李應(yīng)軍

[摘 要] 院系治理是大學治理的核心組成部分。構(gòu)建和完善院系治理結(jié)構(gòu)，是促進高校治理結(jié)構(gòu)改革的現(xiàn)實需要，也是建立中國特色的現(xiàn)代大學制度的客觀要求。完善院系治理結(jié)構(gòu)，要根據(jù)院系的不同特點，采取相應(yīng)的管理體制，處理好院系學術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力和政治權(quán)力三者的博弈與制衡。在綜合型院系實施黨政聯(lián)席會議制度下的院長負責制，在學科實力強的院系實施教授委員會集體決策下的院長負責制。

[關(guān)鍵詞] 院系治理；學術(shù)權(quán)力；行政權(quán)力；政治權(quán)力；制衡

[中圖分類號]G640 [文獻標志碼] A [文章編號] 1008-2549（2016）10-0016-04

一 完善院系治理結(jié)構(gòu)勢在必行

1 院系治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020）》提出，要建立中國特色的現(xiàn)代大學制度，必須深化校內(nèi)管理體制改革，完善大學內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。在高校，院系是辦學的主體，發(fā)揮著教學、科研、社會服務(wù)、人才培養(yǎng)和文化傳承與創(chuàng)新的基本功能。院系治理是大學治理的核心組成部分，完善大學治理結(jié)構(gòu)，在很大層面上是完善院系治理結(jié)構(gòu)。首先，完善院系治理結(jié)構(gòu)必須了解高校院系的管理體制，把握其內(nèi)涵?！陡叩冉逃ā访鞔_規(guī)定，我國高校管理的基本體制是黨委領(lǐng)導下的校長負責制，這一制度是中國社會主義大學管理體制的基本特征?！吨袊伯a(chǎn)黨普通高等學校基層組織工作條例》（2010）正式將黨政聯(lián)席會議制度確立為院系黨組織的工作體制和決策方式。學者王亞杰指出：“院系治理結(jié)構(gòu)的建立必須與我國的基本政治制度、社會制度、教育制度相適應(yīng)，保證教育方針的貫徹、學術(shù)的創(chuàng)新與發(fā)展、社會服務(wù)使命的實現(xiàn)”[1]。其次，完善院系治理結(jié)構(gòu)的根本是要理解其基本指向。“院系治理結(jié)構(gòu)主要是指院系內(nèi)部代表學術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力和政治權(quán)力三者利益相關(guān)者之間各種權(quán)力的分配、制約，也包含利益實現(xiàn)的制度、體制和機制，是院系管理的結(jié)構(gòu)、運行及其規(guī)章制度的主要特征和基本要求的集中體現(xiàn)”[2]。院系治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建要與我國高等教育發(fā)展的現(xiàn)狀相適應(yīng)，不能超越其發(fā)展的水平。其三，完善院系治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是理解完善院系治理結(jié)構(gòu)的要旨?，F(xiàn)代大學發(fā)展目標與功能是通過院系治理結(jié)構(gòu)的目標和方向來體現(xiàn)與實現(xiàn)的?！巴晟圃合抵卫斫Y(jié)構(gòu)，必須著眼于‘培養(yǎng)什么人、怎樣培養(yǎng)人這一根本問題，有利于營造良好的學術(shù)氛圍，形成優(yōu)良的學風、校風，激發(fā)教師的積極性和創(chuàng)造性，促進學生的全面發(fā)展”[3]。其四，完善院系治理結(jié)構(gòu)，必須規(guī)范學院與外部利益主體關(guān)系的制度安排，包括與大學、學院、社會之間的利益關(guān)系，賦予院系人、財、物自主權(quán)，真正實施院系兩級管理、以院為主的體制，充分發(fā)揮院系的主動性、創(chuàng)造性，確保管理目標的實現(xiàn)。

2 完善院系治理結(jié)構(gòu)的必要性與可行性

我國一直在進行高等教育體制改革的探索，其實也是高校治理結(jié)構(gòu)的探索。1985年《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》、1993年的《中國教育改革發(fā)展綱要》、1995年《關(guān)于深化高等教育體制改革的若干意見》，20世紀90年代的一系列改革舉措和《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020）》，這些都是探索的具體體現(xiàn)。這一系列自上而下的改革，促進了我國高等教育的迅猛發(fā)展，但受國家政治體制和行政體制的制約，改革效果未達到預(yù)期目標，高校體制改革并未實質(zhì)推動。從學校層面而言，其權(quán)利構(gòu)成及行使方式，與上級政府和組織基本同質(zhì)同構(gòu)，學校領(lǐng)導由上級政府和組織任命，領(lǐng)導推進學校管理體制改革的動因來自上層。鑒于政府改革滯后，學校層面動力不足，這使得將高校體制改革的突破口下移到大學的二級機構(gòu)——學院（院系）層面，通過建立現(xiàn)代學院制度來建立現(xiàn)代大學制度成為可能[4]。

事實上，院系作為高校的二級機構(gòu)和辦學主體，是行使高校高等教育職能的內(nèi)部機構(gòu)，是大學各項職能性活動的直接組織者，是在不同的學科和專業(yè)層面上實現(xiàn)大學主要職能的基本單位。學院與高校在本質(zhì)上具有一致性，與大學是部分與整體的關(guān)系，具有專業(yè)性和行政性雙重特征。作為專業(yè)學術(shù)組織，它直接承擔著高校的主要社會職能，具有專業(yè)性、學術(shù)性。作為高校一個基層行政組織，與大學是上下級關(guān)系，是大學的下級行政機構(gòu)，屬整個高等教育管理體制行政鏈條上的終端環(huán)，有行政級別（處級）。在體制上，院系是大學的實體終端，現(xiàn)行高教管理體制的某些優(yōu)點或缺陷弊端都會在這個層級上不同程度的展現(xiàn)。但是與大學相比，院系的規(guī)模相對較小，結(jié)構(gòu)相對簡單，涉及面相對較窄。因此，院系管理制度改革的成本相對較低，改革的難度和阻力相對較小。伯頓·克拉克的“基層革新”論指出：“在一種以基層為主的學科和事業(yè)單位的矩陣中，基層革新是一種關(guān)鍵的變革形式”[5]。伯頓·克拉克的“基層革新”論對高校治理結(jié)構(gòu)改革的啟示是：以院系作為高校治理結(jié)構(gòu)改革的突破口，革新院系管理制度，改革成功的幾率會較高。站在高校教師的立場分析，在當下的高等教育管理體制中，他們既是高校教學和科研的主力軍，同時又是現(xiàn)有體制下的最大受害者。他們崇尚精神獨立和學術(shù)自由，渴望實現(xiàn)他們期盼的現(xiàn)代大學制度，在院系管理體制改革中，有理由相信高校教師對這項涉及他們切身利益的改革的支持，這為推動院系治理結(jié)構(gòu)改革提供了強有力的支持。與此同時，由于院系是教師業(yè)務(wù)工作的基層管理部門，是廣大教師教學、科研的直接管理者、組織者，教師追求的自由的工作和生活方式與行政化管理要求的矛盾客觀存在，也無法避免，這種矛盾和沖突容易在院系層面上激化[6]。因此，積極推行院系管理體制改革勢在必行。

二 影響院系治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素：學術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力、政治權(quán)力

1 學術(shù)性與學術(shù)權(quán)力

院系作為大學的辦學主體，在學科上代表著大學，是大學各項職能的主要承擔者和實際執(zhí)行者，它直接面向教師和學生，始終處在教學、科研和社會服務(wù)的前沿，對大學整體發(fā)展起著舉足輕重的作用。院系是以學科和專業(yè)為基礎(chǔ)的學術(shù)組織，學術(shù)性是其基本屬性。院系的學術(shù)性具體表現(xiàn)為：從組織形態(tài)、組織活動、組織功能、組織人員、組織管理等方面來看，院系是以學科專業(yè)為基礎(chǔ)，以教授為主導力量、以學生為服務(wù)對象，傳遞與研究高深知識，是一個自由、自主、自治的學術(shù)組織[7]。作為學術(shù)性組織，學術(shù)權(quán)力應(yīng)該成為院系的最高權(quán)力。院系的學術(shù)權(quán)力不是外部賦予的，而是大學本質(zhì)特性的外化，是大學內(nèi)在邏輯的客觀要求。院（系）學術(shù)權(quán)力的核心是學術(shù)地位，主要體現(xiàn)為學術(shù)委員會為代表的教授群體的治學活動和其學術(shù)地位以及學術(shù)威望所構(gòu)成的學術(shù)魅力，學術(shù)權(quán)力依靠學者自身的權(quán)威，自下而上產(chǎn)生影響。

2 科層化與行政權(quán)力

大學行政權(quán)力是相對于大學學術(shù)權(quán)力而言的。院系是以學術(shù)屬性為主、行政屬性為輔的基層組織，我國大學的院系具有學術(shù)和行政的雙重性質(zhì)，既有學術(shù)性，又具有行政性。作為學術(shù)性的學院，與大學的關(guān)系是同一性的，學院代表大學。同時，學院負有對相關(guān)學術(shù)事務(wù)進行管理的職責，設(shè)有相應(yīng)的管理機構(gòu)和職位，在我國學院有特別的行政級別（一般為正處級單位），具有科層化的特征。作為行政性的院系，與大學的關(guān)系是上下級關(guān)系，院系必須貫徹學校決策，院系的行政屬性蘊含在在大學的行政屬性之中。為保證實現(xiàn)組織的工作目標，院系人事規(guī)劃、資源分配、組織結(jié)構(gòu)、人員分工、權(quán)利分配等行政管理問題必須明晰[8]。合理調(diào)配這些關(guān)系、及時處理這些問題的過程，就是院系行政權(quán)力的行使過程。但院系行政權(quán)力依托嚴格的等級制度，注重效率和效益，是制度化的權(quán)力。行政權(quán)力的主體在院（系）主要體現(xiàn)為院長為代表的行政班子，在一定程度和一定范圍內(nèi)，與院系政治權(quán)力交織在一起，共同發(fā)揮作用。

3 體制機制與政治權(quán)力

高校政治權(quán)力是國家政治權(quán)力的一種延伸，是高校的權(quán)力系統(tǒng)的重要組成部分，也是高校內(nèi)外多種力量綜合要求的體現(xiàn)，是高校一種獨立存在的權(quán)力，決定著高校的基本發(fā)展方向，具有全局性、戰(zhàn)略性的重要意義?？v觀世界各國政府對大學的政治控制，政治權(quán)力的影響都以某種形式實實在在的存在。按照伯頓·克拉克的觀點，“黨和政府的雙重控制是共產(chǎn)主義模式的一個顯著特征，是實施強有力政治權(quán)力的突出例子”[9]。我國高校領(lǐng)導體制是黨委領(lǐng)導下的校長負責制，這是我國高校政治權(quán)力的集中體現(xiàn)。黨政聯(lián)席會議制度是我國高校院系黨組織的工作體制和決策方式，其實質(zhì)是黨委領(lǐng)導下的校長負責制的在基層的延伸，黨政聯(lián)席會議制度賦予院系黨委（黨總支）全面負責院系的政治思想工作。高校黨委、院（系）黨總支和黨支部是貫徹黨的教育方針的基層組織，是高校堅持正確辦學方向的有力保障。院（系）政治權(quán)力主體體現(xiàn)為黨委（黨總支）為代表的黨委（黨總支）班子。

三 三權(quán)制衡的院系治理結(jié)構(gòu)探索

1 黨政聯(lián)席會議制度下的院長負責制

高校院系層面的權(quán)力主要體現(xiàn)在學院與系兩個層級，院有對人、財、物等進行管理調(diào)配的權(quán)力和責任，系一級相當于教研室或者某一個專業(yè)層面，更多的行使純粹的專業(yè)建設(shè)等學術(shù)權(quán)力，院系治理的實質(zhì)是學術(shù)和行政之間的權(quán)力、利益的重新調(diào)整、分配。我國大學院系多為綜合型院系，其行政權(quán)力和政治權(quán)力有著相對獨立的運行系統(tǒng)，通常情況下其影響力不對等，黨政和諧程度因人而異，但形成合力后的兩種權(quán)力對院系發(fā)展具有較強的影響力，發(fā)揮著重要的作用，制約著院系學術(shù)權(quán)力的發(fā)揮。院系學術(shù)權(quán)力的影響力來自于教授委員會，雖然其影響力與行政權(quán)力和政治權(quán)力有著千絲萬縷的聯(lián)系，但凸顯任何一種權(quán)力都會造成權(quán)力的失衡[10]。因此探索適合此類院系管理體制和治理方式，強化學術(shù)性本質(zhì)，減少行政化色彩，充分發(fā)揮學術(shù)權(quán)力的地位和作用是必要的。

院系的體制是影響和制約院系權(quán)力發(fā)揮的重要因素。我國高校院系級領(lǐng)導體制一直在不斷地探索與嘗試，《中國共產(chǎn)黨普通高等學校基層組織工作條例》（2010年）明確指出，黨政聯(lián)席會議制度是我國高校院系黨組織的工作體制和決策方式，是高校黨委領(lǐng)導下的校長負責制的延伸和支撐，是院系級黨組織政治核心地位的重要體現(xiàn)和培養(yǎng)合格人才的組織保證，更是高等教育改革與發(fā)展對院系級工作和高校基層黨建的新要求。這種體制是基層院系體制改革的一種最佳的民主模式，有利于新形勢下加強黨對學校的領(lǐng)導。黨政聯(lián)席會議制度為黨政共同負責制提供了基本的工作平臺，而黨政共同負責制則為黨政聯(lián)席會議制度走向完善提供了基本保障。黨政聯(lián)席會議制度要求，凡涉及院（系）工作的重大事項、重點問題必須提交黨政聯(lián)席會議討論，形成統(tǒng)一意見和最后決策。黨政聯(lián)席會議制度下的院長負責制就是黨政聯(lián)席會議決策、決定學院重大事項、重要問題，院長代表行政負責人和學科負責人，行使學術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力，全面負責院系具體事務(wù)。書記代表黨組織參與決策，并負責監(jiān)督和支持，行使政治權(quán)力，同時負責黨建與思想政治工作。黨政聯(lián)席會議在決策、協(xié)調(diào)具體事務(wù)的過程中堅持的制度化、程序化，確保了決策的科學性和民主性。

大學綜合型院系的特點表現(xiàn)為，以多學科的學科群為主要依托，教研并重，職能綜合，強調(diào)特色。結(jié)合這類院系的特點，分析黨政聯(lián)席會議制度下的院長負責制內(nèi)涵，黨政聯(lián)席會議制度下的院長負責制是這類院系最佳管理體制。黨政聯(lián)席會議制度下的院長負責制與學校黨委領(lǐng)導下的校長負責制是一脈相承的，體現(xiàn)了學術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力和政治權(quán)力的結(jié)合，這種方式在體制保證了三方主導權(quán)力的一致性和穩(wěn)定性[11]。充分發(fā)揮這種體制的優(yōu)勢，需要避免行使行政權(quán)力和政治權(quán)力的代言人院長、書記，以學者的身份利用、借鑒學術(shù)在大學中的根基，把持了學術(shù)權(quán)力，使其行為的合法性合理性與大學的邏輯一致，確保其權(quán)力機制的正當性，這實質(zhì)是給學術(shù)權(quán)力蒙上了行政的外衣和色彩，淡化了院系的學術(shù)性，弱化了學術(shù)權(quán)力。

2 教授委員會集體決策下的院長負責制

在研究型大學，或者一般高校的傳統(tǒng)優(yōu)勢學科，學科建設(shè)投入力度大，時間久，積淀深，有特色。這類院系以具有博士點為標識，強調(diào)科學研究，兼顧精英型高端人才的培養(yǎng)，擁有本學科知名的專家、學者，具有國內(nèi)外影響力的學科平臺、學術(shù)團隊，基礎(chǔ)設(shè)施齊全，承擔著一定的國家級或省部級科研與重大技術(shù)攻關(guān)項目。這類院系的特征決定了此類院系治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建應(yīng)該堅持學術(shù)本位和學科至上，以教授、專家、學者組成的教授委員會等學術(shù)性組織為主體的學術(shù)權(quán)力系統(tǒng)為主導，以行政管理組織機構(gòu)為主的行政權(quán)力系統(tǒng)為輔；院系內(nèi)相關(guān)機構(gòu)應(yīng)該圍繞著學科、學術(shù)團隊、項目組等學術(shù)組織形式來組建。當前基于精英型人才培養(yǎng)機制創(chuàng)新的試點學院，大多在此類型院系[12]。

教授委員會集體決策下的院長負責制，堅持教授委員會等專業(yè)委員會在學科建設(shè)、專業(yè)課程設(shè)置、人才引進和聘任、職稱晉升等學術(shù)事務(wù)中的決策權(quán)和非學術(shù)事務(wù)中的審議權(quán)，使學術(shù)權(quán)力系統(tǒng)由咨詢走向決策，讓行政權(quán)力、政治權(quán)力等系統(tǒng)由管理走向服務(wù)，由領(lǐng)導向監(jiān)督轉(zhuǎn)變。在此模式下，作為行政權(quán)力主體的院長和行使政治權(quán)力主體的書記，需要轉(zhuǎn)換角色定位，重塑新型的院系行政關(guān)系。作為行政負責人的院長，如果兼任學術(shù)帶頭人，必然會面臨學術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的沖突帶來的挑戰(zhàn)。因此，一般情況下，院長只作為當然成員參與集體決策，由院士或者其他資深教授擔任委員會主任并做出最終決策，院長負責對決策結(jié)果的執(zhí)行和協(xié)調(diào)。書記不適合以政治權(quán)力或領(lǐng)導身份直接參與或干預(yù)學術(shù)事務(wù)，但必須參與和監(jiān)督，這也是一種最佳的支持方式[13]。

我國大學院系教授委員會制度的建立，促進了高校學術(shù)管理重心下移，使行政本位向?qū)W術(shù)本位轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)實，構(gòu)建起了教授治學的平臺和保障，實現(xiàn)了教授對學術(shù)事務(wù)的管理權(quán)。教授委員會由在不同研究領(lǐng)域有學術(shù)造詣的權(quán)威教組成。學術(shù)委員會、教學委員會等各種不同職能的委員會是教授委員會下的職能委員會，教授委員會通過公正和嚴謹程序，定期對院系重大學術(shù)問題和院系發(fā)展問題進行決策。當各職能委員會的決策或權(quán)益難以決斷時，院長和書記組織教授委員會協(xié)調(diào)。這既保證了學術(shù)決策的民主性和科學性，又避免了院長、書記直接決策的行政性和盲目性?！皩W術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力、政治權(quán)力分立制衡，是構(gòu)建高校和諧管理機制的需要，也是學術(shù)本位的現(xiàn)代大學制度建設(shè)的題中之意”[14]。

實施教授委員會集體決策下的院長負責制，體現(xiàn)的是教授治學?！敖淌谥螌W的內(nèi)涵概括起來是四治，即治學科、治學術(shù)、治學風、治教學”[15]?！皬?000年開始，東北師范大學在學院層面建立了15個教授委員會，實行教授委員會集體決策基礎(chǔ)上的院長負責制，賦予教授委員會學科建設(shè)、學術(shù)評價、師資隊伍建設(shè)、教師評職、對外辦學等幾乎所有與學術(shù)相關(guān)的8項決策權(quán)力”[16]。從實施情況看，效果顯著。當時有媒體對東北師大的教授委員會控制了高校的人權(quán)和財權(quán)給予了非常高的評價，甚至與1917年蔡元培在北京大學的改革相提并論。2014年，吉林大學等六所高校率先制定了章程，規(guī)定了學校領(lǐng)導和職能部門負責人不擔任各級學術(shù)委員會委員職務(wù)，這從行政上為行政管理與學術(shù)決策的相對分離提供了依據(jù)。“教授治學是一個權(quán)力重新配置、利益重新劃分而又漫長的探索實踐過程，有理論基礎(chǔ)和政策依據(jù)，也有成功的經(jīng)驗，也存在著無法回避的現(xiàn)實問題和爭議，但科學化、民主化的大學治理趨勢是教授治學所追尋的，它符合中國特色現(xiàn)代大學制度建設(shè)的基本要求，必將得到進一步的加強和完善”17。

四 三權(quán)制衡下的院系治理協(xié)調(diào)和深化

1 院系治理必須正視學術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力與政治權(quán)力間的矛盾

學術(shù)共同體是大學成立之初惟一的組織，學術(shù)共同體自主管理大學內(nèi)部事務(wù)的權(quán)力就是學術(shù)權(quán)力。學術(shù)權(quán)力的存在基礎(chǔ)是大學教學、科研的基本屬性決定的?！按髮W從傳統(tǒng)組織形態(tài)向現(xiàn)代組織形態(tài)的演變，促進了大學各種高深知識以學科體系形式的繁衍，也改變了按照學科設(shè)置教席、講座到學部、學院或系、研究所、院系這種基本的組織形式”[18]。隨著大學規(guī)模的擴大和職能演變，學校各職能部門和院系專職管理人員應(yīng)運而生，大學內(nèi)部的管理趨于專門化專業(yè)化，管理的專門化導致行政權(quán)力的產(chǎn)生?！半S著大學由學術(shù)共同體向?qū)W術(shù)—行政共同體的嬗變，學術(shù)權(quán)力作為自主管理大學內(nèi)部事務(wù)的惟一權(quán)力不復(fù)存在，行政權(quán)力隨之介入到對大學內(nèi)部事務(wù)的管理之中；隨著科層化進入大學組織，學術(shù)權(quán)力處于雙重自治結(jié)構(gòu)之下，包括處于上層維護大學自治的權(quán)力，處于下層維護院系自治的權(quán)力，集權(quán)與分權(quán)、沖突與整合問題是上下層級的權(quán)力之間必然存在的；當科層組織所占有學術(shù)研究所需的資源時，誰支配這些資源，將代表權(quán)力的主體，勢必成為各種權(quán)力關(guān)注的焦點”[19]。這種權(quán)力之爭，是高校發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，存在于高校與院系之間，也存在院系內(nèi)部。高校只有共同的發(fā)展目標的引領(lǐng)下，各種矛盾才有可能緩和，代表各種權(quán)力的勢力和力量才有可能達成一致。

大學治理的結(jié)構(gòu)體系是利益關(guān)系、權(quán)力關(guān)系和權(quán)利關(guān)系相互聯(lián)系、相互制約的有機系統(tǒng)，是為實現(xiàn)大學目標而設(shè)計的一套制度安排，是大學內(nèi)外利益相關(guān)者參與大學重大事務(wù)決策的結(jié)構(gòu)和過程，蘊含在各種權(quán)力在各個主體之間的配置與行使之中，包括權(quán)力分配結(jié)構(gòu)（治理結(jié)構(gòu)）和權(quán)力運行機制（治理過程）兩個互相匹配的方面。權(quán)力是大學治理的關(guān)鍵，院系治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系是院系內(nèi)各種利益之間的權(quán)力博弈，主要表現(xiàn)為學術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力和政治權(quán)力的關(guān)系，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)決定了院系治理必須考慮到三者的平衡，“行政權(quán)力、政治權(quán)力不宜對學術(shù)事務(wù)太多干預(yù)，學術(shù)權(quán)力不宜對行政權(quán)力和政治權(quán)力過多抵制，要盡力避免行政權(quán)力與政治權(quán)力的沖突，否則，在一定程度上會影響行政人員按章辦事，甚至影響辦事的效果”[20]。

2 院系治理可以協(xié)調(diào)學術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力與政治權(quán)力的關(guān)系

目前我國高校院系實施的是黨政聯(lián)席會議制度，院系的行政組織包括黨總支相關(guān)機構(gòu)如黨支部、行政機構(gòu)如辦公室，也有學術(shù)委員會、教學委員會、學位委員會等組織。黨建與思想工作由各級黨組織負責，學科建設(shè)、教學、科研、日常管理等方面的事務(wù)由行政負責；教授委員會、教職工代表大會等組織承擔學術(shù)管理、民主管理和監(jiān)督職能。這一體制厘清了院系黨政之間的關(guān)系，但沒有明確院系學術(shù)機構(gòu)和組織與黨政之間的關(guān)系。最大限度的發(fā)揮教授的作用，使學術(shù)權(quán)力成為院系三者權(quán)力的綱，需要有與之相適應(yīng)的管理模式。黨政聯(lián)席會議制度下的院長負責制和教授委員會集體決策下的院長負責制是目前高校院系治理中值得推廣的模式。根據(jù)法國社會學家皮埃爾·布迪厄的“場域理論”，在院系這一特定空間系統(tǒng)中，為爭奪權(quán)力資本，學術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力、政治權(quán)力總是在不斷進行博弈和競爭。三者相輔相成不可分割，共同構(gòu)成院系權(quán)力這一統(tǒng)一整體，服務(wù)于院系發(fā)展整體目標。盡管三者的目標是一致的，但在實際中，政治權(quán)力通常寓于行政權(quán)力之中，在其越位的情況下又干預(yù)了院系行政；而行政權(quán)力的行使位于黨政聯(lián)席會議決策之下卻又過分膨脹，學術(shù)權(quán)力得不到有效伸張，學術(shù)權(quán)力參與院系內(nèi)部管理沒有得到真正實施。

無論是采取哪種模式，院系學術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力與政治權(quán)力三者之間是可以協(xié)調(diào)的。在目前的大的背景下，把院系作為大學內(nèi)部治理改革的突破口，從院系管理體制和制度入手，進行一系列的嘗試，或許是自上而下改革難以奏效的情況下的一條可行路徑。這種自下而上通過建立現(xiàn)代學院制度建立現(xiàn)代大學制度的倒逼機制，可以做到把學術(shù)權(quán)力還給教授。這樣，教授治學有了制度保障，學術(shù)權(quán)力名副其實，院系治理研究值得期待。

伯頓·克拉克在在《學術(shù)權(quán)力》一書中將高等教育系統(tǒng)中的行政權(quán)力稱為官僚權(quán)力（院校權(quán)力）和官僚權(quán)力（政府權(quán)力）。對于西方大學而言，大學自治權(quán)就是院校官僚權(quán)力與大學學術(shù)權(quán)力的結(jié)合。當前我國高校院系行政領(lǐng)導都由校方任命，上下級依附關(guān)系較強，管理行政化傾向嚴重，院系行政領(lǐng)導權(quán)力過大，還處在獨斷專行的現(xiàn)象。與此同時，賦予院系內(nèi)學術(shù)委員會、教職工代表大會等一類機構(gòu)的權(quán)力和制約機制形同虛設(shè)，既沒有被授權(quán)，也沒有獨立性，處于可有可無的狀態(tài)。改變這種現(xiàn)狀，必須在院系治理結(jié)構(gòu)上有大的改革創(chuàng)新，根據(jù)院系不同的特點實施不同的管理體制。參照院系教授委員會體制，創(chuàng)新黨政聯(lián)席會議，在院系決策機構(gòu)的人員構(gòu)成上突破，在議事規(guī)則上創(chuàng)新；改革院系院長由上級任命變?yōu)樵簝?nèi)民主選舉的產(chǎn)生方式；創(chuàng)新院系學術(shù)委員會的產(chǎn)生方式并賦予其在院系學術(shù)事務(wù)方面的實際權(quán)力，賦予院系教職工代表大會實際權(quán)力，尤其是否決權(quán)，這是民主監(jiān)督的有效形式，也是人本理念的最好詮釋[21]。隨著院系黨政聯(lián)席會議制度的逐步完善，院系學術(shù)委員會職能的不斷健全，教職工代表大會形式和內(nèi)容的不斷創(chuàng)新，院系治理的核心問題會迎刃而解，院系學術(shù)權(quán)力、行政權(quán)力與政治權(quán)力三者之間會達到新的平衡，院系的發(fā)展會迎來新的機遇期。院系治理結(jié)構(gòu)的成效必將進一步刺激和促進大學治理結(jié)構(gòu)改革的深化。

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