秦嬌

摘要：基于企業(yè)組織行為理論和資源基礎(chǔ)理論，不同類(lèi)型、不同階段的研發(fā)活動(dòng)會(huì)對(duì)技術(shù)并購(gòu)后的績(jī)效產(chǎn)生不同影響。并購(gòu)前的探索性研發(fā)活動(dòng)和并購(gòu)后的開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)會(huì)對(duì)并購(gòu)績(jī)效有著促進(jìn)作用，一個(gè)公司在并購(gòu)前進(jìn)行探索性研發(fā)比在并購(gòu)后進(jìn)行開(kāi)發(fā)性研發(fā)對(duì)并購(gòu)后有著更好的績(jī)效。

關(guān)鍵詞：技術(shù)并購(gòu)；探索性研發(fā)；開(kāi)發(fā)性研發(fā)；并購(gòu)績(jī)效；組織行為理論；資源基礎(chǔ)理論

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1673-1573（2016）02-0074-04

引言

雖然并購(gòu)已經(jīng)成為公司重要戰(zhàn)略，但是不少學(xué)者實(shí)證研究結(jié)果證明并購(gòu)并沒(méi)有增加公司的價(jià)值，學(xué)者企圖從各個(gè)方面來(lái)解釋這個(gè)現(xiàn)象。有些學(xué)者認(rèn)為技術(shù)并購(gòu)是作為一種獲取新技術(shù)的方法，也有一些學(xué)者認(rèn)為企業(yè)為了增加并購(gòu)后的績(jī)效，把技術(shù)并購(gòu)作為企業(yè)內(nèi)部研發(fā)活動(dòng)的補(bǔ)充或者替代方案。

內(nèi)部研發(fā)和外部并購(gòu)被分別認(rèn)為是“做”和“買(mǎi)”戰(zhàn)略，因此他們不斷被企業(yè)作為獲得新技術(shù)能力的戰(zhàn)略（Cassiman和Veugelers，2006）[1]。但是，基于資源基礎(chǔ)論和組織學(xué)習(xí)理論的觀點(diǎn)，目前的研究建議內(nèi)部研發(fā)和外部并購(gòu)最好一起作為技術(shù)創(chuàng)新的互補(bǔ)方式（Lane和Lubatkin，1998）[2]。研發(fā)和并購(gòu)兩者之間的關(guān)系以及它們對(duì)并購(gòu)后績(jī)效的影響仍然需要進(jìn)一步研究。并購(gòu)前選擇目標(biāo)方的能力以及并購(gòu)后的整合共同影響著并購(gòu)績(jī)效（Barkema和Schijven，2008）[3]，研發(fā)支出強(qiáng)度、研發(fā)類(lèi)型也可能影響并購(gòu)績(jī)效（Mansfield，1980）[4]，因此，充分理解研發(fā)支出強(qiáng)度和并購(gòu)類(lèi)型也都非常重要。

筆者通過(guò)資源基礎(chǔ)理論和組織行為理論來(lái)分析并購(gòu)前后研發(fā)支出強(qiáng)度不同可能對(duì)并購(gòu)績(jī)效有著不同的影響。根據(jù)組織行為理論，在并購(gòu)前的研發(fā)活動(dòng)能夠增加企業(yè)的吸收能力，提高并購(gòu)后的績(jī)效（Cohen和Lenvinthal，1990）[5]，但是也能導(dǎo)致本地搜索的增加和抵制外部信息，因此，降低并購(gòu)后的績(jī)效（Benner和Tushman，2002[6]；Leonard-Barton，1992[11]）。根據(jù)資源基礎(chǔ)理論，并購(gòu)方應(yīng)該在并購(gòu)后進(jìn)行大量的研發(fā)活動(dòng)，為了完全吸收目標(biāo)方的技術(shù)和創(chuàng)造有價(jià)值的協(xié)同效應(yīng)（Ahuja和Katila，2001）[7]。因此，內(nèi)部研發(fā)活動(dòng)與并購(gòu)績(jī)效之間的關(guān)系并沒(méi)有統(tǒng)一的定論。

一、理論基礎(chǔ)

并購(gòu)變成了獲取新技術(shù)的一個(gè)非常流行的詞，成為公司在新知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代保持競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要手段。并購(gòu)方通過(guò)選擇被低估值的目標(biāo)公司或者通過(guò)整合目標(biāo)公司建立協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值（Saxton和Dollinger，2004）[8]。并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)來(lái)自很多方面，比如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)擴(kuò)展、獲取新技術(shù)等，盡管有這些協(xié)同效應(yīng)，但是還是有很多并購(gòu)并沒(méi)有從這些協(xié)同效應(yīng)中增加股東財(cái)富效應(yīng)。目前，有很多學(xué)者利用資源基礎(chǔ)理論來(lái)解釋這個(gè)問(wèn)題，該理論認(rèn)為公司能否通過(guò)并購(gòu)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，取決于能否識(shí)別并消化目標(biāo)公司資源的特別能力。Cohen和Levinthal（1990）[5]引用吸收能力來(lái)解釋技術(shù)并購(gòu)績(jī)效，指的是公司識(shí)別、吸收并把它應(yīng)用于商業(yè)目的。從資源基礎(chǔ)理論角度來(lái)看，并購(gòu)方有著好的吸收能力才能提高并購(gòu)績(jī)效。組織學(xué)習(xí)理論認(rèn)為企業(yè)研發(fā)活動(dòng)是增強(qiáng)企業(yè)吸收能力的重要驅(qū)動(dòng)力，因此不少研究者結(jié)合組織學(xué)習(xí)理論和資源基礎(chǔ)理論，認(rèn)為研發(fā)支出會(huì)促進(jìn)并購(gòu)績(jī)效的提高。

但是，組織學(xué)習(xí)理論和演化經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為內(nèi)部研發(fā)可能導(dǎo)致組織惰性和常規(guī)化，反過(guò)來(lái)會(huì)影響公司選擇和整合目標(biāo)企業(yè)的能力。雖然組織學(xué)習(xí)理論和演化經(jīng)濟(jì)學(xué)理論都來(lái)自于公司行為理論，但是前者集中于組織學(xué)習(xí)和研究，而后者集中組織日常信息和效果。由于路徑依賴(lài)和公司特有的特點(diǎn)，學(xué)習(xí)和常規(guī)化對(duì)于公司可能有益可能有害。內(nèi)部學(xué)習(xí)可能增強(qiáng)公司在某些領(lǐng)域的知識(shí)和能力，也能導(dǎo)致提高本地搜索、變革陷阱、抵制外部知識(shí)等。常規(guī)化可能導(dǎo)致效率和惰性同時(shí)提高、抵制變革和不適應(yīng)變革。這些觀點(diǎn)認(rèn)為研發(fā)支出和內(nèi)部學(xué)習(xí)是否能提高技術(shù)性和公司績(jī)效并沒(méi)有統(tǒng)一的定論。

二、研發(fā)支出類(lèi)型

本文認(rèn)為分析并購(gòu)前后階段影響并購(gòu)績(jī)效的因素是非常重要的。Saxton和Dollinger（2004）[8]認(rèn)為并購(gòu)前選擇合適的目標(biāo)企業(yè)及并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行整合是影響并購(gòu)績(jī)效最重要的因素。并購(gòu)方的技術(shù)和吸收能力決定著他的選擇和吸收目標(biāo)企業(yè)的能力（Barkema和Schijven，2008）[3]，公司可以通過(guò)組織學(xué)習(xí)來(lái)形成這些能力（Benner和Tushman，2002）[6]。March（1991）[9]認(rèn)為組織學(xué)習(xí)能力有兩種類(lèi)型：探索性學(xué)習(xí)和開(kāi)發(fā)性學(xué)習(xí)，新的可能性的探索和打破陳規(guī)的開(kāi)發(fā)。探索性學(xué)習(xí)比如搜索、變異、冒險(xiǎn)、實(shí)驗(yàn)、靈活性、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新等，是遙遠(yuǎn)的全系統(tǒng)學(xué)習(xí)，打破原有路徑，即興創(chuàng)作，擁有自主權(quán)、新型市場(chǎng)和技術(shù)，涉及全系統(tǒng)的角度和更廣闊的空間視角。而開(kāi)發(fā)性學(xué)習(xí)比如細(xì)化、選擇、生產(chǎn)、效率、實(shí)施、執(zhí)行等，是對(duì)已存的知識(shí)和技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化。

研發(fā)活動(dòng)是組織學(xué)習(xí)的主要驅(qū)動(dòng)力，因此，我們有理由認(rèn)為公司在某一時(shí)間進(jìn)行研發(fā)活動(dòng)時(shí)會(huì)選擇以探索性為主的研發(fā)活動(dòng)或者以開(kāi)發(fā)性為主的研發(fā)活動(dòng)。我們把企業(yè)進(jìn)行探索性活動(dòng)和開(kāi)發(fā)性活動(dòng)的研發(fā)活動(dòng)分別認(rèn)為探索性研發(fā)和開(kāi)發(fā)性研發(fā)。探索性研發(fā)指的是研發(fā)領(lǐng)域涉及更新更廣的知識(shí)和技術(shù)，而開(kāi)發(fā)性研發(fā)指的是對(duì)目前已存的知識(shí)和技術(shù)進(jìn)行拓展。

探索性研發(fā)主要實(shí)現(xiàn)自適應(yīng)機(jī)制，需要實(shí)驗(yàn)、發(fā)散思維、搜索和創(chuàng)新，側(cè)重于更激進(jìn)的創(chuàng)新，尋求新市場(chǎng)和新客戶。比如：探索新的途徑改善進(jìn)程；創(chuàng)新技術(shù)；組織的動(dòng)態(tài)變化；探索新產(chǎn)品；開(kāi)發(fā)新技術(shù)和能力等。這樣有助于抵抗組織短視和能力陷阱，并超越了目前已有的替代品擴(kuò)展了公司研究領(lǐng)域。

開(kāi)發(fā)性研發(fā)主要是對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行細(xì)化、執(zhí)行和提高效率，對(duì)投資資源進(jìn)行完善和擴(kuò)展，側(cè)重于使用和開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的能力，對(duì)現(xiàn)有的能力和技術(shù)進(jìn)行改善或重建。比如：對(duì)現(xiàn)有流程和產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)；提高產(chǎn)量；降低能耗；成本控制；持續(xù)培訓(xùn)員工現(xiàn)有的技能等，以補(bǔ)充現(xiàn)有的技術(shù)，降低組織少走彎路和犯錯(cuò)誤的可能性，有利于過(guò)程的優(yōu)化，使得研究更加可靠。此外，有利于使用積累的知識(shí)，提升公司的能力，并通過(guò)減少品種，提高效率，增強(qiáng)對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和客戶的適應(yīng)能力[9]。

三、研發(fā)支出的績(jī)效影響

（一）并購(gòu)前研發(fā)支出的績(jī)效影響

Cohen和Levinthal（1990）[5]認(rèn)為原有的知識(shí)對(duì)公司形成吸收能力是非常有必要的，因?yàn)樗鼤?huì)反過(guò)來(lái)影響并購(gòu)方能否識(shí)別和開(kāi)發(fā)目標(biāo)企業(yè)。Ben和Ziedonis（2009）也認(rèn)為研發(fā)活動(dòng)是公司識(shí)別和評(píng)價(jià)目標(biāo)方技術(shù)能力的主要來(lái)源。Rosenberg（1990）認(rèn)為若想提高監(jiān)控和評(píng)價(jià)外部技術(shù)的能力，內(nèi)部研發(fā)是必不可少的。因此，研發(fā)活動(dòng)增強(qiáng)了公司吸收能力（Cohen和Levinthal，1990）[5]。但是，在并購(gòu)前不同的類(lèi)型研發(fā)活動(dòng)可能對(duì)并購(gòu)前選擇合適的目標(biāo)方和并購(gòu)后整合有著不同的影響。探索性研發(fā)有利于公司拓寬他們的知識(shí)，增強(qiáng)他們的理解、識(shí)別和評(píng)價(jià)技術(shù)機(jī)會(huì)（March，1991）[9]。當(dāng)并購(gòu)方有著更寬的知識(shí)和對(duì)新技術(shù)有著更好的理解能力，他們將會(huì)更加有效識(shí)別和選擇目標(biāo)方。所以在并購(gòu)前，投入越多的探索性研發(fā)支出，并購(gòu)方越能有效地選擇目標(biāo)方。

并購(gòu)前探索性研發(fā)不僅增強(qiáng)了選擇目標(biāo)方的能力，也提高了并購(gòu)后整合能力。因?yàn)樘剿餍匝邪l(fā)活動(dòng)拓寬了公司不同技術(shù)的知識(shí)，因此并購(gòu)方能夠更好地理解并消化目標(biāo)方的技術(shù)。Cloodt、Hagedoom、Van Kranenburd等研究表明內(nèi)部研發(fā)和外部技術(shù)相結(jié)合有利于創(chuàng)新績(jī)效。探索性研發(fā)活動(dòng)是對(duì)不同潛在技術(shù)進(jìn)行研發(fā)，它不會(huì)導(dǎo)致沉沒(méi)成本、冗余和學(xué)習(xí)惰性。因此，并購(gòu)前的探索性研發(fā)活動(dòng)增強(qiáng)了并購(gòu)方事前選擇和事后整合目標(biāo)方的能力，對(duì)并購(gòu)后的績(jī)效有著好的影響。

并購(gòu)前探索性研發(fā)活動(dòng)有利于并購(gòu)后的績(jī)效，而并購(gòu)前開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)可能會(huì)產(chǎn)生沉沒(méi)成本、冗余和惰性，會(huì)對(duì)并購(gòu)后的績(jī)效有著負(fù)面作用。因?yàn)殚_(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)主要對(duì)于目前已經(jīng)存在的技術(shù)進(jìn)行拓展和開(kāi)發(fā)。為了一個(gè)特定范圍，內(nèi)部研發(fā)和外部并購(gòu)是獲取新技術(shù)的兩種可選擇的方法。由于公司的資源是有限的，公司需要在高研發(fā)的內(nèi)增長(zhǎng)性戰(zhàn)略或者通過(guò)并購(gòu)的外增長(zhǎng)性戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇（Blonigen和Taylor，2000）。如果一個(gè)公司投資于開(kāi)發(fā)性研發(fā)支出，然后進(jìn)行并購(gòu)，那么它將面臨高的沉沒(méi)成本和技術(shù)冗余（Blonigen和Taylor，2000）。公司可能需要從事內(nèi)部開(kāi)發(fā)性研發(fā)和并購(gòu)兩個(gè)戰(zhàn)略，因?yàn)閮?nèi)部研發(fā)活動(dòng)是無(wú)法產(chǎn)生有價(jià)值的創(chuàng)新，必須要把目標(biāo)轉(zhuǎn)向并購(gòu)來(lái)獲取新技術(shù)（Blonigen和Taylor，2000）。這種情況下，并購(gòu)方開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)的合成技術(shù)和成果將與目標(biāo)方的技術(shù)重疊，開(kāi)發(fā)性研發(fā)支出將不會(huì)得到補(bǔ)償（King等，2004；Zollo和Singh，2004）。

在并購(gòu)前階段，越多的開(kāi)發(fā)性研發(fā)支出越有可能導(dǎo)致副作用，比如：提高當(dāng)?shù)卣{(diào)查（Benner和Tushman，2002）、變革陷阱（Lenonard-Barton，1992）、對(duì)某些研究不可逆轉(zhuǎn)的承諾（Nagarajan和Mitchell，1998），提高了關(guān)于不學(xué)習(xí)過(guò)程的復(fù)雜性（Starbuck、Grevr和Hebberg，1978）。這些慣性會(huì)反作用影響并購(gòu)方識(shí)別好的目標(biāo)方，以及整合目標(biāo)方的能力（Leonard-Barton，1992）。特別是，并購(gòu)前開(kāi)發(fā)性研發(fā)支出比較高的公司，常常會(huì)在特定的技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行開(kāi)發(fā)性活動(dòng)，而不是進(jìn)行遠(yuǎn)距離研究，這樣會(huì)產(chǎn)生更有價(jià)值的技術(shù)并購(gòu)（Benner和Tushman，2002）[6]。一些研究者發(fā)現(xiàn)公司致力于現(xiàn)有的研發(fā)活動(dòng)可能很少進(jìn)行新技術(shù)的探索（Lavie和Rosenkopf，2006）。開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)會(huì)形成公司特有的技術(shù)和研究文化，這樣會(huì)導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)公司技術(shù)整合能力的復(fù)雜性和昂貴性（Nagarajan和Mitchell，1998）[10]。并購(gòu)方為了整合目標(biāo)方技術(shù)需要忘掉一些他們自己原有的知識(shí)，因?yàn)椴①?gòu)方有越多內(nèi)部知識(shí)和能力，他們?cè)趯W(xué)習(xí)新知識(shí)和能力時(shí)越僵硬（Lenonard-Barton，1992）[11]。因此，在并購(gòu)前階段越多的開(kāi)發(fā)性研發(fā)支出，越有可能導(dǎo)致低的并購(gòu)績(jī)效。

（二）并購(gòu)后研發(fā)支出的績(jī)效影響

在并購(gòu)后，并購(gòu)績(jī)效受并購(gòu)方整合和吸收目標(biāo)方能力的影響（Barkema和Schijven，2008）[3]。技術(shù)并購(gòu)主要目的是為了獲得技術(shù)能力。目標(biāo)方的技術(shù)整合和長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)發(fā)需要來(lái)自并購(gòu)方持續(xù)地研發(fā)投入（Ahuja和Katila，2001）[7]。特別是，Kim和Finkelstein（2009）建議并購(gòu)績(jī)效依靠目標(biāo)方的潛力實(shí)現(xiàn)。同樣的道理，Barkema和Schijven（2008）[3]認(rèn)為整合能力如重塑，對(duì)于開(kāi)發(fā)并購(gòu)方的潛力非常重要。因此，并購(gòu)方為了創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)該在并購(gòu)后做持續(xù)研發(fā)活動(dòng)。

如果并購(gòu)方在并購(gòu)后不去進(jìn)行研發(fā)活動(dòng)，他們將不可能利用目標(biāo)方技術(shù)資源來(lái)創(chuàng)造任何特質(zhì)能力（Ahuja和Katila，2001）[7]。因?yàn)樘剿餍匝邪l(fā)集中于新技術(shù)的研發(fā)，這不能幫助并購(gòu)方整合和利用目標(biāo)方的技術(shù)，而并購(gòu)后持續(xù)進(jìn)行探索性研發(fā)活動(dòng)會(huì)占用開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)和整合的資源（Benner和Tushman，2002）[6]。因此，探索性開(kāi)發(fā)活動(dòng)不會(huì)創(chuàng)造有價(jià)值的技術(shù)協(xié)同。另外，并購(gòu)后開(kāi)發(fā)性研發(fā)支出能夠幫助并購(gòu)方全面利用目標(biāo)方的技術(shù)。為了開(kāi)發(fā)新的技術(shù)、產(chǎn)品和過(guò)程，開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)主要把目標(biāo)方的知識(shí)和能力進(jìn)行資本化（Hauser和Zettelmeyer，1997）[4]。不同于并購(gòu)前的開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)，并購(gòu)后的開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)不可能產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，如增加本地研究、抵制外部知識(shí)、不學(xué)習(xí)等問(wèn)題。因?yàn)椴①?gòu)后進(jìn)行開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)主要是對(duì)并購(gòu)獲得的技術(shù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。因此，筆者認(rèn)為并購(gòu)后進(jìn)行開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)越多，整合目標(biāo)方技術(shù)和開(kāi)發(fā)新的、有價(jià)值的產(chǎn)品越有可能成功，從而提高并購(gòu)績(jī)效。

（三）共同影響

Barkema和Schijven（2008）[3]認(rèn)為好的并購(gòu)績(jī)效是事前目標(biāo)選擇和事后整合的共同結(jié)果。如果公司并購(gòu)和整合一個(gè)毫無(wú)價(jià)值的目標(biāo)方，不管花費(fèi)多少資源去整合它，都不會(huì)產(chǎn)生好的績(jī)效。同樣的道理，如果公司并購(gòu)一個(gè)具有潛力的目標(biāo)方，但是不去整合，這樣也不會(huì)產(chǎn)生好的績(jī)效。正如前面所述，在并購(gòu)前探索性研發(fā)活動(dòng)和并購(gòu)后開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)都有利于并購(gòu)績(jī)效的提高。我們建議并購(gòu)方在并購(gòu)前進(jìn)行探索性研發(fā)活動(dòng)，并購(gòu)?fù)瓿珊蠼又M(jìn)行開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)將是最好的組合。換句話說(shuō)，并購(gòu)前的探索性研發(fā)活動(dòng)和并購(gòu)后的開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)相結(jié)合會(huì)對(duì)并購(gòu)績(jī)效有著正面影響（見(jiàn)圖1）。

四、總結(jié)

本文主要研究了內(nèi)部研發(fā)活動(dòng)、技術(shù)并購(gòu)及其對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響，基于組織行為理論和資源基礎(chǔ)理論的觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為并購(gòu)前探索性研發(fā)活動(dòng)提高了公司的選擇能力和并購(gòu)后的整合能力，而并購(gòu)后的開(kāi)發(fā)性研發(fā)活動(dòng)對(duì)于目標(biāo)方的技術(shù)而言更有利于吸收、整合和消化，這樣能夠促進(jìn)技術(shù)并購(gòu)績(jī)效。另外，基于組織學(xué)習(xí)理論和演化經(jīng)濟(jì)學(xué)，筆者認(rèn)為不同類(lèi)型的研發(fā)活動(dòng)在并購(gòu)前后不同階段進(jìn)行投入，其影響也是不同的。因此，本文的研究對(duì)技術(shù)并購(gòu)績(jī)效理論和實(shí)踐研究都將產(chǎn)生積極的影響，對(duì)我國(guó)目前大量的技術(shù)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行研發(fā)支出給予指導(dǎo)。

2006年，我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革在第六號(hào)準(zhǔn)則中明確規(guī)定上市公司應(yīng)該披露研發(fā)支出的金額，雖然上市公司在研發(fā)支出信息披露上有所改善，但是仍然存在很多問(wèn)題，例如：研發(fā)支出信息主動(dòng)披露的企業(yè)仍然不多，披露信息較為簡(jiǎn)單，很多重要的信息沒(méi)有充分傳遞，有的僅告知研發(fā)支出的數(shù)據(jù)并沒(méi)有披露具體使用在哪些方面。由于筆者沒(méi)有搜集到技術(shù)并購(gòu)公司研發(fā)支出的具體信息而進(jìn)行實(shí)證研究，這是本文的不足，也是未來(lái)研究方向。

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責(zé)任編輯、校對(duì)：武玲玲

Abstract：Based on the behavioral theory of the firm and the resource-based theory， this paper points out that different types of R&D and the time of R&D investments have different effects on post-acquisition performance. It also shows that pre-acquisition explorative and post-acquisition exploitative R&D will facilitate the performance. What's more， firms investing in explorative R&D in the pre-acquisition stage and then exploitative R&D in the post-acquisition stage have better performance than firms that do otherwise.

Key words： technology M&A， explorative R&D， exploitative R&D， M&A performance， organizational behavior theory， resource-based theory