文化差異，是解決其文化沖突的根本出發(fā)點(diǎn)。臺(tái)資企業(yè)的管理者只有擺脫自身文化的約束，盡可能地消除原地區(qū)文化的優(yōu)越感，才能深入地了解大陸文化。只有這樣，才能發(fā)現(xiàn)兩種亞文化的結(jié)合點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)立雙方都能認(rèn)同和接納的新文化，從而發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，鞏固和強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)地位，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

跨文化培訓(xùn)——跨文化培訓(xùn)從廣泛意義上可定義為企業(yè)所進(jìn)行的任何旨在增加個(gè)人跨文化知識(shí)、意識(shí)和技能的有關(guān)活動(dòng)，是防止和解決文化沖突的有效途徑，是促使企業(yè)達(dá)到內(nèi)部和諧的永恒動(dòng)力。當(dāng)前我國(guó)臺(tái)資企業(yè)中絕大多數(shù)都偏重對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)絕不是簡(jiǎn)單、零散的教育，它應(yīng)形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)至少要包括以下幾個(gè)方面。

①對(duì)對(duì)方文化認(rèn)識(shí)和了解；

② 文化的敏感性、適應(yīng)性培訓(xùn)；

③跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)。

另外，對(duì)員工還應(yīng)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)意識(shí)和公關(guān)意識(shí)培訓(xùn)。要增加臺(tái)灣與大陸員工的接觸，主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓大家在非工作狀態(tài)自如地交往，使彼此變得親近。讓雙方員工關(guān)注高于自身文化的目標(biāo)，認(rèn)識(shí)到內(nèi)部團(tuán)結(jié)的重要性和必要性，時(shí)時(shí)為企業(yè)著想，積極地解決彼此由于文化差異而帶來(lái)的沖突，實(shí)現(xiàn)文化融合。臺(tái)資企業(yè)還可借助跨文化培訓(xùn)的有利時(shí)機(jī)，培養(yǎng)一大批有跨文化管理能力的優(yōu)秀人才，善于同各種不同文化背景的人溝通和合作，今后企業(yè)能否快速穩(wěn)定發(fā)展有賴于這些高素質(zhì)的管理人員。

塑造獨(dú)有的企業(yè)文化——首先，企業(yè)文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心價(jià)值觀與民族文化相違背或者不能與本土國(guó)家的文化相融，那就會(huì)失去生存的土壤；其次，建立共同的企業(yè)價(jià)值觀對(duì)提高員工的凝聚力、向心力很有幫助。員工有了共同的價(jià)值體系， 就會(huì)形成穩(wěn)定的思維框架和行為規(guī)范，指導(dǎo)員工行為， 避免文化沖突。為了培育共同的企業(yè)價(jià)值觀要注意對(duì)對(duì)方文化的尊重和理解， 以平等的態(tài)度進(jìn)行交流。在此基礎(chǔ)上尋找兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)， 在企業(yè)內(nèi)逐步建立統(tǒng)一的價(jià)值觀。臺(tái)方管理人員特別是高管必須樹立“以人為本”的人本主義觀念，鼓勵(lì)個(gè)人在不侵犯他人正當(dāng)權(quán)益的情況下，充分利用社會(huì)和企業(yè)提供的平等機(jī)會(huì)展示自己的才能，追求對(duì)物質(zhì)與精神需求的滿足，借助于個(gè)人愿望和需要的滿足，把個(gè)人積極性尤其是大陸員工的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展和社會(huì)經(jīng)濟(jì)繁榮。endprint