● 梁智琳 閆淑敏

基于價值網(wǎng)思維的傳統(tǒng)企業(yè)人力資源變革
——以海爾集團為例

● 梁智琳 閆淑敏

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型已是大勢所趨，融入價值網(wǎng)商業(yè)模式是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的途徑之一，人才在這一過程中扮演著十分重要的作用。新的價值創(chuàng)造模式和人力資源環(huán)境對企業(yè)人力資源管理和人力資源部門提出了變革的要求。本文運用戰(zhàn)略性的人力資本分析模型（HC Bridge）對海爾集團人力資源變革進行了案例分析，梳理出海爾人力資源變革路徑并對其變革的效果進行了討論。案例分析結(jié)果一方面為其他轉(zhuǎn)型中的企業(yè)提供了借鑒，另一方面豐富了該模型在實踐中的運用。

價值網(wǎng) 人力資源變革 HC Bridge 海爾

一、引言

2015年3月，政府工作報告中提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”這一概念，它是指利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、工具、應(yīng)用，將傳統(tǒng)行業(yè)升級創(chuàng)造新的業(yè)態(tài)。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心第37次全國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展統(tǒng)計報告顯示，截至2015年12月，我國網(wǎng)民達6.88億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為50.3%，互聯(lián)網(wǎng)正從方方面面改變著人們的生活。同時，互聯(lián)網(wǎng)也在改變著企業(yè)的運營模式、團隊建設(shè)方式、營銷渠道和創(chuàng)新方式，截至2015年12月，全國使用互聯(lián)網(wǎng)辦公的企業(yè)近九成，將互聯(lián)網(wǎng)提升到戰(zhàn)略高度的企業(yè)占13.0%。雖然發(fā)展勢態(tài)良好，但我國傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型仍處于探索階段。

互聯(lián)網(wǎng)時代，生產(chǎn)可分性較強、標準化程度較高的產(chǎn)業(yè)的價值創(chuàng)造模式表現(xiàn)出由垂直一體化轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)化的趨勢（李曉華，2005）。企業(yè)通過信息流將客戶、供應(yīng)鏈資源、組織內(nèi)外人才連接起來形成價值網(wǎng)，提高自身的創(chuàng)新能力（程立茹，2013；盧彥，2015；Stabell et al.，1998；Bovet et al.，2000）。信息和知識的共享是價值網(wǎng)的重要特征，企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)獲取用戶需求，并與價值網(wǎng)中的其他企業(yè)分享，從而快速、有效地為顧客創(chuàng)造價值（Stabell et al.，1998；Bovet et al.，2000；Swaminathan et al.，2009）。人才作為信息和知識的載體，在價值網(wǎng)中發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)需要通過有針對性的人力資源管理活動，幫助員工獲得所需能力，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出特定行為，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

以顧客為導(dǎo)向并基于供應(yīng)鏈全面規(guī)劃的價值網(wǎng)模式需要人力資源管理者具有跨界管理和快速響應(yīng)的能力（彭劍鋒，2014；Stabell et al.，1998；Srinivasan，2015），聚焦于提供員工服務(wù)和提高人力資源管理實踐與政策效力的傳統(tǒng)人力資源管理已不能滿足價值網(wǎng)模式的需求，如何進行人力資源變革是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型需要解決的問題。然而，許多傳統(tǒng)企業(yè)仍處于人力資源變革的探索階段（盧彥，2015）。海爾集團互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的管理實踐在國內(nèi)外屢獲殊榮，人力資源變革是其互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要組成部分，本文試圖通過對海爾集團人力資源變革的分析，為正在探索人力資源轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供借鑒。

二、文獻回顧

（一）價值網(wǎng)商業(yè)模式

過去企業(yè)通過各項經(jīng)營、管理活動來構(gòu)建價值鏈，隨著信息技術(shù)的發(fā)展價值網(wǎng)模式逐漸取代了價值鏈模式。企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)把價值鏈上各主體（如顧客、供應(yīng)商、合作企業(yè)等）聯(lián)接在一起，讓顧客融入到價值創(chuàng)造中來，價值網(wǎng)中的企業(yè)通過信息共享來促進協(xié)作，快速滿足顧客需求（遲曉英等，2000）。在價值網(wǎng)模式中中間商既是供應(yīng)商又是顧客，基于信息傳遞的多段同時進行且協(xié)同作用的“供應(yīng)商—顧客”關(guān)系組成了價值網(wǎng)（Stabell et al.，1998）。價值網(wǎng)可視作供應(yīng)鏈模式的演進（Bovel et al.，2000），價值網(wǎng)管理是對一組“供應(yīng)商—顧客”關(guān)系的管理（Ehret，2004）。

企業(yè)可以從三方面建設(shè)信息傳遞網(wǎng)絡(luò)：建立顧客數(shù)據(jù)庫、向供應(yīng)商傳遞顧客信息、通過協(xié)同創(chuàng)新創(chuàng)造價值（Hagel et al.，1999）。與顧客建立良好的關(guān)系有助于企業(yè)用較低的成本挖掘更廣泛的細分市場，幫助企業(yè)快速感知顧客偏好的變化并及時響應(yīng)，提高企業(yè)績效（Roberts et al.，2012）；企業(yè)通過建立廣泛接受的信息交換標準能吸引更多供應(yīng)商，模塊化的生產(chǎn)方式有利于供應(yīng)鏈的整合，從而創(chuàng)造更廣泛的市場（Terjesen et al.，2012）；企業(yè)可以借助顧客和供應(yīng)商的能力進行創(chuàng)新，在這個過程中主導(dǎo)企業(yè)要注重任務(wù)的分割、知識的分享和利益的分配（張巍等，2008；Perks et al.，2011）。

（二）價值網(wǎng)模式下的人力資源管理

知識經(jīng)濟時代，人才上升到了戰(zhàn)略的高度，企業(yè)通過戰(zhàn)略人力資源管理實踐獲得異質(zhì)性的人力資本，形成競爭優(yōu)勢（Wright，1992），路徑如圖1（Wright，1998）。為了構(gòu)建異質(zhì)性的人力資本，人力資源部門作為企業(yè)內(nèi)部專業(yè)的人力資源管理機構(gòu)，越來越多地參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施中來，從人力資源的視角為企業(yè)諫言獻策（Lawler et al.，2015）。

通過文獻回顧可以發(fā)現(xiàn)，價值網(wǎng)是以顧客為導(dǎo)向的多重“供應(yīng)商—顧客”關(guān)系的組合。價值網(wǎng)中的企業(yè)通過人力資源管理實踐引導(dǎo)員工表現(xiàn)出特定的行為來管理顧客關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)目標。這一情境下的戰(zhàn)略人力資源管理兼具顧客導(dǎo)向和供應(yīng)鏈導(dǎo)向。結(jié)合價值網(wǎng)模式下人力資源管理的特點和戰(zhàn)略人力資源管理的要素，筆者將從戰(zhàn)略人力資源管理、人力資本、人力資源管理實踐、人力資源部門四個方面，對價值網(wǎng)模式下的人力資源管理進行文獻回顧，包含顧客導(dǎo)向的人力資源管理和供應(yīng)鏈導(dǎo)向的人力資源管理兩個角度。

圖1 戰(zhàn)略人力資源管理模型

1.戰(zhàn)略人力資源管理

戰(zhàn)略人力資源管理是通過人力資源政策和實踐，使員工獲得相應(yīng)能力、表現(xiàn)出相應(yīng)行為，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理活動（Dessler，2014）。在價值網(wǎng)模式中，企業(yè)進行戰(zhàn)略定位時不僅要關(guān)注自身能力和規(guī)模，還要考慮通過合作關(guān)系獲得的能力和價值網(wǎng)為其拓寬的顧客群體（Stabell et al.，1998）。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，不僅要參與構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，還要幫助企業(yè)建立良好的外部關(guān)系。為了實現(xiàn)上述兩個目標，未來人力資源管理者需要理解企業(yè)的市場環(huán)境和外部各利益相關(guān)者的期望，培育有針對性的員工勝任力、領(lǐng)導(dǎo)者能力和組織競爭力（Ulrich，2015）。要完成這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)需要通過組織設(shè)計和管理，快速感知環(huán)境正在發(fā)生的改變，發(fā)現(xiàn)、測試可能的變革并實施，并保持員工快速適應(yīng)變化的能力（Worley et al，2014）。企業(yè)甚至可以與相互依靠的合作伙伴一起開發(fā)共享的最佳人力資源實踐（Lengnick-Hallet al，2012），從而降低成本、提高價值。

2.人力資本

人力資本是指員工的知識、技術(shù)、能力、工作經(jīng)驗等（KSAOs），戰(zhàn)略人力資源管理聚焦于如何利用員工的KSAOs來幫助企業(yè)創(chuàng)造價值（Wright et al.，2014）。在價值網(wǎng)商業(yè)模式下組織邊界被打破，顧客可以扮演員工的角色為企業(yè)增加價值（彭劍鋒，2014），對顧客的管理變得越來越重要。企業(yè)人力資本會對顧客管理造成重要的影響，Elsetouhi等（2013）提出員工勝任力、技能和組織承諾對顧客資本有促進作用；當顧客參與到產(chǎn)品開發(fā)中來時，產(chǎn)品創(chuàng)新更有可能成功；人力資本與顧客資本的結(jié)合對產(chǎn)品創(chuàng)新成功的促進作用比單一使用人力資本的促進作用強。強調(diào)與顧客互動的企業(yè)對人力資本有更高要求，提供定制服務(wù)的企業(yè)會對人力資本投入更多（Skaggs et al，2004）。

供應(yīng)商管理也是價值網(wǎng)運作的重要組成部分，企業(yè)人力資本也會影響供應(yīng)鏈的運行狀態(tài)。Griffith（2006）提出企業(yè)全球化競爭有賴于供應(yīng)鏈上全體人員合力協(xié)作，以及他們的分析能力和社會資本。Huo等（2014）發(fā)現(xiàn)組織承諾能夠促進企業(yè)內(nèi)部資源整合、供應(yīng)鏈整合和顧客資源整合，管理者和員工具備多項技能有利于企業(yè)內(nèi)部資源整合，企業(yè)內(nèi)部資源整合又能夠促進供應(yīng)鏈整合和顧客資源整合。Jin等（2010）認為人力資本對供應(yīng)鏈柔性有間接促進作用，具有卓越人際技能的員工能幫助供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)存在的問題并做出正確的決定，從而提高供應(yīng)鏈柔性。

3.人力資源管理實踐

人力資源管理實踐是企業(yè)用來管理員工的工具，企業(yè)通過一套系統(tǒng)的人力資源管理實踐來構(gòu)建異質(zhì)性的人力資本（Wright et al.，1992）。在價值網(wǎng)模式下，企業(yè)需要通過人力資源實踐來引導(dǎo)員工表現(xiàn)出顧客導(dǎo)向行為和供應(yīng)鏈導(dǎo)向行為。

支持型的、顧客導(dǎo)向型的人力資源管理實踐，有利于卓越服務(wù)理念的內(nèi)化、員工勝任力和工作自主性的提升；當員工將卓越服務(wù)理念內(nèi)化，勝任力和工作自主性提升時，更可能表現(xiàn)出顧客導(dǎo)向行為（Peccei et al，2001；Lin et al，2016）。企業(yè)可以從工作分析、員工甄選、績效評價三方面的人力資源管理實踐引導(dǎo)員工動態(tài)地適應(yīng)顧客需求（Cardy et al，2000）。

企業(yè)人力資源管理實踐也能夠影響供應(yīng)鏈關(guān)系（Scarbrough et al.，2000），靈活的工作描述、團隊合作的培訓(xùn)有利于供應(yīng)鏈的整合，靈活的工作描述、聚焦于顧客的工作組織、團隊合作的培訓(xùn)和以績效測量工具為依據(jù)的報酬決策能提高企業(yè)對供應(yīng)鏈績效的滿意度（Sanjay et al.，2012）。根據(jù)本企業(yè)與供應(yīng)鏈中其他成員的關(guān)系，企業(yè)可以選擇性地搭建適應(yīng)型、輸出型、綜合型人力資源管理系統(tǒng)（Lengnick-Hall et al.，2013）。

4.人力資源部門

人力資源部門作為職能部門，通過員工管理幫助企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟發(fā)展和行業(yè)變化的挑戰(zhàn)（Ulrich et al.，2015）。在價值網(wǎng)模式中，作為信息載體的人才是重要的資源，企業(yè)需要通過對人才的管理來構(gòu)建競爭優(yōu)勢。許多企業(yè)的高管希望人力資源部門能夠扮演戰(zhàn)略伙伴的角色，但現(xiàn)實中多數(shù)人力資源部門并不能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，其主要功能還是提供員工服務(wù)，在戰(zhàn)略層面的貢獻仍不足（Charan，2014；Lawler et al.，2015）。

為了使人力資源管理更有效，企業(yè)要搭建與業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)的人力資源部門。通過結(jié)構(gòu)設(shè)計，人力資源部門可以將事務(wù)性工作與戰(zhàn)略性工作分離開來，從提供共享服務(wù)向提供專業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)變（Ulrich et al.，2015）。此外還要提升人力資源從業(yè)者的個體勝任力和改進部門整體的運行效力（Farndale，2005）。信息技術(shù)和外包的使用也能幫助人力資源部門從事務(wù)性工作中釋放，吸收企業(yè)內(nèi)外信息和知識，獲得更多精力和能力投入到戰(zhàn)略性工作中去（Lawler et al.，2015）。

價值網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下一種重要的商業(yè)模式，顛覆了過去企業(yè)生產(chǎn)和服務(wù)的思維方式。伴隨著價值創(chuàng)造模式的變化，企業(yè)運營與管理的各方面也發(fā)生了相應(yīng)的變化，其中人力資源管理轉(zhuǎn)型是一個重要的方面。本文試圖以價值網(wǎng)商業(yè)模式為背景，從戰(zhàn)略人力資源管理視角探究互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型的方法，為正在進行人力資源變革的傳統(tǒng)企業(yè)提供借鑒。

三、研究方法及樣本

（一）研究方法

本文選用單案例分析的研究方法，原因在于：第一，本文研究的是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)背景下的人力資源管理變革，解決的是“為什么做”和“怎么做”的問題，采用案例分析的研究方法可以更好地對企業(yè)行為進行梳理，找出其中規(guī)律（Eisenhardt et al.，2007）；第二，人力資源管理變革這一問題在多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)中并沒有解決，無法進行大規(guī)模的實證調(diào)研，對典型企業(yè)進行深入的案例研究能為其他企業(yè)提供借鑒。

（二）研究樣本

1.抽樣原則

根據(jù)案例抽樣的典型性原則和啟發(fā)性原則（Eisenhardt et al.，2007），本文選取海爾集團作為研究對象。海爾集團過去是一家全球性的傳統(tǒng)制造企業(yè)，2012年12月進入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，轉(zhuǎn)型成面向全社會孵化創(chuàng)客的互聯(lián)網(wǎng)平臺（海爾集團，2016）。在轉(zhuǎn)型的過程中，海爾集團強調(diào)以人為本，期望通過創(chuàng)新的人力資源管理形成競爭優(yōu)勢。為支持企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型，海爾集團人力資源部門也進行了相應(yīng)的變革，許多企業(yè)還在探究HR“三支柱”模型時，海爾人力資源部已從HR“三支柱”模型升華到“S-HA-R-P”（靈敏）模型，其功能從履行管理職能變?yōu)闉閮r值創(chuàng)造活動提供服務(wù)，提升了部門的價值創(chuàng)造能力和反應(yīng)速度（彭劍鋒等，2015）。

圖2 HC Bridge框架

2.數(shù)據(jù)收集與整理

本文的研究數(shù)據(jù)以二手資料為主要來源，輔以一手資料補充驗證。海爾集團官方網(wǎng)站展示了海爾的眾多信息，包括集團戰(zhàn)略與企業(yè)管理、生態(tài)圈介紹及創(chuàng)新案例、上市公司公開信息等，筆者通過整理官網(wǎng)信息和訪問海爾各子平臺對海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和人力資源變革形成了基本的認識。海爾集團及其內(nèi)部機構(gòu)、CEO張瑞敏及其他重要管理人員在一些國內(nèi)期刊上發(fā)表文章闡述了海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和人力資源變革的理念、實踐和工具，這些文獻幫助筆者較為深入地了解了海爾生態(tài)圈的運行。本文也借鑒了其他學(xué)者對海爾集團研究的成果。此外，筆者通過朋友關(guān)系對海爾集團總部的員工、海爾子平臺的員工以及海爾平臺的服務(wù)商進行了非正式訪談，對該企業(yè)相關(guān)人員訪談獲取的一手資料補充驗證了筆者整理的二手資料。

四、案例分析工具

許多企業(yè)制定的人力資源戰(zhàn)略與競爭對手相同或極為相似，這樣的人力資源戰(zhàn)略很難幫助企業(yè)形成異質(zhì)性的人力資本。Boudreau等（2007）開發(fā)了一種人力資本決策模型——HC Bridge model（簡稱HC Bridge），其中HC為Human capital簡寫，Bridge指人才投資與組織程序和實踐、可持續(xù)的戰(zhàn)略成功間的關(guān)系。HC Bridge以企業(yè)環(huán)境和競爭戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過挖掘人力資本在何處創(chuàng)造最大的戰(zhàn)略價值以及如何形成這樣的人力資本來改進企業(yè)人力資本決策，意義在于指導(dǎo)企業(yè)找出創(chuàng)造最多價值的關(guān)鍵性人才，并對這些人才進行差異化的投資，幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。

HC Bridge包含三個錨點：效率（Efficiency）、效力（Effectiveness）和影響力（Impact），其中效率關(guān)注的是企業(yè)投入如何影響人力資本管理的程序和實踐，效力關(guān)注的是人力資本管理的程序和實踐對人才儲備和組織方式所起的作用，影響力關(guān)注的是企業(yè)人才儲備和組織方式如何促進持續(xù)的戰(zhàn)略成功。三個錨點分別關(guān)聯(lián)不同的要素，效率連接的是投入、政策與實踐；效力連接的是政策與實踐、互動與行動、文化與能力、組織與人才；影響力連接的是組織與人才、資源與流程、持續(xù)的戰(zhàn)略成功。不同要素回答了不同問題：持續(xù)的戰(zhàn)略成功回答的是如何通過競爭和防御來維護企業(yè)戰(zhàn)略定位；資源與流程回答的是企業(yè)需要何種資源和如何將這些資源轉(zhuǎn)化為價值的問題；組織與人才回答了企業(yè)如何組織工作和發(fā)展人才的問題；文化與能力回答了群體應(yīng)共享何種價值觀和個體具應(yīng)備什么樣的能力的問題；互動與行動回答的是個體間應(yīng)該如何表現(xiàn)和互動的問題；政策與實踐回答的是企業(yè)需要實施什么樣的項目和活動的問題；投入回答的是企業(yè)需要獲取什么樣的資源和如何配置這些資源的問題，HC Bridge的框架圖如2。

本文將借鑒HC Bridge，從效率、效力、影響力三個角度對海爾集團人力資源變革進行剖析，在案例分析時將組織與人才要素歸在“影響力”錨點中，在“效力”分析時不再論述；將政策與實踐歸在“效力”錨點中，在 “效率”分析時不再贅述。

五、海爾人力資源變革分析

海爾集團成立30余年經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾轉(zhuǎn)型成面向全社會開放的創(chuàng)客孵化平臺，打造以用戶為中心的共贏生態(tài)圈（海爾集團，2016）。海爾在轉(zhuǎn)型的過程中十分重視對人才的管理，期望通過人力資源管理變革形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。人力資源部門作為人力資源變革的推動者，不僅要幫助企業(yè)消除變革阻力，還要對自身進行調(diào)整以適應(yīng)變革。雖然人力資源部門的人力資源變革是企業(yè)人力資源變革的一部分，但人力資源部門的人力資源變革對企業(yè)人力資源變革有特殊作用，因此本文將從集團人力資源變革和人力資源部門人力資源變革兩方面來對海爾人力資源變革進行分析。

（一）集團人力資源變革

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾為了重構(gòu)企業(yè)的商業(yè)模式、制造模式以及產(chǎn)品的消費模式，進行了“企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化”的改造。企業(yè)平臺化是指從科層制組織向生態(tài)圈演進，用戶個性化是指為用戶個性化的需求提供針對性的解決方案，員工創(chuàng)客化是使員工從被動接受命令的執(zhí)行者向主動挖掘機遇的創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變。海爾希望通過上述“三化”的轉(zhuǎn)變適應(yīng)快速變化的環(huán)境（海爾集團，2015）。

1.人力資源變革的影響力

（1）持續(xù)的戰(zhàn)略成功：滿足用戶個性化需求

互聯(lián)網(wǎng)時代，人們的生活方式和消費觀念變得多變化、個性化，企業(yè)只有迅速、準確地滿足顧客的需求，才能在競爭中脫穎而出。在這一背景下，模塊化、標準化程度較高且生產(chǎn)可分性較強的產(chǎn)業(yè)傾向于通過垂直解體向網(wǎng)絡(luò)化的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，企業(yè)也表現(xiàn)出節(jié)點生產(chǎn)的趨勢（李曉華，2005）。海爾集團順應(yīng)這一趨勢，構(gòu)建以用戶為中心的共贏生態(tài)圈，旨在高效地滿足用戶個性化的需求（海爾集團，2016）。

（2）資源與流程：從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制

海爾集團認為過去大規(guī)模制造的生產(chǎn)方式已經(jīng)不能滿足消費者的需求，轉(zhuǎn)而整合價值創(chuàng)造流程上的各種資源向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型。大規(guī)模定制是以較低的成本和較快的速度為不同的小市場提供特定產(chǎn)品的生產(chǎn)模式，海爾集團通過互聯(lián)網(wǎng)與用戶進行交互，從中挖掘有效的用戶需求，并快速組織各類生產(chǎn)要素為用戶進行個性化的C2B定制，從而滿足不同的用戶需求。2015年海爾集團銷售了超過15萬臺定制產(chǎn)品（青島海爾股份有限公司，2016）。

（3）組織與人才：價值創(chuàng)造資源按單聚散

為了有效實現(xiàn)潛在的用戶需求，海爾平臺設(shè)立用戶小微與用戶交互，催生新產(chǎn)品的創(chuàng)意；并從全世界引入價值創(chuàng)造的各類一流資源（包括設(shè)計、研發(fā)、采購、模塊商等資源）組成各類小微來共同實現(xiàn)新產(chǎn)品（海爾集團，2016）。不同類型小微與用戶小微簽訂對賭契約，其他小微與用戶小微是“供應(yīng)商——顧客”的市場關(guān)系（彭劍鋒等，2015）。

小微和小微成員都是動態(tài)變化的，發(fā)展得好的小微可以存續(xù)，甚至兼并其他小微，發(fā)展不好的小微則會被兼并或撤銷；人和資源進入小微后，若未能完成目標且不能及時改善，小微則會啟動“官兵互選”程序來重組小微人員；若某個單已經(jīng)完成，人和資源可以通過重新?lián)寙渭尤氲叫碌男∥⒅校ㄍ躞汩龋?015）。

2.人力資源變革的效力

（1）互動與行動：全流程給予用戶最佳體驗

為了吸引更多用戶，海爾集團通過“虛實結(jié)合”的方式全流程為用戶提供最佳體驗?！疤摗敝傅氖呛柤瘓F借助互聯(lián)網(wǎng)與用戶互動，了解用戶的個性化需求，并通過平臺組織各要素共同實現(xiàn)用戶需求。海爾平臺將設(shè)計、研發(fā)、采購、制造、模塊商各節(jié)點全流程并聯(lián)，形成用戶、供應(yīng)商、員工動態(tài)組合的產(chǎn)品創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)（王欽，2015；海爾集團，2016）。

“實網(wǎng)”指的是海爾集團的互聯(lián)工廠、物流體系和實體據(jù)點。海爾通過信息技術(shù)打造了互聯(lián)工廠，極大提高了生產(chǎn)能力，縮短了產(chǎn)品交付周期（青島海爾股份有限公司，2015）。海爾日日順物流平臺采用倉配一站式直通用戶服務(wù)，提升了三四級市場到村、入戶服務(wù)，進一步提高了物流服務(wù)的效率和質(zhì)量（青島海爾股份有限公司，2016）。此外，海爾的實體據(jù)點在全國一、二、三、四級市場大量分布，及時有效地為用戶提供各種需求解決方案（海爾集團，2014）。

（2）文化與能力

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾提出了“人人創(chuàng)客”的口號，表達了海爾集團希望員工從任務(wù)執(zhí)行向主動創(chuàng)新、自我驅(qū)動、自我管理轉(zhuǎn)變的愿望?；谶@一愿景，海爾集團提出了“以用戶為是，以自己為非”的“是非觀”和基于“創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神”的發(fā)展觀（海爾集團，2016）。

要成為一名創(chuàng)客，除了要具備“是非觀”和“發(fā)展觀”外，還要具備創(chuàng)業(yè)的能力。創(chuàng)客首先要具備創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的行業(yè)知識，此外還應(yīng)具備商業(yè)知識（如財會知識、營銷知識、金融知識等）和企業(yè)管理知識（人力資源知識、運營管理知識、危機管理知識等），這樣才能使小微持續(xù)經(jīng)營，為用戶創(chuàng)造差異化的價值（胡泳等，2015）。

（3）政策與實踐：全流程孵化小微

若要使小微創(chuàng)造有競爭力的用戶價值，平臺需要為小微提供全流程優(yōu)于外部的資源支持，包括人力資源、技術(shù)資源、金融服務(wù)和創(chuàng)業(yè)空間等。此外，平臺還需針對各小微的情況，幫助小微設(shè)定目標、引入最佳互補資源、設(shè)計分配方案、及時糾正偏差等，盡力確保小微朝預(yù)設(shè)的方向發(fā)展（彭劍鋒等，2015）。因此，平臺要具備不斷吸引外部一流資源入駐的能力，并通過科學(xué)的機制使各資源能在平臺上自行組織和優(yōu)化，從而提高平臺及小微的運行效率和價值。2015年度青島海爾企業(yè)社會責任報告顯示，截至2015年底，海爾平臺聚集了1.3億用戶、120家生態(tài)資源，每天上傳1億條數(shù)據(jù)。若平臺提供的服務(wù)不足以滿足需求，小微可以引入更佳的外部資源來支持其運行。

3.人力資源變革的投入

為了支持新的商業(yè)模式，海爾集團打造了白電轉(zhuǎn)型平臺、投資孵化平臺、金融控股平臺三大平臺。白電轉(zhuǎn)型平臺通過用戶資源推進產(chǎn)品創(chuàng)新，連接產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)團隊和互聯(lián)工廠；投資孵化平臺集結(jié)集團內(nèi)外資本，通過投資驅(qū)動小微全流程轉(zhuǎn)型升級；金融控股平臺致力于引入金融要素，發(fā)展新的行業(yè)鏈接，創(chuàng)造新的價值增長點（海爾集團，2016）。

線下海爾打造了互聯(lián)工廠，建設(shè)了近70條機器人產(chǎn)線，較大地提高了生產(chǎn)效率。海爾日日順物流2015年累計建成21個自建倉，并加強建設(shè)三四級市場到村、入戶物流（青島海爾股份有限公司，2016）。此外，海爾在全國一二級市場建立了3000多家社區(qū)店，在三四級市場建立了7600多家縣級專賣店，2.6萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店和19萬個村級聯(lián)絡(luò)站（海爾集團，2014）。

（二）人力資源部門人力資源變革

為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，海爾人力資源管理也經(jīng)歷了4個階段的發(fā)展：人事行政管理、人力資源專業(yè)職能管理、戰(zhàn)略人力資源管理和人力資本價值增值管理（彭劍鋒等，2015）。人力資本價值增值管理聚焦于如何激發(fā)員工為用戶創(chuàng)造價值的意愿和潛能，使員工創(chuàng)造的價值最大化。

1.人力資源變革的影響力

（1）持續(xù)的戰(zhàn)略成功：人力資本增值

互聯(lián)網(wǎng)背景下信息和知識是企業(yè)重要的生產(chǎn)要素，企業(yè)通過不斷從環(huán)境中吸收知識來提升其創(chuàng)新績效（程立茹，2013）。在知識經(jīng)濟條件下，作為知識載體的人才成為了企業(yè)最重要的資源，異質(zhì)性的人力資本可以幫助企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢（Felin et al.，2009）。在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，海爾集團認為要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應(yīng)將員工放在首位，激發(fā)員工潛能使其主動去創(chuàng)造顧客需求，從而為企業(yè)創(chuàng)造出長期的最大化的利潤（海爾集團，2016）。

（2）資源與流程：一流人力資源獲取與配置，員工價值與用戶價值統(tǒng)一

一流資源的獲取可提升企業(yè)人力資本的質(zhì)量，最佳的配置方式能使人力資源產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，二者有利于企業(yè)形成異質(zhì)性人力資本。在獲取和配置了最佳資源之后，如何使員工主動為用戶創(chuàng)造價值是擺在企業(yè)面前的一大難題。海爾認為，要解決上述問題，要將員工價值和用戶價值統(tǒng)一起來，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)員工個人價值，讓員工不只是受雇于企業(yè)而是為自己的事業(yè)打拼，才能使員工創(chuàng)造的價值最大化（海爾集團，2014）。

（3）組織與人才：鏈接大量資源的接口人與價值創(chuàng)造流程的聯(lián)結(jié)

為適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的需要，海爾人力資源部門轉(zhuǎn)型為人力資源平臺，人力資源平臺包含資源創(chuàng)新平臺、領(lǐng)域業(yè)務(wù)平臺、人才吸引平臺、創(chuàng)客孵化平臺、共享平臺五個子平臺。五個子平臺具有不同功能，在價值創(chuàng)造的不同階段引導(dǎo)小微面向用戶（彭劍鋒等，2015）。

人力資源平臺上的員工又叫“接口人”，他們是連接各種資源的人，扮演的是網(wǎng)絡(luò)節(jié)點的角色。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模是網(wǎng)絡(luò)價值的重要影響因素，它是由節(jié)點數(shù)量以及節(jié)點鏈接的資源數(shù)決定的，節(jié)點數(shù)量越多對外的觸角就越多，節(jié)點越活躍其鏈接的資源就越豐富。人力資源平臺的接口人要不斷提升鏈接資源的能力，才能滿足小微的各種需求。

2.人力資源變革的效力

（1）互動與行動：服務(wù)提供和服務(wù)創(chuàng)新

為激勵接口人主動挖掘更多資源孵化小微，人力資源平臺破除了部門層級制度，各子平臺可根據(jù)價值創(chuàng)造的需要，相互獨立又相互合作地為小微提供全流程的人力資源服務(wù)或問題解決方案。為了給小微提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，人力資源平臺不應(yīng)只著眼于人力資源管理職能，而要理解用戶需求和價值創(chuàng)造流程，及價值創(chuàng)造對人力資源管理的要求，進而提供專業(yè)化、個性化的服務(wù)，才能將人力資源管理和價值創(chuàng)造流程相聯(lián)結(jié)。人力資源部門只有理解各利益相關(guān)方的訴求才能調(diào)動各方積極性，使得其自覺面向用戶需求，與其他資源相互協(xié)調(diào)創(chuàng)造價值（彭劍鋒等，2015）。

（2）文化與能力：在服務(wù)中扮多項人力資源管理角色

海爾人力資源平臺各子平臺的定位不同，但每個子平臺的員工都要與業(yè)務(wù)單元高度契合。人力資源平臺上的每個接口人都要根據(jù)其服務(wù)的小微的需求，扮演人力資源管理角色中的一項或多項角色，如員工支持者、人力資源專家、戰(zhàn)略伙伴等。過去人力資源部門較多地聚焦于人力資源管理職能，轉(zhuǎn)型后的人力資源平臺要有跨界的思維，要懂業(yè)務(wù)、懂市場、懂企業(yè)賴以生存的環(huán)境。（彭劍鋒等，2015）。

人力資源平臺作為海爾平臺的子平臺，共享著海爾“以用戶為是，以自己為非”的“是非觀”和基于“創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神”的發(fā)展觀。此外，人力資源平臺作為平臺設(shè)計和運營的參與者，還要秉持所有利益相關(guān)方合作共贏的“利益觀”，促使海爾平臺可持續(xù)發(fā)展（海爾集團，2016）。

（3）政策及實踐：對外市場化運作，對內(nèi)知識共享

人力資源平臺與小微間建立的是市場交易關(guān)系，與前文所述小微間的關(guān)系相同。平臺接口人可通過“預(yù)算、預(yù)酬、預(yù)案”的“三預(yù)”比拼來獲得為小微服務(wù)的機會。此外，為了使接口人有足夠的能力為小微服務(wù)，人力資源各子平臺間需要相互支持、相互協(xié)調(diào)。資源創(chuàng)新平臺制定人力資源政策和實踐，為其他子平臺運作提供依據(jù)；人才吸引平臺致力于獲取一流的資源，創(chuàng)客孵化平臺提升小微成員的能力，二者均是為了使小微成員最佳匹配價值創(chuàng)造；業(yè)務(wù)領(lǐng)域平臺是前三子平臺與業(yè)務(wù)單元的橋梁，該平臺根據(jù)業(yè)務(wù)單元的實際情況優(yōu)化前三子平臺的產(chǎn)出；共享平臺一方面將其他平臺從事務(wù)性的工作中解放出來，另一方面通過對員工相關(guān)信息的收集分析為其他子平臺提供數(shù)據(jù)支持（彭劍鋒等，2015）。

3.人力資源變革的投入：建設(shè)開放的E-HR平臺

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾人力資源部門轉(zhuǎn)直線管理結(jié)構(gòu)為開放的功能平臺，將部門拆分為五個不同功能的模塊，形成了基于功能的網(wǎng)絡(luò)狀管理系統(tǒng)。海爾人力資源平臺在考慮了所有使用者的需求的基礎(chǔ)上建立了一個靈活的、能夠提供個性化服務(wù)的E-HR信息化平臺，該信息平臺整合了人力資源管理各項功能，簡化了原來的工作流程，提高了效率。在海爾人力資源平臺上，時刻進行著各類交互和人力資源活動，產(chǎn)生了大量數(shù)據(jù)。人力資源平臺將這些數(shù)據(jù)資源儲存起來，投入到海爾平臺和人力資源平臺的改進中，數(shù)據(jù)挖掘活動將為創(chuàng)新人力資源管理服務(wù)和方案提供依據(jù)（王紅等，2015）。

圖3 海爾人力資源變革

（三）海爾人力資源變革路徑

根據(jù)上文對海爾集團人力資源變革及其人力資源部門的人力資源變革陳述，本文認為海爾集團的人力資源變革是對價值創(chuàng)造流程上人力資源配置方式的轉(zhuǎn)變，海爾人力資源部門通過內(nèi)部的變革來參與、支持這一轉(zhuǎn)變，海爾人力資源變革路徑如圖3：

六、海爾人力資源變革討論

前文借助HC Bridge模型從集團人力資源變革和人力資源部門人力資源變革兩方面對海爾人力資源變革進行了梳理，闡述了其變革路徑，卻并未言明這一變革產(chǎn)生了怎樣的效果。下文我們將對海爾人力資源變革效果進行討論，討論框架包含集團人力資源變革和人力資源部門人力資源變革兩個方面。

（一）集團人力資源變革效果

1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變獲得的競爭優(yōu)勢

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾集團從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型。一些學(xué)者認為大規(guī)模定制可以以接近大規(guī)模生產(chǎn)的成本，根據(jù)用戶的個性化需求，提供更廣泛的產(chǎn)品/服務(wù)。美國生產(chǎn)與庫存協(xié)會認為，大規(guī)模定制使消費者能在一個較大范圍內(nèi)根據(jù)個人喜好選擇商品，且生產(chǎn)商采用的是大規(guī)模制造的生產(chǎn)方式，成本也很低（鄒國勝，2002）。邵曉峰等（2001）提出大規(guī)模定制通過快速為用戶提供個性化商品可實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。韻江（2003）指出在信息技術(shù)發(fā)展、全球化推進、顧客需求個性化的環(huán)境下采用單一競爭戰(zhàn)略存在較大風險，他認為企業(yè)可將低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略融合在一起形成多元的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。本文認為，海爾集團通過大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型，獲得了“低成本&差異化”的競爭優(yōu)勢。

2.組織要素與人才重構(gòu)獲得的能力

海爾集團通過價值流程資源按單聚散，選拔出具有創(chuàng)客精神和能力的個人和資源，并引導(dǎo)他們?nèi)鞒探o予用戶最佳體驗。在這個過程中，海爾一方面在各類小微設(shè)立之初為其引入全球一流資源，并不斷幫助小微成員提升技能的全面性和匹配性；另一方面強調(diào)資源的動態(tài)組合和自優(yōu)化，使得小微的人力資源配置持續(xù)最佳匹配價值創(chuàng)造的需求。本文認為，海爾集團不斷引入的外部資源豐富了其人力資本，平臺上人和資源自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的管理方式使其具備較快的反應(yīng)能力，海爾集團的人力資本顯示出多元化和速度的特征，具有一定柔性。

3.為獲得上述能力所作的投入

海爾集團為了打造共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，將傳統(tǒng)科層制組織轉(zhuǎn)化成網(wǎng)絡(luò)化組織，并全流程為小微提供孵化服務(wù)。組織上，海爾集團一方面打破外部邊界，使外部優(yōu)質(zhì)資源可以無障礙地進入平臺，自由地相互組合；另一方面消除內(nèi)部隔閡，將人力、財務(wù)、營銷、法律等職能部門合并成FU平臺，信息共享、相互協(xié)作。FU平臺只有功能不同沒有上下級之分，各節(jié)點根據(jù)小微需要自發(fā)地向小微提供服務(wù)。平臺和小微之間、小微和小微之間均是市場交易關(guān)系。本文認為，海爾集團網(wǎng)絡(luò)化變革的投入表現(xiàn)在平臺的建設(shè)和運營管理上，包括組織內(nèi)外邊界打破和扁平化、從職能分工向任務(wù)分工轉(zhuǎn)變兩個方面，改造后的海爾集團網(wǎng)絡(luò)化了。

（二）人力資源部門人力資源變革效果

1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變獲得的競爭優(yōu)勢

為適應(yīng)集團網(wǎng)絡(luò)化變革，海爾人力資源部門提出了通過將員工價值和用戶價值統(tǒng)一起來，激發(fā)員工創(chuàng)造用戶價值的欲望和潛能的人力資本價值增值管理模式。在人力資本增值管理階段，海爾人力資源管理以外部用戶需求為導(dǎo)向，快速、準確地整合平臺上的人力資源為其提供差異化的產(chǎn)品/服務(wù)，是以環(huán)境為基礎(chǔ)的人力資源管理范式；此外，海爾人力資源平臺致力于吸引全世界一流人才和資源，培育有創(chuàng)業(yè)精神和能力的員工來全流程給予用戶最佳體驗，從而形成企業(yè)的競爭力，具有以資源為基礎(chǔ)的人力資源管理的特征。本文認為，海爾的人力資源管理模式結(jié)合了環(huán)境基礎(chǔ)范式和資源基礎(chǔ)范式的優(yōu)勢，是“環(huán)境基礎(chǔ)&資源基礎(chǔ)”的人力資源管理范式。

2.組織要素與人才重構(gòu)獲得的能力

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾人力源平臺需要吸引內(nèi)外優(yōu)質(zhì)資源到平臺上創(chuàng)業(yè)，并且在價值創(chuàng)造的全過程中提供小微孵化服務(wù)。海爾人力資源平臺根據(jù)外部環(huán)境變化和小微運行情況，參與設(shè)立、整合、撤銷小微，并在小微運行的過程中及時為小微糾偏，具有較快的響應(yīng)速度。人力資源平臺上分布著各類資源的接口人，這些接口人具有用戶、投資者和人力資源管理者的綜合視角，對環(huán)境和業(yè)務(wù)有一定的理解，能夠在不同的節(jié)點根據(jù)小微的需要全流程孵化小微，為小微提供針對性的人力資源方案或服務(wù)。本文認為海爾人力資源系統(tǒng)能夠根據(jù)環(huán)境變化和小微運行的情況，通過多樣化的人力資源實踐快速整合和調(diào)整平臺人力資源，顯示出速度和多樣化的特征，具有一定的柔性。

圖4 海爾人力資源變革效果

3.為獲得上述能力所作的投入

借助功能強大的E-HR平臺，海爾人力資源部門轉(zhuǎn)型為人力資源平臺，其職責也從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤肆Y源服務(wù)。轉(zhuǎn)型后的人力資源平臺專注于開發(fā)滿足小微需要的人力資源方案和服務(wù)，通過“即需即插，即插即用”的方式融入到價值創(chuàng)造中來。海爾人力資源平臺包括資源創(chuàng)新平臺、領(lǐng)域業(yè)務(wù)平臺、人才吸引平臺、創(chuàng)客孵化平臺、共享平臺五個子平臺。各子平臺專注于不同的功能，但它們又在分工的基礎(chǔ)上相互聯(lián)系、信息共享，在海爾人力資源平臺內(nèi)部聯(lián)結(jié)成網(wǎng)狀的系統(tǒng)。本文認為，可以將海爾人力資源平臺看成是一個組織，它一方面作為一個價值模塊嵌入到價值創(chuàng)造的過程中來，另一方面在其內(nèi)部也形成了各子平臺獨立運作又相互聯(lián)系的功能網(wǎng)絡(luò)，模塊化是海爾人力資源部門的重大變革。

（三）海爾人力資源變革效果

與上文同理，本文將海爾人力資源變革效果視為集團人力資源變革效果和人力資源部門人力資源變革效果的有機結(jié)合，本文認為海爾集團人力資源變革的效果主要體現(xiàn)在價值創(chuàng)造流程人力資源變革的效果上，其人力資源部門通過內(nèi)部變革形成服務(wù)價值創(chuàng)造流程的能力，海爾人力資源變革效果如圖4：

七、研究貢獻與展望

（一）研究貢獻

1.理論貢獻

戰(zhàn)略人力資源管理理論強調(diào)通過構(gòu)建與組織內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略相匹配且具有一定柔性的人力資源管理系統(tǒng)，來幫助企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。不難看出，戰(zhàn)略人力資源管理是基于一定的環(huán)境，服務(wù)于特定的企業(yè)目標的。本文的理論貢獻在于：第一，以價值網(wǎng)商業(yè)模式為背景，分析了企業(yè)價值創(chuàng)造的新特點，并結(jié)合戰(zhàn)略人力資源管理理論，以海爾集團為例探究了價值網(wǎng)商業(yè)模式下傳統(tǒng)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的路徑問題。第二，在還原海爾人力資源變革路徑的基礎(chǔ)上，本文探究了海爾在人力資源轉(zhuǎn)型中投入了哪些資源、如何整合這些資源、這些資源幫助海爾獲得了什么能力和這些能力帶來了什么樣的競爭優(yōu)勢的問題，并總結(jié)出其人力資源變革對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用機制，豐富了戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)研究。

2.實踐意義

海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的管理創(chuàng)新實踐在國內(nèi)外管理界屢獲殊榮，其互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型又強調(diào)以人為本，著重通過對人力資源管理的創(chuàng)新來獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢，海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型及人力資源變革具有典型性，有一定的借鑒價值。本文以HC Bridge為工具，挖掘出什么樣的人力資本能為海爾創(chuàng)造最大的戰(zhàn)略價值，以及海爾是如何培養(yǎng)這樣的人力資本的，為正在探索人力資源變革之路的傳統(tǒng)企業(yè)提供思路。此外，本文從海爾業(yè)務(wù)流程改造、人才組織、文化與能力建設(shè)和、員工心態(tài)和行為培養(yǎng)、人力資源政策與實踐、企業(yè)投入六個方面闡述了海爾集團人力資源變革的實踐和工具，為其他企業(yè)提供了操作上的借鑒。

（二）研究展望

本文運用案例研究的方法，對海爾集團的人力資源變革進行了分析和討論，得出其變革的路徑和效果模型。然而，互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的方式并不唯一，海爾的變革只是其中一種；此外海爾人力資源變革是在企業(yè)過去運營模式的基礎(chǔ)上改進得來的，具有獨特性，因此海爾人力資源變革不能代表互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的全部模式，有一定的局限性。此外，雖然海爾人力資源變革取得了一定的成就，但仍在探索當中，并未完全結(jié)束，此時對其進行分析討論并不能完整地呈現(xiàn)出變革的全貌。因此，本文建議未來的研究可以從以下幾個方面展開：（1）選取其他優(yōu)秀的人力資源轉(zhuǎn)型案例進行單案例分析，挖掘出更多互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的路徑；（2）通過對多個企業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)型模式的比較，探究其中規(guī)律并總結(jié)歸納；（3）繼續(xù)跟蹤海爾人力資源變革的發(fā)展，進行更為深入、全面的研究。

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Based on Value Net Thinking of Traditional Corporate Human Resource Reform——A Case Study of Haier

Liang Zhilin and Yan Shumin
（School of Economics & Management, Tongji University; School of Economics & Management, Tongji University）

Traditional enterprises’ internet transformation has become a trend, value net business is one way of transforming the traditional business, talent plays an important role in this process.The new value creation model and human resource environment require human resource management and HR department to make some changes.In this paper, we have conducted a case study to show the pathways of human resource transformation in Haier and discuss its outcomes by using a strategic human capital analysis model-- HC Bridge.The case study’s results provide a reference for other companies in human resource transition, meanwhile enriches the model in practice use.

Value Net; Human Resource Transformation; HC Bridge; Haier

梁智琳，同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，碩士研究生。

閆淑敏（通訊作者），同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，教授、管理學(xué)博士。電子郵箱：yanshumin@#edu.cn。