多少年來，劉備“三顧茅廬”一直被傳為佳話，他聽徐庶說諸葛亮很有才能，于是求賢若渴令人敬仰。但我卻忽視了可與“三顧茅廬”相媲美的另一段故事，那就是“劉備揮淚送徐庶”，在痛失人才時，愛才、惜才溢于言表。

現今社會優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給老總們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓老總們提心吊膽，惶惶不可終日。這時候，總有一大批優(yōu)秀的員工棄公司而去，留下眾多的崗位空缺，讓老總們望洋興嘆。然而，更讓老總們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優(yōu)秀的走了。于是，也總能聽到老總們一遍又一遍無奈的歌謠：拿什么來留住你？我的員工！拿什么來使你忠誠？我的員工！

“忠誠”是中國的傳統(tǒng)概念，人們很容易聯想到“忠心耿耿”、“忠烈”、“一仆不侍二主”等詞匯，主事的人無不期望有一批忠誠的人參與，下意識地希望他們到“終身”。在當代，由于人才市場的建立與發(fā)展，用人的格局發(fā)生了根本性的扭轉，由服務于個人轉變?yōu)榉沼诮M織，由終身服務改變?yōu)橛衅谙薹?，由無邊界工作轉變?yōu)橐月氊煘橹行墓ぷ?。在新的用人格局中，忠誠的內涵已經發(fā)生變化?，F實的忠誠標準應該是：服務期的長短，是否為小利而離職，是否專注于本職工作，是否以企業(yè)利益為重等。在影響員工忠誠的因素方面，企業(yè)的領導素質；企業(yè)的文化；員工的薪酬；溝通狀況四個內容最為重要。

領導應有容人胸懷——用人難，容才更難。有的領導人身邊雖有人才，但他們之間矛盾多，關系緊張，有的人才本來是領導自己選來的，但過不多久便后悔不迭，最后不得不想方設法將他調離或解雇。可見，在許多情況下，一個心胸狹窄的領導所耿耿于懷的往往不是人才的缺點，而且人才的優(yōu)點。既是人才，必有他自己而獨到見解，必對自己的觀點、見解、閱歷及才能充滿信心，因而不會輕易附和領導的意見。既是人才，由于忙于求知做事，自然沒時間和精力去拉關系，拍馬屁，有的甚至不懂人情世故，有的不知社交禮儀，有時會不顧領導情面，不分場合地點直言不諱，這些恰恰容易被人視為“狂妄”、“傲氣”。

用人領導應該具有海量般的容人胸懷，善于理解和容忍人才的缺點，虛懷若谷，不能小肚雞腸，斤斤計較。至于那種嫉賢妒能，“武大郎開店”，容不下高于自己的人，看似是無容才之量，實質是無愛才之心。在愛情心理學上，有種 “破鏡重圓現象”。企業(yè)管理中，也是同樣道理：即使最好的防范措施，也有失效的時候，人才仍會離職，這時，挽留人才的努力不應該就此結束，繼續(xù)與他們保持聯系，及時邀請他們“回歸”。這種回歸的員工，對企業(yè)會充滿感激、佩服、忠誠。

合理的選聘機制——很多忠誠危機源于招聘不當，而良好的招聘機制會培養(yǎng)忠誠。許多國內企業(yè)在員工的招聘工作過程中較為草率，為員工的離職留下隱患。因此，培養(yǎng)員工的忠誠度應該始于員工的識別和挑選。

1.實施以素質為基礎的招聘。做好招聘工作的追蹤調查和分析研究個人的潛質不同，其忠誠的傾向性也不同。如何識別挑選出那些具有忠誠潛質的員工，使之能穩(wěn)定長期地為企業(yè)服務，就需要企業(yè)做好招聘工作的追蹤調查和分析研究，人力資源管理部門應使用詳盡的求職登記表并長期保存這種數據資源。通過一定時期的積累，把員工實際工作中忠誠性的表現與應聘登記表中的有關信息聯系起來，進行追蹤調查，對忠誠性與登記表中的有關信息做相關分析，把握與忠誠相關的各類可能因素，如婚姻狀況、教育水平等。并把這些研究成果應用到以后的招聘工作中，從而有針對性的遴選應聘人員。

2.對應聘者開誠布公。招聘是為了讓合適的人來公司工作。人事經理在向應聘人員介紹公司時，為了博得他們的好感，往往只傾向于談論工作和公司的積極因素，而粉飾不那么吸引人的現實。同時，招聘廣告中也存在著對應聘人員的不準確界定和缺乏對擬聘崗位的客觀詳細的職責描述，使應聘人員有很大盲目性，并可能由于資格要求過高失去理想員工。這樣做，不利于應聘人員客觀的評價個人技術和工作、組織目標間的適合程度。因而，對應聘者的“不誠”會使應聘者過高的估計了公司能夠為他們達成的期望。在招聘過程中，應聘者與公司簽訂的“精神契約”會與未來工作中的現實感受相差甚遠，這種差距會導致員工對公司缺乏熱情，并有可能導致員工離職。

3.對應聘者進行科學的考核。企業(yè)在招聘新員工時應對應聘人員進行三個方面的測試：

（1）知識和技能測試，主要考查應聘者有無工作能力和素質。

（2）動機和態(tài)度測試，即確定應聘者有真正的意愿，特別是長期工作的意愿。

（3）工作偏好測試，即應聘者今后能否與企業(yè)契合。

凡通過三個方面測試的求職者聘用后都有較高的成功率。在這三個條件中最難評估的第三個方面即契合問題，也是企業(yè)在招聘工作中容易忽略的問題，而對此進行認真分析評估的企業(yè)已向培養(yǎng)員工忠誠度邁進了第一步。在評價契合程度方面，應著重評估應聘者對企業(yè)的經營理念、企業(yè)精神和企業(yè)價值觀等的接受與契合程度，評估其與他人合作的態(tài)度，并讓新加盟者清楚自己在企業(yè)中的定位，明確進入企業(yè)后的發(fā)展方向等。

在應聘測試方面，匯豐銀行的招聘制度就比較規(guī)范而有效。正當許多企業(yè)舉步維艱時，香港匯豐銀行集團在中國卻推出了以招聘人才為重點的人力資源計劃并獲得成功。匯豐銀行在中國的大學里挑選拔尖的學生，并進行嚴格的面試和筆試進行招聘。通過這些考試的受訓員工還得達到與香港員工相同的標準。銀行指定高級主管人員擔任管理受訓員工的個人導師，用以判斷員工的素質是否能達到企業(yè)的要求。如此嚴格的篩選，即可將部分忠誠度較差的應聘人員剔除掉。

4.選擇最合適的人才，而不是最好的人才。在招聘員工時，企業(yè)應尋求年齡和學歷的最佳組合。為了使人才的挑選、聘用更為有效，企業(yè)在選拔人才時應著眼于最合適的人才，而不是最好的人才，大材小用往往會導致人才的離職。早在20世紀50年代，松下幸之助就認識到，公司應招募適用的人才，程度過高，不見得就合用。松下指出：各公司的情況有所不同，老實說，人員的聘用以適用公司的程度就好。近幾年來，我國企事業(yè)單位出現了人才“高消費”現象。根據實際調查發(fā)現，這些通過“高消費”得到的人才，往往離職率較高，或工作熱情不高，企業(yè)只好繼續(xù)招聘，周而復始的造成了人力物力的很大損失。企業(yè)在招聘新人時應慎重，這樣就可在源頭上避免今后許多員工離職帶來的問題。endprint

用企業(yè)文化凝聚人心——我國著名學者型企業(yè)家、原政府發(fā)展研究中心研究員劉孟奇指出，如果企業(yè)文化匱乏或不健全不健康，整個企業(yè)也就是一堆散沙，貌合神離，只要外界一有風吹草動，立即各自漫天飛揚而去；如果企業(yè)文化十分良好，就象一股常年不干涸的水流一樣，浸透每粒沙子，使他們緊密地團結在一起，任憑外界風吹日曬，也自巋然不動，維持著企業(yè)的正常狀態(tài)。

企業(yè)使命說明企業(yè)存在的目的，也是企業(yè)行為追求的價值所在，企業(yè)通過企業(yè)使命和勾劃中長期戰(zhàn)略目標，可以把員工的目標統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展目標上來，并賦予員工美好的遠景，增強企業(yè)的凝聚力。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎么營造企業(yè)文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就會精神舒暢。所以，管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力。

英明的老總，善于建設健全、健康的企業(yè)文化，使員工懷著對企業(yè)的忠誠、依戀、愛戴，舍不得輕易離職。

建立具公信力和吸引力的激勵制度——制度的貫徹執(zhí)行除了持續(xù)的培訓和督導之外，激勵是重要的維系因素。沒有激勵的團隊，必將導致平庸的業(yè)績和浮躁的人心。說到激勵忍不住又要說到錢，處于成長期的公司錢少是現實，那么，拿什么來激勵？其實，員工激勵是多角度、多元化的，不一定每次激勵都要花錢——但一定要花心思。除了金錢之外，我們其實還有很多激勵手段可以使用：

1.事業(yè)激勵。在考慮有效的實施激勵機制時，如果通過反復灌輸，使得員工認可企業(yè)所從事的事業(yè)，感受到企業(yè)從事的事業(yè)能夠提供給他很強烈的實現社會使命的責任感，可以擁有足夠的空間來施展抱負，就能夠激勵員工滿懷熱情地投入到建設企業(yè)的事業(yè)中去。

2.現實和期望激勵。處于成長期的公司現實和期望兩個方面的激勵缺一不可。例如，讓員工擁有企業(yè)的股份就是一種很好的方式，這樣可以真正把企業(yè)利益與員工自身利益連在一起，還有象“期權”，期權的持有人（員工、管理層人員）有權利在未來一段時間內（或未來某一特定日期），以一定價格向對方（公司）購買或出售一定的股票或債券。這對于吸引人才、激勵員工非常有效。

3.感情激勵。事業(yè)、物質的激勵是有效的，但還不夠，還要感情激勵。由于成長期的公司工作相對來說往往難度大，不可預測性強，因此，創(chuàng)造溫馨的企業(yè)人際氛圍和良好的工作、生產、生活環(huán)境，增強公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激勵手段。

4.“專案組工作法”激勵。即在某一工作任務的目標下，由七、八個人（最多不超過二、三十個人）組成一個工作團隊，這個團隊擁有老總授予的（或企業(yè)制度規(guī)定的）廣泛權力。他們可以在權限范圍之內獨立自主地計劃自己的工作、制定工作任務分擔方案、吸收新成員加入、自己制定預算開支計劃、自己購買材料設備等等。讓員工獨立決策自己權限范圍內的事務、參與決策權限范圍之外的有關事務，充分發(fā)揮他們的專長、興趣、積極性、創(chuàng)造力，讓他們有一種自我價值實現的事業(yè)成就感。

建立特種賬戶和捆綁利益結合的管理制度——

1.特種賬戶制。指員工進入企業(yè)之后，為每個人設立一個賬戶，把企業(yè)花費在該員工身上的培訓費、錄用費、就讀費、重要業(yè)務關系開拓維持費等費用全部記錄在該賬戶的借方，作為企業(yè)培養(yǎng)該員工所付出的沉入成本，并在其為企業(yè)服務的約定（勞動合同中的雙方約定，或事后雙方約定）年限內平均攤銷。它的最主要作用是作為該員工無端離職時，企業(yè)對其行為做出相應決策時的參考信息，或作為企業(yè)起訴該員工時的一種證據。有了特種賬戶，員工就有了顧忌，不敢不顧后果地隨便離職。

2.捆綁利益制。要激發(fā)企業(yè)活力，必須使員工的利益與企業(yè)的利益捆綁在一塊，才能驅動員工從根本上、從真心里去努力工作，以企業(yè)昌盛為已任，不隨便離職。利益捆綁的方式主要有員工內部持股、年終利潤分成、風險保證金承包制、職業(yè)年金制等。員工內部持股，是指根據員工業(yè)績和公司盈利，向員工派贈（或員工出資認購）一定數額的股份（股權），這些內部股不能隨便轉讓，人在股在，人走股由專門機構收購或按一定比例作廢。年終利潤分成，是指在年終（自然年終或會計年終）時，根據員工的貢獻，把企業(yè)盈利的一部分用于獎勵給員工。風險保證金承包制，是指員工要想擔任某一重要職務，必須先向企業(yè)交一筆規(guī)定的或約定的風險保證金，如果他在任期內沒有完成預定的目標，則視具體情況扣減直至沒收這筆風險保證金。職業(yè)年金制，又稱企業(yè)補充養(yǎng)老保險制，是由企業(yè)根據員工的貢獻和在本企業(yè)工作的時間長短、以及企業(yè)的盈利狀況，為員工提供的逐期漸漸積累的一種養(yǎng)老金，它必須等到員工退休后才能領取，而且對工齡長的老員工特別照顧，那些工作一段時間就離職的人則無權領取。

建立“珍珠鏈”式的用人機制——最近看了一本人力資源管理方面的書籍，獲益匪淺。里面有一句話印象很深：優(yōu)秀的企業(yè)是能把“珍珠串成項鏈”的企業(yè)。意思是說，將單個人才通過合理的制度形成一個“人才鏈”，就像將單個珍珠串成珍珠項鏈一樣，使得珍珠不光有收藏價值，更有使用價值，而且，珍珠項鏈比單個珍珠增值N倍。把珍珠串成項鏈的那根線，就是用人機制。用人機制好，珍珠不可能散落；而用人機制不好，珍珠不但不能體現出應有的價值，弄不好，還會遺失。

用人機制好壞，和人力資源管理部門有著千絲萬縷的聯系。IBM人事經理責任書中就明確規(guī)定出人事經理的工作任務，如“人員配置”一項包括：配置有才能的人才；對每個職工，根據其工作成績及將來可能具有的技能，提出他今后在公司內的幾種發(fā)展前途；根據需要，對職工進行適當的調配。又如“培養(yǎng)”一項包括：為職工勝任職務，適當地安排必要的教育訓練；要支持鼓勵職工增長知識與技能、提高信心，同時，要引導職工對未來的事業(yè)充分理解。再如“與雇員的關系”一項包括：為了解職工需要什么和關心什么，有效地確立并堅持兩種交流；確切掌握職工的工作積極性及將來的發(fā)展，并向上級匯報；適當地掌握職工私人信息等等。這些工作內容無疑是為了更大限度地發(fā)揮每個員工的積極性，其目的是為了把“珍珠串成項鏈”。

給員工“獎出路”——所謂“獎出路”，就是把那些有上進心、肯吃苦、愛動腦筋又勤奮好學的員工，由企業(yè)出資送他們脫產上大學、進修。這樣既激發(fā)了員工學習、鉆研業(yè)務的熱情和積極性，又培養(yǎng)了他們積極向上、奮發(fā)圖強的進取精神，增強和提高員工的知識理論水平和技能素質，同時也為企業(yè)培養(yǎng)了各種急需的人才，可謂一舉多得！再退一步講，讓大家多學點本領，即使公司垮了，也可以用所學的知識和技能獲得謀生的出路。美國FEDEX（聯邦快遞）的員工似乎要幸運許多。創(chuàng)始人弗雷德·史密斯在創(chuàng)業(yè)之初就把企業(yè)精神概括為“員工至上”，所以，很多人完成了在同一個公司，從普通的職員向高級經理的蛻變。每一個員工每年都可以沒有附加條件地獲得高達2500美元的獎學金，其用途由員工自行選擇進修和工作相關的課程?！皢T工至上”的核心理念能讓員工感受到，公司對他們是多么關心，以心換心，員工就會從內心感到應該把自己的工作做好做出色。公司把員工看作家庭成員，員工把公司看成自己的家。endprint