朱健

摘要：中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購方案的執(zhí)行過程中需要將戰(zhàn)略目標(biāo)作為執(zhí)行導(dǎo)向，即分清跨國并購的目標(biāo)是為了完成資源類并購還是為了創(chuàng)造性資產(chǎn)類的并購。在弄清戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究基于當(dāng)下戰(zhàn)略目標(biāo)如何保證經(jīng)營績效的相關(guān)問題。因此，本文主要通過中國企業(yè)跨國并購的實例來論述戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營績效的相關(guān)問題。

關(guān)鍵詞：中國企業(yè) 跨國并購 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營績效

中國企業(yè)的跨國并購可以起到良好的創(chuàng)造性協(xié)同效應(yīng)，這也是企業(yè)跨國并購受到國家和社會支持的重要原因。從企業(yè)跨國并購的動機(jī)上分析，其并不是源于政治動機(jī)的驅(qū)動，而是為了通過協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，然而這種認(rèn)識并不具有普遍性，而是充滿了爭議。因此，本文對中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營績效的分析對破除爭議具有重要的價值與現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)跨國并購概述

（一）企業(yè)跨國并購的概念

跨國并購的基本含義是一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份買下來?？鐕①徤婕暗絻蓚€或兩個以上國家的企業(yè)，其中一國企業(yè)是并購企業(yè)，另一國企業(yè)是被并購企業(yè)，也可以稱之為目標(biāo)企業(yè)。

（二）中國企業(yè)跨國并購發(fā)展過程

中國企業(yè)跨國并購已經(jīng)有將近30年的歷史，了解其發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀是研究企業(yè)跨國并購相關(guān)理論和實踐問題的重要基礎(chǔ)。中國早期企業(yè)并購特點(diǎn)為數(shù)量少，規(guī)模小且企業(yè)類型較為單一，實施并購的企業(yè)大部分具備國有屬性，美國、印度和加拿大等地區(qū)是我國發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的主要方向。其次，中國早期的跨國并購將行業(yè)范圍主要限定在航空以及礦產(chǎn)資源等行業(yè)中，這些行業(yè)的突出特點(diǎn)為壟斷色彩比較明顯。

從早期階段進(jìn)入到發(fā)展階段以后，中國企業(yè)跨國并購的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，速度也得到了一定程度的提高，例如中石油以41.8億美元的架構(gòu)收購了哈薩克斯坦石油公司。中國企業(yè)海外并購的目標(biāo)地區(qū)也從現(xiàn)有范圍擴(kuò)大到了歐洲。海外并購的行業(yè)有逐步集中和以橫向為主的趨勢。這一時期的并購主體呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢，不在是單一的國有大型企業(yè)。

從發(fā)展階段到活躍階段以后，并購主體的多元化特征得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)，民營企業(yè)的作用得到了顯著的提高。2012年，民營企業(yè)參與的跨國并購數(shù)量占到總量的62.3%，首次超過了國有企業(yè)。民營企業(yè)在近四年間跨國并購數(shù)量的比重取得了迅速的發(fā)展，在民營企業(yè)500強(qiáng)中已經(jīng)有210家企業(yè)在海外有直接投資，工廠數(shù)目超過了800個。這樣的數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)跨國并購的動機(jī)與政治驅(qū)動的相關(guān)性并不明顯，其主要動機(jī)是為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

（三）跨國并購的分類

從動因驅(qū)動的角度分析，我們大致可以將跨國并購分為資源驅(qū)動、技術(shù)驅(qū)動和市場驅(qū)動。從全球視角來看，企業(yè)之所以進(jìn)行海外并購主要是成長導(dǎo)向，利用進(jìn)口擴(kuò)展獨(dú)特優(yōu)勢，防御并滿足客戶的需求，把握時機(jī)等戰(zhàn)略上或者策略上的需求。根據(jù)對中國企業(yè)海外并購的案例分析和研究，可以發(fā)現(xiàn)盡管中國企業(yè)實施海外并購的動機(jī)相對較為復(fù)雜，但是其總體上仍然遵循著資源、技術(shù)以及市場三方面的驅(qū)動，只是不同的企業(yè)在并購過程中的側(cè)重點(diǎn)不同而已。

二、中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略目標(biāo)

（一）資源驅(qū)動

從我國自然資源的發(fā)展水平上分析，自然資源的豐富度以及利用率均處于一個較低的水平。為了保證國民經(jīng)濟(jì)的健康可持續(xù)發(fā)展，資源需求量也會呈現(xiàn)一定的上升趨勢。然而，據(jù)相關(guān)部門預(yù)測，在未來的20年里，中國工業(yè)化進(jìn)程所需要的石油、天然氣等資源會出現(xiàn)至少億噸以上的供給缺口，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所必須應(yīng)用到的45種礦產(chǎn)資源中僅僅有6種可以滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。因此，資源驅(qū)動會是中國企業(yè)實施跨國并購的重要原因。

從國內(nèi)現(xiàn)有的大型企業(yè)并購案例中可以發(fā)現(xiàn)，資源驅(qū)動是中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的主要戰(zhàn)略目標(biāo)，例如中國石油天然氣集團(tuán)在2005年花費(fèi)41.8億美元收購了哈薩克斯坦PK石油公司，其主要原因是因為PK公司年原油生產(chǎn)能力已經(jīng)超過700萬噸，其具備豐富的資源儲備。中國海洋石油有限公司以151億美元的價格收購了加拿大尼克森公司。尼克森公司擁有9億桶油當(dāng)量的證實儲量和11.22億桶油當(dāng)量額概算儲量，從而使中海油增加了30%的石油儲量。

在中石油和中海油的帶動下，我國石油產(chǎn)業(yè)向海外擴(kuò)張的步伐得到了有迅速的推動。中東、中亞、俄羅斯和非洲等石油儲備較為豐富的地區(qū)成為了我國石油企業(yè)重點(diǎn)的并購目標(biāo)，由此可見，中國企業(yè)的能源和資源戰(zhàn)略正以一種積極的狀態(tài)發(fā)展，是中國企業(yè)“走出去”的前提和基礎(chǔ)。

（二）技術(shù)驅(qū)動

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，競爭環(huán)境也越來越復(fù)雜，如果沒有核心技術(shù)的支持，即使是國內(nèi)的一流企業(yè)都會面臨淘汰的危機(jī)。技術(shù)研發(fā)是一個長期的過程，其中會涉及到大量的資金投入和人力物力的耗費(fèi)，同時還要承擔(dān)起技術(shù)研發(fā)過程中可能出現(xiàn)的所有風(fēng)險。在進(jìn)行眾多因素的考慮以后，國內(nèi)企業(yè)會將國外的技術(shù)型企業(yè)作為收購目標(biāo)，從而滿足企業(yè)發(fā)展所需要的技術(shù)條件。

海外并購可以保證企業(yè)迅速的獲取專利技術(shù)和優(yōu)秀的技術(shù)人才，從而提高企業(yè)的硬實力。例如，京東方科技集團(tuán)在2003年收購了韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)TFT-LCD業(yè)務(wù)，從而開辟了直接進(jìn)入顯示器高端領(lǐng)域的通道。2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購了IBM的PC事業(yè)部，并購成功以后，IBM在在全球注冊的4000多項專利以及筆記本電腦制造和研發(fā)技術(shù)等均歸聯(lián)想集團(tuán)所有，不僅迅速提高了企業(yè)的技術(shù)實力，同時也帶動了企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。

（三）市場驅(qū)動

市場驅(qū)動是經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然趨勢，即為了保證國內(nèi)企業(yè)的國際市場，通過并購可以得到企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、國際品牌和成熟的國外市場銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源。例如，三九集團(tuán)對東亞制藥的收購，使其在很短的時間內(nèi)迅速的進(jìn)入了日本市場，從而為進(jìn)軍國際主流市場奠定了基礎(chǔ)。2010年，吉利控股收購福特旗下的沃爾沃轎車公司，這為吉利開拓歐美市場，以及新興國家市場起到了一定的推動作用。因此，市場驅(qū)動與資源和技術(shù)是密不可分的，但是其與資源和技術(shù)驅(qū)動相比，主要的目標(biāo)不是解決生存問題而是發(fā)展問題。

綜上，三大驅(qū)動因素是并購的主要戰(zhàn)略目標(biāo)，也有其內(nèi)在的聯(lián)系，有時并購也可能是多元驅(qū)動。從中國并購企業(yè)的經(jīng)營水平來看，并購的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營績效間存在的密切的關(guān)聯(lián)，即只有在保證戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定與企業(yè)發(fā)展環(huán)境和基本經(jīng)營情況相適宜時，才能夠保證經(jīng)營績效的正向表達(dá)，下面對中國企業(yè)跨國并購的經(jīng)營績效展開分析。

三、中國企業(yè)跨國并購的經(jīng)營績效分析

在探究中國企業(yè)跨國并購的經(jīng)營績效過程中可以結(jié)合一些案例對其進(jìn)行分析，例如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)。在2005年完成收購業(yè)務(wù)以后，聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)約占全球市場的8%，在世界電腦制造商當(dāng)中排行第三，在收購以前，IBM的PC業(yè)務(wù)虧損值為6.8億美元，在聯(lián)想完成對其的收購以后，僅僅在半年時間里便扭轉(zhuǎn)了IBM的虧損局面。在并購以后的幾年時間里，聯(lián)想的年銷售額持續(xù)增加并超過了120億美元，在2008年時，聯(lián)想利潤上升到237%，實現(xiàn)了經(jīng)營之初的5倍增長幅度，進(jìn)入了世界500強(qiáng)之內(nèi)的高科技和制造業(yè)企業(yè)。

聯(lián)想并購案例可以說明以技術(shù)驅(qū)動作為戰(zhàn)略目標(biāo)的跨國并購，在經(jīng)營有效的基礎(chǔ)上可以帶來意想不到的經(jīng)濟(jì)效益。從聯(lián)想集團(tuán)績效的表現(xiàn)中可以發(fā)現(xiàn)，其不僅僅帶動了聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展，同時其形成的協(xié)同效應(yīng)也使得IBM公司得到了同步提升。從行業(yè)影響的角度分析，其提升了整個電腦行業(yè)的自主創(chuàng)新能力，從而帶動了國民經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展。

當(dāng)然，上述案例是相對成功的并購案例，然而在實際發(fā)展過程中還存在一些虧損的跨國并購案例，例如上汽并購韓國雙龍以后，不僅使雙龍集團(tuán)變得一文不值，同時也使上汽集團(tuán)為此付出了40億元的代價。

對上述案例進(jìn)行對比分析可以發(fā)現(xiàn)影響跨國并購經(jīng)營績效的重要原因包括以下幾個方面：一是人力資本整合程度以及協(xié)同作用的表現(xiàn)水平；二是組織文化的整合力度和一體化建設(shè)水平；三是從供應(yīng)鏈、生產(chǎn)經(jīng)營、銷售渠道和品牌管理等多個方面進(jìn)行的組織管理整合程度，只有在保證呈現(xiàn)出正向協(xié)同效應(yīng)時，才可以保證企業(yè)的經(jīng)營效益。

聯(lián)想集團(tuán)并購案的成功主要是源于其認(rèn)識到企業(yè)文化、管理模式等方面存在的差異，并通過有效的措施對其進(jìn)行一體化的整合，從而保證經(jīng)營績效的表達(dá)。而對于上汽集團(tuán)而言，其在完成雙龍集團(tuán)的并購以后，并沒有完全認(rèn)識到企業(yè)之間的文化差異，因此從管理模式上以及人力資本整合程度等多個方面出現(xiàn)了危機(jī)，從而導(dǎo)致正向協(xié)同效應(yīng)沒有得到有效的表達(dá)。

四、結(jié)束語

綜上所述，本文共分為三部分，分別論述了企業(yè)跨國并購的相關(guān)概念、中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略目標(biāo)以及影響其經(jīng)營績效的重要原因分析等?？鐕①徳趯嵤┻^程中要形成有針對性的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)之間存在的文化、管理模式以及人資等方面存在的差別，并按照一定的整合原則對其進(jìn)行適度的調(diào)整和完善，從而保證并購后期的管理與經(jīng)營達(dá)到正向的協(xié)同效應(yīng)。

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