● 傅飛強(qiáng) 彭劍鋒

內(nèi)部客戶滿意度評價體系研究
——以H銀行總部部門為例

● 傅飛強(qiáng) 彭劍鋒

企業(yè)如何在專業(yè)化分工之后提升一體化效率，并且在部門之間、總部與下屬公司之間建立內(nèi)部協(xié)同工作的有效評價機(jī)制，這和企業(yè)內(nèi)部客戶滿意度評價體系有重要關(guān)系。本文以H銀行總行職能部門的內(nèi)部客戶滿意度評價為例，重點(diǎn)研究了三個關(guān)鍵問題：內(nèi)部客戶滿意度評價的問卷如何設(shè)計(jì)、內(nèi)部客戶滿意度評價如何組織實(shí)施、內(nèi)部客戶滿意度評價的結(jié)果如何分析和應(yīng)用，并就如何提高內(nèi)部客戶滿意度評價的效度提出了相關(guān)建議。H銀行的相關(guān)做法和經(jīng)驗(yàn)，對于內(nèi)部客戶滿意度評價在我國企業(yè)中做進(jìn)一步的推廣和應(yīng)用有一定的借鑒意義。

內(nèi)部客戶 內(nèi)部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度評價

一、問題的提出

現(xiàn)代組織是從分工理論開始的，正是因?yàn)榉止さ拇嬖?，使得每一位組織成員都能夠各司其職，形成相應(yīng)的責(zé)權(quán)利體系，并最終實(shí)現(xiàn)組織的垂直管理模式，這種管理模式就是科層制的組織特征（韋伯，1922；2010）。為了適應(yīng)科層制的特點(diǎn)，傳統(tǒng)的績效評價模式幾乎都是自上而下，研究組織目標(biāo)如何層層分解到具體的工作崗位，以實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一體化。但這樣的一種績效評價邏輯只是解決了績效目標(biāo)的分解問題，而恰恰忽略了另一個基本事實(shí)，即組織效率既需要有效的分工，也需要良好的協(xié)作（巴納德，1938；2013）。組織內(nèi)部不同工作體的協(xié)作質(zhì)量，也會深刻影響組織目標(biāo)的完成度，而協(xié)作質(zhì)量的評價和組織內(nèi)部客戶滿意度評價具有直接的關(guān)系。

在傳統(tǒng)的職能制組織中，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，很容易滋生“大企業(yè)病”，這具體表現(xiàn)為：組織的管理層次越來越越復(fù)雜，部門本位主義和條塊分割嚴(yán)重；橫向的信息溝通交流效率明顯下降，業(yè)務(wù)流程銜接性差，產(chǎn)生信息流通中的“黑洞”；跨部門之間經(jīng)常出現(xiàn)“扯皮和踢皮球”現(xiàn)象；總部和下屬經(jīng)營單位之間互相不理解，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”只能成為是一個美好的愿望。隨著傳統(tǒng)組織的積弊日益顯現(xiàn)，組織管理研究者開始關(guān)注如何改造傳統(tǒng)的組織形態(tài)，而流程型組織開發(fā)就是其中的一個探索方向（哈默，2007）。流程型組織基于如何滿足市場和客戶的需要，對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和管理流程進(jìn)行重新設(shè)置和功能安排，使得組織能夠更好的適應(yīng)市場環(huán)境的變化（孫秀霞等，2016）。檢驗(yàn)流程型組織運(yùn)行效率的一個重要指標(biāo)是組織內(nèi)部流程上下游的銜接質(zhì)量，具體包括部門與部門之間、總部與下屬經(jīng)營單位之間的協(xié)同效率，而企業(yè)內(nèi)部客戶滿意度是這種協(xié)同效率的真實(shí)反映。

從企業(yè)績效評價的實(shí)踐和探索來看，Kaplan 等（1992）提出的平衡計(jì)分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，描述了企業(yè)的運(yùn)行邏輯，為企業(yè)提供了選擇業(yè)績評價指標(biāo)的指導(dǎo)性框架。平衡計(jì)分卡作為績效評價工具被國內(nèi)眾多企業(yè)所重視和追捧，并一度掀起平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)和實(shí)踐熱潮，但成功應(yīng)用的企業(yè)案例卻不多見。企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡未能取得預(yù)期成效的一個重要原因是企業(yè)仍然把主要精力放在定量的財務(wù)指標(biāo)方面，而非財務(wù)類指標(biāo)因?yàn)殡y以量化的原因，以及針對客戶、運(yùn)營流程等內(nèi)容缺乏有效的評價方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)，大部分的企業(yè)未能將平衡計(jì)分卡真正的落地（Cardinaels & Veen-Dirks，2010；熊焰韌等，2008）。組織如何對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部客戶間的工作質(zhì)量進(jìn)行相對科學(xué)的評價，亟需在理論和實(shí)踐層面給予探索和創(chuàng)新。

綜上，無論是組織協(xié)同度的提升、流程型組織的建設(shè)還是平衡計(jì)分卡工具的操作，都和內(nèi)部客戶滿意度評價密切相關(guān)。組織針對內(nèi)部客戶滿意度進(jìn)行評價，除了能夠發(fā)揮績效評價的導(dǎo)向作用，更真實(shí)全面的反映被評價對象的工作績效成果外，其作用還體現(xiàn)在：通過內(nèi)部客戶關(guān)系的梳理，重新發(fā)現(xiàn)部門設(shè)置和存在的價值；通過內(nèi)部滿意度評價，挖掘組織內(nèi)部信息流與服務(wù)流中的短板，有助于理順內(nèi)部流程，提升組織效率；通過導(dǎo)入客戶服務(wù)化理念，推動職能部門從權(quán)利本位向價值本位的過渡，營造和諧有效的組織氛圍。

國內(nèi)外學(xué)術(shù)界關(guān)于客戶滿意度評價的研究成果已經(jīng)非常豐富，但這些研究絕大多數(shù)集中于外部客戶滿意度評價領(lǐng)域，專門針對組織內(nèi)部的客戶滿意度評價的研究非常少。本文借鑒經(jīng)典的SERVQUAL客戶滿意度模型（Parasuraman et al.，1988），在明確內(nèi)部客戶滿意度評價體系內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，以H銀行總部部門的內(nèi)部客戶滿意度評價為例，說明如何設(shè)計(jì)和實(shí)施企業(yè)內(nèi)部客戶滿意度評價體系，以提升此類評價的有效性，最后還對內(nèi)部客戶滿意度評價體系的未來研究提出了相關(guān)建議。

二、內(nèi)部客戶滿意度評價體系的基本內(nèi)涵

1.內(nèi)部客戶關(guān)系的界定

在企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)中，因分工差異、管控需要、流程設(shè)置等原因，存在著部門與部門、崗位與崗位之間相互提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系，相應(yīng)地也就形成了企業(yè)的內(nèi)部客戶關(guān)系。從供應(yīng)鏈或組織流程的角度來看，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶，這種客戶關(guān)系在一定時期內(nèi)是穩(wěn)定的。但在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行過程中，對客戶關(guān)系的判定也并非那么簡單。以銷售部門和財務(wù)部門為例，如果銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么它需要及時、準(zhǔn)確的向財務(wù)部門提供應(yīng)收賬款、銷售合同等資料信息；反之，財務(wù)部門如果將銷售部門看做是自己的客戶，則需要配合銷售部門的任務(wù)進(jìn)度并及時提供財務(wù)資金支持等，兩者是互為客戶的關(guān)系，但各自所扮演的客戶角色以及服務(wù)方式又存在差異。

2.內(nèi)部客戶滿意度的評價標(biāo)準(zhǔn)

客戶滿意是一種心理狀態(tài)，是客戶的需求在被滿足后的愉悅感。內(nèi)部客戶滿意度是衡量內(nèi)部客戶滿意程度的量化指標(biāo)，由該指標(biāo)可以直接了解內(nèi)部客戶心目中的滿意程度。區(qū)別于外部客戶滿意度，企業(yè)內(nèi)部客戶滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn)更為復(fù)雜，這和內(nèi)部客戶滿意度的評價內(nèi)容有關(guān)。例如在公司內(nèi)部A部門需要向B部門及時提供公司相關(guān)數(shù)據(jù)資料、對B部門提出的相關(guān)方案進(jìn)行財務(wù)審核、配合B部門進(jìn)行外部收購項(xiàng)目的財務(wù)盡職調(diào)查、要求B部門積極配合公司財務(wù)信息化變革項(xiàng)目等，不同的工作聯(lián)系內(nèi)容，意味著滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn)是有差異的，因此不存在著通用的內(nèi)部客戶滿意度評價指標(biāo)，企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度評價時需要基于內(nèi)部客戶關(guān)系對評價內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行個性化的梳理和設(shè)計(jì)。

3.內(nèi)部客戶滿意度評價體系的基本內(nèi)容

內(nèi)部客戶滿意度評價體系從研究設(shè)計(jì)到實(shí)施操作，一般包括以下基本內(nèi)容：界定內(nèi)部客戶關(guān)系，分配不同評價主體的評價權(quán)重；明確內(nèi)部客戶之間的滿意度評價內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)；內(nèi)部客戶滿意度評價的實(shí)施；內(nèi)部客戶滿意度評價結(jié)果的應(yīng)用和反饋等。

本研究以H銀行總行部門的內(nèi)部客戶滿意度評價為例，說明如何設(shè)計(jì)和實(shí)施企業(yè)內(nèi)部客戶滿意度評價體系，以提升此類評價的有效性，并通過內(nèi)部客戶滿意度評價推動組織協(xié)同文化的提升。

三、H銀行的內(nèi)部客戶滿意度評價體系設(shè)計(jì)

（一）案例背景

本研究以銀行組織作為研究對象，銀行是一種典型的流程型組織，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上普遍強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，明確劃分前、中、后臺的運(yùn)作體系，前臺直接面向客戶，中臺強(qiáng)調(diào)職能管理和風(fēng)險控制，后臺提供支持保障，形成相互制約和協(xié)作。同時銀行組織一般會根據(jù)不同的客戶實(shí)行專業(yè)線條管理，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和職能的矩陣式管控。

本研究的樣本為H銀行，H銀行作為國內(nèi)歷史最為悠久的國有商業(yè)銀行之一，在行業(yè)內(nèi)始終以國際化和多元化程度最高著稱，近年來在“全球1000家大銀行”排名中，一直位列前20名。H銀行總行建立了基于平衡計(jì)分卡（BSC）的績效管理體系，對于總行各部門（共32個部門），從財務(wù)、客戶、運(yùn)營流程與學(xué)習(xí)成長四個方面進(jìn)行考核。其中，在客戶維度上，以客戶滿意度為基本考核指標(biāo)?？蛻魸M意度針對不同的對象，又分為外部客戶滿意度和內(nèi)部客戶滿意度。

H銀行總行部門內(nèi)部客戶滿意度評價，是指董事會相關(guān)專業(yè)委員會、總行高管層成員、總行相關(guān)部門、境內(nèi)一級分行和海外機(jī)構(gòu)對總行各部門的履行職責(zé)情況、協(xié)調(diào)配合、相互支持、統(tǒng)籌規(guī)劃、系統(tǒng)管理、整體聯(lián)動、工作效率、工作作風(fēng)和服務(wù)意識等方面的滿意度的評價。內(nèi)部客戶滿意度評價的目的在于引導(dǎo)各部門增強(qiáng)內(nèi)部客戶的服務(wù)意識和部門間的協(xié)作配合，不斷改進(jìn)工作方式，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，以促進(jìn)H銀行建立以客戶為導(dǎo)向的內(nèi)部服務(wù)文化的建設(shè)。

本研究對H銀行總行各部門進(jìn)行了充分的訪談和調(diào)研，歷時近5個月，訪談高層干部8人、中層干部35人，形成訪談資料近20萬字，通過界定內(nèi)部客戶關(guān)系、設(shè)計(jì)內(nèi)部客戶滿意度評價指標(biāo)、編寫內(nèi)部客戶滿意度評價問卷、內(nèi)部客戶滿意度評價實(shí)施和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、內(nèi)部客戶滿意度評價結(jié)果應(yīng)用等步驟，對企業(yè)如何實(shí)踐內(nèi)部客戶滿意度評價體系做了有益的探索和實(shí)踐。

（二）內(nèi)部客戶關(guān)系界定

內(nèi)部客戶關(guān)系的界定是內(nèi)部客戶滿意度評價的基礎(chǔ)。本研究綜合運(yùn)用了以下三種方法對客戶關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)梳理，以明確誰為誰提供服務(wù)？提供哪些服務(wù)？以及關(guān)系的緊密程度等。

1.訪談法：訪談32個部門的總經(jīng)理（或副總經(jīng)理）以及人力資源管理部相關(guān)人員。

2.問卷調(diào)查：通過發(fā)放內(nèi)部客戶關(guān)系調(diào)查表，對內(nèi)部客戶關(guān)系進(jìn)行定量研究，內(nèi)部客戶關(guān)系調(diào)查表的內(nèi)容包括：貴部門為哪些內(nèi)部客戶提供服務(wù)？具體內(nèi)容是什么？哪些部門為貴部門提供服務(wù)？具體內(nèi)容是什么？與相關(guān)部門的關(guān)系緊密程度？

3.資料研究：研究了32個部門的部門職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程圖。

在上述調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，本研究對H銀行的內(nèi)部客戶關(guān)系進(jìn)行了分類，以助于理清復(fù)雜的部門間關(guān)系，深入理解內(nèi)部客戶關(guān)系的性質(zhì)和分類。通過對內(nèi)部客戶關(guān)系的系統(tǒng)梳理，最終將內(nèi)部客戶關(guān)系分為四個大類，具體內(nèi)容見表1。

表1 內(nèi)部客戶關(guān)系類別及示例

（三）客戶滿意度評價模型和指標(biāo)設(shè)計(jì)

內(nèi)部客戶滿意度的實(shí)質(zhì)是客戶對服務(wù)質(zhì)量的滿意度。內(nèi)部客戶滿意度模型是對應(yīng)內(nèi)部客戶關(guān)系條件下的滿意度評價指標(biāo)體系，一種特定的內(nèi)部客戶關(guān)系一般對應(yīng)一組特定的內(nèi)部客戶滿意度評價指標(biāo)。

本研究在參考Parasuraman 等人提出的SERVQUAL模型（見圖1）的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和文獻(xiàn)資料研究，最終形成內(nèi)部客戶滿意度評價的結(jié)構(gòu)化指標(biāo)體系（見表2）。

不同的內(nèi)部客戶關(guān)系采用的評價指標(biāo)有所不同，而同

類內(nèi)部客戶關(guān)系評價指標(biāo)相似，例如：

表2 內(nèi)部客戶滿意度評價指標(biāo)示例（個人金融部）

表3 內(nèi)部客戶滿意度評價問卷（節(jié)選）

圖1 服務(wù)質(zhì)量滿意度SERVQUAL模型（Parasuraman et al.，1988）

圖2 內(nèi)部客戶滿意度評價主體

1.數(shù)據(jù)、信息、資料提供的評價指標(biāo)：及時性、 準(zhǔn)確性、完整性。

2.解決方案提供的評價指標(biāo)：專業(yè)能力、溝通性、理解性、態(tài)度、合理性。

3.任務(wù)協(xié)作的評價指標(biāo)：專業(yè)能力、主動性、態(tài)度、溝通性、理解性、有效性。

（四）內(nèi)部客戶滿意度評價問卷設(shè)計(jì)

根據(jù)內(nèi)部客戶關(guān)系和內(nèi)部客戶滿意度評價指標(biāo)體系，本研究進(jìn)一步設(shè)計(jì)了內(nèi)部客戶滿意度評價問卷。整體上，評價問卷采用等級變量計(jì)分形式，每項(xiàng)評價內(nèi)容分為五個滿意度水平，并以典型行為進(jìn)行描述。五個滿意度水平分別是：A 非常滿意度，B 滿意，C 基本滿意，D 不太滿意，E 不滿意。不同的滿意度水平以相應(yīng)的典型行為描述的方式呈現(xiàn)，同時在所有評價問卷中都有總體滿意度評價題。以下是關(guān)于內(nèi)部客戶滿意度評價問卷的節(jié)選示例（見表3）。

本研究對以連續(xù)變量計(jì)分的總體滿意度與以等級變量計(jì)分的滿意度結(jié)果進(jìn)行了相互驗(yàn)證，其中等級變量的結(jié)果根據(jù)各滿意度水平的涵義進(jìn)行了賦值：A=120，B=100，C=80，D=60，E=0。兩者的相關(guān)系數(shù)達(dá)到0.78，表明問卷信度整體合理。

（五）內(nèi)部客戶滿意度評價的實(shí)施

按照“誰了解、誰評價”的基本原則，總行各部門的績效評價者除了部門的上級領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)包括接受該部門工作產(chǎn)出和服務(wù)的內(nèi)部客戶，包括總行其它相關(guān)部門（流程上游、流程下游）以及一級分行和海外機(jī)構(gòu)。因此本次內(nèi)部客戶滿意度評價的主體分為三類，各類評價主體主要采用的是分層和配額抽樣方法。

1.總行高管層

總行高管層所有成員，但是對其不熟悉的部門可以不做評價。總行高管層的樣本數(shù)量是298個。

2.總行部門

具體評價主體分為兩個層面：部門總經(jīng)理（或助總以上人員）和團(tuán)隊(duì)主管。部門總經(jīng)理（或助總以上人員）需要對該部門所有相關(guān)部門進(jìn)行評價，評價可由部門總經(jīng)理個人進(jìn)行，也可由總經(jīng)理指定其它助總以上人員進(jìn)行，也可由助總以上人員集體討論進(jìn)行，但是針對某一被評價部門，只需填寫一份問卷。根據(jù)與被評價部門的聯(lián)系緊密程度，選擇至少一個團(tuán)隊(duì)主管對某個被評價部門進(jìn)行獨(dú)立評價。 32個部門的總經(jīng)理層樣本數(shù)量為642個；所有部門的主管樣本數(shù)量為1105個，總行樣本數(shù)量為1747個。

3.境內(nèi)一級分行和海外機(jī)構(gòu)

原則上實(shí)行普查方式，要求由機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人為問卷填寫人，允許其對不熟悉或者聯(lián)系少的總行部門不做評價。境內(nèi)分行一共是32個分行，樣本數(shù)量為811個；境外分支機(jī)構(gòu)一共是24個，樣本數(shù)量為282個。

上述所有內(nèi)部客戶滿意度評價通過H銀行自行開發(fā)的調(diào)查系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)電子化網(wǎng)絡(luò)評價。

（六）內(nèi)部客戶滿意度評價數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法

1.問卷評價結(jié)果賦值

評價問卷中各題目的選項(xiàng)ABCDE，根據(jù)問卷設(shè)計(jì)時設(shè)定的基準(zhǔn)涵義，分別賦值如下：A=120，代表非常滿意；B=100，代表滿意；C=80，代表基本滿意；D=60，代表不滿意；E=0，代表非常不滿意。

2.各類評價對象權(quán)重分配

同一被評價部門的不同評價對象評分權(quán)重的分配是數(shù)據(jù)處理的關(guān)鍵問題。本研究針對某一部門的各類評價對象的評分進(jìn)行加權(quán)平均，得到該被評價部門的內(nèi)部客戶滿意度的最終得分。在求加權(quán)平均數(shù)的過程中，對某一部門的各類評價對象的權(quán)重分配，在該部門績效目標(biāo)承諾和考核表中有規(guī)定的，按規(guī)定進(jìn)行；沒有規(guī)定的，按以下原則進(jìn)行：

（1）總行高管層和非高管層群體（將總行部門、境內(nèi)一級分行和海外機(jī)構(gòu)作為一個整體，不含董事會專業(yè)委員會）的權(quán)重比例為2:8。

（2）非高管層群體中的三類評價對象——總行部門、境內(nèi)一級分行和海外機(jī)構(gòu)的權(quán)重比例為4:4:2，若無海外機(jī)構(gòu)，則總行部門與境內(nèi)一級分行的權(quán)重比例為5:5。

（3）對于上述原則明顯不適用的情況，另行處理。

除了上述不同類別評價對象之間的權(quán)重分配，當(dāng)總行部門作為評價者時，還需要對部門兩個不同層面人員（助總以上人員、團(tuán)隊(duì)主管）的評分進(jìn)行加權(quán)平均，同時根據(jù)評價部門與被評價部門之間的關(guān)系緊密程度再次進(jìn)行加權(quán)平均，以得到某一總行部門對某一被評價部門的內(nèi)部客戶滿意度的最終評分。有關(guān)權(quán)重分配的原則如下：

（1）部門助總以上人員和團(tuán)隊(duì)主管的權(quán)重比例為7:3。

（2）被評價部門與評價部門之間的關(guān)系緊密程度分為三個等級：“非常緊密”、“緊密”和“松散”，分別屬于上述三類關(guān)系緊密程度的部門的權(quán)重比例為5:3:2。

之所以要區(qū)分內(nèi)部客戶關(guān)系緊密程度，是因?yàn)橐粋€部門要同時為多個部門提供服務(wù)，這必然涉及到資源分配和精力分配的優(yōu)先問題。在具體的緊密程度的判斷上，首先考慮“評價方”的意見，即接受服務(wù)的部門認(rèn)為該項(xiàng)服務(wù)內(nèi)容發(fā)生的頻率以及對本部門的重要程度。在此基礎(chǔ)上，適當(dāng)考慮“被評價方”的意見，最終將客戶關(guān)系緊密程度分為三個層次：

（1）“非常緊密”--它是指部門運(yùn)作根本離不開被評估部門的支持與協(xié)作。

（2）“緊密”--它是指與被評估部門聯(lián)系較多,互動頻率較高。

（3）“松散”--它是指與被評估部門有聯(lián)系但比較少。

（七）內(nèi)部客戶滿意度評價結(jié)果的應(yīng)用

H銀行總行的部門內(nèi)部客戶滿意度評價結(jié)果主要有兩個方面的應(yīng)用：

1．內(nèi)部客戶滿意度評價得分直接和總體績效考核結(jié)果的應(yīng)用掛鉤。在本案例中，H銀行各部門的年度績效目標(biāo)承諾和考核評價表上，內(nèi)部客戶滿意度評價占20%的權(quán)重，如某部門的內(nèi)部客戶滿意度的綜合得分為96分，則該部門在該項(xiàng)考核指標(biāo)上的得分為19.2分，直接計(jì)入部門年度總得分中，作為部門年度績效評價等級、獎金分配、部門負(fù)責(zé)人晉升和調(diào)整等依據(jù)。

2．內(nèi)部客戶滿意度評價的各項(xiàng)結(jié)果，以評價報告的形式向被考核部門進(jìn)行書面反饋。本著“績效評價不是為了懲罰過錯，而是更好的追求完美和改進(jìn)工作”的原則，在本案例中，每一個被評價的部門，都會得到一份詳細(xì)的內(nèi)部客戶滿意度評價報告。報告除了描述所在部門的內(nèi)部客戶滿意度評價得分外，也會具體分析該部門在三類評價主體（總行高管層、總行部門、境內(nèi)外一級分行）以及四項(xiàng)評價維度（流程服務(wù)、管理服務(wù)、職能服務(wù)、戰(zhàn)略聯(lián)動）上的得分與其它部門得分的比較，以提醒其在內(nèi)部客戶服務(wù)過程時，哪些工作存在短板需要改進(jìn)，哪些工作可以繼續(xù)保持優(yōu)勢，并最終幫助組織提升整體的內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量和效率。

四、內(nèi)部客戶滿意度評價體系的改進(jìn)

現(xiàn)代企業(yè)越來越認(rèn)可組織內(nèi)部協(xié)同的重要性，也逐漸意識到部門之間、總部與下屬分子公司之間進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度評價的必要性，但大部分的企業(yè)受制于內(nèi)部客戶滿意度評價機(jī)制和評價工具的匱乏，往往只是強(qiáng)調(diào)協(xié)同理念而無法落實(shí)到考核層面。本文在內(nèi)部客戶滿意度評價體系的研究上做了一些積極的探索，以H銀行總行部門的內(nèi)部客戶滿意度評價體系為例，詳細(xì)闡述了如何界定內(nèi)部客戶關(guān)系、如何設(shè)計(jì)內(nèi)部客戶滿意度評價指標(biāo)和評價問卷、如何實(shí)施內(nèi)部客戶滿意度評價以及評價結(jié)果如何應(yīng)用等問題，這對其它組織開展內(nèi)部客戶滿意度評價具有較強(qiáng)的參考和借鑒意義。

當(dāng)然本研究也存在一些不足。首先，本研究的案例對象是銀行組織，銀行是典型的流程化組織，對其內(nèi)部客戶關(guān)系的界定有較為成熟的劃分依據(jù)，因此本研究關(guān)于內(nèi)部客戶關(guān)系的分類方法是否具有足夠的外部推廣性值得進(jìn)一步商榷。其次，本案例基于第三方研究者的角度來設(shè)計(jì)和操作內(nèi)部客戶滿意度評價體系，考慮到績效評價工作的敏感性，如企業(yè)自行設(shè)計(jì)和推行一套內(nèi)部客戶滿意度評價機(jī)制，如何保障評價的信度和效度是一個巨大的挑戰(zhàn)。

本文認(rèn)為未來的研究者可以從以下兩個方面對內(nèi)部客戶滿意度評價體系作進(jìn)一步的探索和思考：

1.如何提升和保證內(nèi)部客戶滿意度評價的效度

首先，內(nèi)部客戶滿意度評價必須清晰界定內(nèi)部客戶關(guān)系，這要求管理者在充分了解組織管控模式、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，明確不同評價單元之間誰為誰提供服務(wù)、提供哪些服務(wù)。其次，內(nèi)部客戶的關(guān)系往往不是單一維度的，因此評價主體往往是多元的，在給多元評價主體進(jìn)行評價權(quán)重分配時，必須要對內(nèi)部客戶間的關(guān)系緊密程度有明確區(qū)分。最后，考慮到績效評價結(jié)果會影響組織內(nèi)部的利益分配，在評價分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)的過程中，可以通過對離散系數(shù)的統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)，剔除明顯的異常值，以保證評價工作的客觀公正性。

2.如何持續(xù)提升內(nèi)部客戶的滿意度水平

內(nèi)部客戶滿意度評價得分除了絕對分值外，也可進(jìn)一步觀察在縱向時間軸上，被評價者在滿意度得分上的變化幅度，這種變化對于工作績效改進(jìn)而言可能更為重要。因此企業(yè)在內(nèi)部客戶滿意度評價上要形成常態(tài)化、制度化的機(jī)制，并強(qiáng)化滿意度得分改善與相關(guān)績效結(jié)果應(yīng)用之間的聯(lián)系。

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4.孫秀霞、朱方偉：《項(xiàng)目驅(qū)動型組織如何破解效率與柔性的均衡困境——一項(xiàng)多案例比較研究》，載《南開管理評論》，2016年第9期，第19-29頁。

5.熊焰韌、蘇文兵：《管理會計(jì)實(shí)踐發(fā)展現(xiàn)狀與展望——先進(jìn)管理會計(jì)方法在中國應(yīng)用狀況調(diào)查》，載《會計(jì)研究》，2008年第11期，第84-90頁。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Research on Internal Customer Satisfaction Evaluation System——A Case Study on H bank Head Office

Fu Feiqiang and Peng Jianfeng
（School of Economics and Management, Beijing University of Chemical Technology； School of Labor and Human Resources Management, Renmin University of China）

How to improve the enterprise integration efficiency after specialization and establish effective evaluation mechanism of internal collaboration among departments, headquarters and affiliated companies, this is related to the internal customer satisfaction evaluation system.This paper takes H bank headquarters functional departments of internal customer satisfaction evaluation as an example, focusing on Three major issues: (1)、how to design internal customer satisfaction evaluation questionnaire.(2)、how to organize and operate internal customer satisfaction evaluation.（3）、how to analyze and apply the results of internal customer satisfaction evaluation.This paper also puts forward some suggestions on how to improve the validity of internal customer satisfaction evaluation in the Practice.H bank's practices and experience of internal customer satisfaction evaluation may has a certain reference value to other China's enterprises.

Internal Custome; Internal Customer Satisfaction; Evaluation of Internal Customer Satisfaction

傅飛強(qiáng)，北京化工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，講師，博士。電子郵箱：fufeiqiang@163.com。

彭劍鋒，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院，教授。

本研究受中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金資助(ZY1501) 。