馬夢蕓

摘要：

高校內(nèi)部的權(quán)力被分解為行政與學(xué)術(shù)兩個維度并由兩類不同性質(zhì)的主體分別享有和行使。傳統(tǒng)美國主流高校內(nèi)部行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力的運行機制是行政主導(dǎo)模式。美國高校內(nèi)部的行政權(quán)力通常由董事會和校長掌握。教授通過組建評議會集合行使決策學(xué)術(shù)領(lǐng)域事務(wù)的權(quán)力。近一個世紀以來，美國高校內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)由行政主導(dǎo)模式逐漸向?qū)W術(shù)權(quán)力方向遷移。美國高?？v向的系、院、校三級各自在橫向上都是二元治理結(jié)構(gòu)，在每一層級的治理結(jié)構(gòu)中這兩種權(quán)力呈現(xiàn)出此消彼長的變化趨勢。我國高校內(nèi)部也存在行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力之區(qū)分，如何設(shè)定兩者關(guān)系，有待進一步思考。

關(guān)鍵詞：行政權(quán)力；學(xué)術(shù)權(quán)力；美國高校；行政主導(dǎo)模式

中圖分類號：DF36

文獻標志碼：ADOI：10.3969/j.issn.1008-4355.2015.03.05

自近代大學(xué)產(chǎn)生起，行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力以不同形態(tài)存續(xù)和相互作用就是大學(xué)內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)所具有的共性。從比較法的角度將視野投向全球，了解國外高等學(xué)校尤其是建構(gòu)頂級名校數(shù)量最多的美國高校內(nèi)部行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的結(jié)構(gòu)和運行機制，對我們從整體上認識和把握高校行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的歷史與現(xiàn)狀、探索高校內(nèi)部的運行機制大有裨益，同時對改善我國高等學(xué)校行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力的關(guān)系也有很強的借鑒意義。

[HS（3][HTH]

一、緣起：權(quán)力的視角[HTSS][HS）]

在組織內(nèi)部，權(quán)力的產(chǎn)生源于組織自身發(fā)展和運作的內(nèi)在需求。這種權(quán)力對外代表組織與其他主體爭奪資源，對內(nèi)按照某種方式向成員分配資源并基于其權(quán)威保障分配過程中的組織秩序。相對的，權(quán)力基于組織得以存續(xù)，任何權(quán)力的享有者都是因組織而獲得和行使權(quán)力。高等學(xué)校作為一種組織，為了自身的存續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)研究、傳播高深知識的使命，內(nèi)在并合法地獲得對其成員進行管理、獎懲和強制等權(quán)力。在高校內(nèi)部，由于組織使命的特殊性，這一權(quán)力被分解為行政與學(xué)術(shù)兩個維度并由兩類不同性質(zhì)的主體分別享有和行使。

（一）行政權(quán)力

高校在歐洲發(fā)軔之時目的單一、規(guī)模較小，依靠成員的自我約束和一部分因?qū)W術(shù)建立起的權(quán)威即可實現(xiàn)組織的秩序和使命，行政權(quán)力既無需求也無存在空間。然而，這種情況隨著高校目的、規(guī)模的增擴而逐步發(fā)生了變化，行政權(quán)力開始在高校內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)中登場，究其原因，大致有以下三方面：

第一，克服學(xué)術(shù)權(quán)力內(nèi)在不足的需求。學(xué)術(shù)權(quán)力是伴隨中世紀大學(xué)的產(chǎn)生而存在和發(fā)展的，學(xué)術(shù)權(quán)力是高校的基礎(chǔ)權(quán)力。然而，由于學(xué)術(shù)權(quán)力具有自治性、松散性和民主性的特征，故存在保守、散漫、效率低下等局限性。因此，引入一個性質(zhì)不同而又具有制約性、組織性和集權(quán)性的權(quán)力配合和制衡學(xué)術(shù)權(quán)力是大學(xué)治理的內(nèi)在要求。

第二，整合高校內(nèi)部的權(quán)力資源和管理事務(wù)的需要。高等學(xué)校是松散型的組織機構(gòu)，組織存在的重要使命就是把松散的組織力量調(diào)動起來協(xié)同完成一定的目標。相較學(xué)術(shù)人員，專業(yè)的行政人員有更多的管理經(jīng)驗和精力，由其恰當行使行政權(quán)力有利于提高效率和科學(xué)管理。換言之，行政權(quán)力是為了滿足整合高校內(nèi)部的權(quán)力資源和管理事務(wù)的需求而產(chǎn)生的，并由于能夠較好地滿足這一需求而獲得了更強的合法性地位。

第三，國家權(quán)力和高教政策的要求。高等學(xué)校即使獲得高度的自治權(quán)，也需要在一定程度上服從國家權(quán)力、遵守高等教育規(guī)范和指導(dǎo)政策。在這個意義上，國家權(quán)力機構(gòu)與大學(xué)組織之間存在著命令—服從的行政管理關(guān)系。而國家權(quán)力和高教政策對高校內(nèi)部產(chǎn)生影響的主要方式就是通過高校內(nèi)部的一個類似的命令—服從系統(tǒng)貫徹落實其意志，這個系統(tǒng)就是高校內(nèi)部的行政權(quán)力系統(tǒng)。

（二）學(xué)術(shù)權(quán)力

學(xué)術(shù)具有很強的個體性，本質(zhì)上要求學(xué)術(shù)人員獨立、自由地進行研究，因此最初的學(xué)術(shù)是分散的，不需要權(quán)力對其進行統(tǒng)和與調(diào)整。隨著研究的深入和學(xué)術(shù)活動的擴展，學(xué)術(shù)權(quán)力逐漸產(chǎn)生并在大學(xué)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中占據(jù)了極為重要的地位，其主要原因有：

第一，權(quán)力衍生性對學(xué)術(shù)活動的浸淫。權(quán)力觸角的延展空間非常廣泛，大到國家，小到家庭，權(quán)力形態(tài)無所不及。衡量學(xué)術(shù)價值的標準是學(xué)術(shù)對社會生活的影響力，而影響力本身就是一種權(quán)力樣態(tài)，只是表征為學(xué)術(shù)能力和學(xué)術(shù)地位。為了創(chuàng)造和提升這種影響力，學(xué)術(shù)發(fā)展必然需要借助一種有力的載體，而權(quán)力觸角的延伸恰好滿足了這一需求，進而衍生出學(xué)術(shù)的權(quán)力形態(tài)。

第二，學(xué)術(shù)組織的產(chǎn)生發(fā)展依賴于權(quán)力的組織協(xié)調(diào)、服務(wù)管理功能。隨著研究的深入，由于認識能力的局限性，獨立的個體研究顯然已經(jīng)不能推動學(xué)術(shù)的進一步發(fā)展。于是，學(xué)者個體之間的交流互動逐漸頻繁，相對穩(wěn)定的學(xué)術(shù)團體逐步形成，并發(fā)展成行會這種早期的學(xué)術(shù)組織。學(xué)術(shù)活動及其運作規(guī)律具有組織化的特點，如學(xué)科劃分、學(xué)術(shù)共同體的交流。為了保障組織的正常運轉(zhuǎn)、成員的內(nèi)部秩序和共同體的學(xué)術(shù)地位，學(xué)術(shù)權(quán)力在學(xué)術(shù)組織內(nèi)部應(yīng)運而生。

第三，制度機理對權(quán)力的需求。大學(xué)制度的核心在于學(xué)術(shù)自治、學(xué)術(shù)自由和學(xué)術(shù)民主，為此制度化的設(shè)計和安排必不可少。一方面，學(xué)術(shù)權(quán)利的實現(xiàn)需要學(xué)術(shù)權(quán)力的保障。制度化要求學(xué)術(shù)具備權(quán)力形態(tài)，并通過建構(gòu)權(quán)力模式來保障學(xué)術(shù)自由和民主。另一方面，學(xué)術(shù)權(quán)利的行使需要學(xué)術(shù)權(quán)力的監(jiān)督。學(xué)術(shù)領(lǐng)域并非一塵不染的凈土，“學(xué)霸學(xué)閥”、“學(xué)術(shù)腐敗”等不端行為本質(zhì)上是由個體學(xué)術(shù)權(quán)利和學(xué)術(shù)權(quán)威的濫用導(dǎo)致的。因此制度化要求建立一種建構(gòu)的、法定的權(quán)力模式以監(jiān)督學(xué)術(shù)權(quán)利的行使。

[HS（3][HTH]

二、行政權(quán)力和行政主導(dǎo)模式[HTSS][HS）]

縱觀國外高校內(nèi)部行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力的運行機制，概括而言可分為學(xué)術(shù)主導(dǎo)模式、雙重結(jié)合模式和行政主導(dǎo)模式。在主要表現(xiàn)為學(xué)術(shù)主導(dǎo)模式的歐陸公立高校內(nèi)部，管理權(quán)力主要集中在學(xué)術(shù)人員手中，學(xué)術(shù)人員在學(xué)校決策中居于主導(dǎo)地位。以牛津、劍橋為代表的傳統(tǒng)英國私立高校屬于雙重結(jié)合模式，教授行會與院校董事會及行政管理人員的適度影響相結(jié)合，基層行會權(quán)力較大。在行政主導(dǎo)模式中，高校的組織較強，董事會和行政部門的權(quán)力大于教授的權(quán)力；而基層學(xué)院和系這一享有學(xué)術(shù)權(quán)力的重要機構(gòu)僅在涉及學(xué)術(shù)事務(wù)的人事和課程方面有較大的權(quán)力，傳統(tǒng)上美國居于主流地位的高校大多偏向該模式。

相對于歐洲，美國高等教育的演進歷程較為短暫， 1636年在馬薩諸塞州設(shè)立的哈佛學(xué)院才開啟了美國學(xué)院的先河。這種學(xué)院類似今天的文理學(xué)院，其形式來源于英格蘭，牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)就是由這樣的一眾學(xué)院組成的。因此，美國高等教育在殖民地時期發(fā)軔時是根植于英國式學(xué)院基礎(chǔ)之上，并未經(jīng)歷歐洲國家學(xué)術(shù)行會之后的漫長而嚴謹?shù)倪^程。從本質(zhì)上講，美國高等教育是在對歐洲業(yè)已成熟的高等教育模式進行移植與改進的基礎(chǔ)上逐漸完善起來的。但與歐洲大學(xué)不同的是，美國學(xué)院是由公理會、長老會、浸禮會這樣的宗教團體獨立開辦的、經(jīng)過批準獲得特許狀的法人，由院外人士控制。學(xué)院的管理人員既不是學(xué)術(shù)人員，也不是政府部門的人員，而是創(chuàng)辦團體的成員，由此建立的控制機構(gòu)是董事會。后來甚至一些公立院校也采用董事會的治理形式，只是董事們所代表的是“公共利益” 。換言之，美國的高校組織是自上而下產(chǎn)生的，由創(chuàng)辦該院校的團體建立一個享有所有權(quán)力的機構(gòu)即董事會，然后由董事會按照自己的意愿將權(quán)力委托給校長和教授，并對權(quán)力行使的過程進行監(jiān)督和控制。

可見，雖植根于歐洲傳統(tǒng)，但美國高校的權(quán)力結(jié)構(gòu)帶有明顯的科層化特征。行政權(quán)力產(chǎn)生的基礎(chǔ)是科層制，而強大的科層特征正是美國高校內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)偏重行政主導(dǎo)模式的原因。在高校內(nèi)部，行政權(quán)力通常由董事會和校長掌握。

（一）董事會

1966年，美國大學(xué)教授協(xié)會（AAUP）、美國教育理事會（ACE）和全美大學(xué)與學(xué)院董事會協(xié)會（AGB）聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于學(xué)院和大學(xué)治理的聲明》詳盡界定了董事會的職責(zé)：董事會享有“決定性的制度權(quán)力”，其特殊使命是“確保大學(xué)或?qū)W院的歷史將發(fā)揮作為通向未來的序幕和靈感的作用”。董事會的具體職責(zé)為：第一，把管理行為委托給校長、院長等行政管理官員，把教學(xué)和研究行為委托給教師；第二，保證機構(gòu)制定的政策和決策程序的公開；第三，在獲取資源、使用捐贈、獲得資本和運行經(jīng)費以及人事政策等方面發(fā)揮中心作用；第四，在學(xué)校任何機構(gòu)或組織受到惡意威脅時提供支援?？▋?nèi)基高等教育委員會于1973年提出，董事會最好能夠履行六項職能：第一，制定大學(xué)發(fā)展的長遠規(guī)劃；第二，在社會和大學(xué)之間扮演“緩沖器”的角色，一方面防止不適當?shù)耐獠扛深A(yù)，一方面還要根據(jù)外部環(huán)境的變化作出相應(yīng)的政策調(diào)整；第三，對大學(xué)內(nèi)部成員之間的爭端享有最終裁決權(quán)；第四，推進大學(xué)變革，決定大學(xué)改革的內(nèi)容與日程；第五，保障大學(xué)的經(jīng)費；第六，對大學(xué)不進行具體事務(wù)的管理，有權(quán)任免校長及主要行政官員，并對管理機構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。

可見，董事會是美國高校內(nèi)部掌握行政權(quán)力的最高機構(gòu)，其主要職責(zé)是任命高校的行政負責(zé)人即校長，然后向其委托絕大部分行政管理和執(zhí)行的權(quán)力，只保留其余權(quán)力和最終的法律控制權(quán)。此外，美國高校董事會是典型的“外行董事會”（Lay-board）。一份對1996年的哈佛大學(xué)等十所名校校董會成員來源的統(tǒng)計表明，十所學(xué)校共298名董事中來自校外的有276人，占總數(shù)的92.6%。這種人員構(gòu)成也決定了董事會無法直接參與高校內(nèi)部專業(yè)而繁瑣的行政管理工作。

（二）校長

校長是美國高校實際行政權(quán)力的最高負責(zé)人。校長由董事會推選，是董事會的法定代表和執(zhí)行官員，享有董事會委托的全部權(quán)力。校長的地位和作用十分關(guān)鍵，因此董事會對其遴選非常慎重，其人選一般不從本校產(chǎn)生而是從其他高?；?qū)W術(shù)機構(gòu)選調(diào)。根據(jù)《關(guān)于學(xué)院和大學(xué)治理的聲明》，校長的主要職責(zé)是：確保學(xué)院或大學(xué)內(nèi)部的運行標準和程序符合董事會的要求，符合良好的學(xué)術(shù)實踐標準；確保把教師的意見傳達給董事會，包括教師在共同治理問題上的不同意見，把董事會和行政的相關(guān)意見通報給教師。

雖然同屬行政權(quán)力序列，但校長與董事會對高校負有不同的責(zé)任：董事會的責(zé)任是作出決策（decision-making），而校長的責(zé)任是執(zhí)行決策。董事會的任務(wù)是治理而非管理，治理包括批準院校職能和目標，批準院校政策和程序，任命、審查和支持校長，以及對學(xué)科點、活動和資源進行監(jiān)督；而管理則包括在董事會認可的政策和程序下有效利用資源，使院校有效地運作并達到目標，并提供最優(yōu)質(zhì)的教學(xué)、研究和服務(wù)的創(chuàng)造性支持等。換言之，高校董事會的權(quán)力主要是對宏觀和重大事項的決策，而校長及其行政系統(tǒng)則負責(zé)微觀的具體執(zhí)行和落實。

[HS（3][HTH]

三、學(xué)術(shù)權(quán)力和行政主導(dǎo)模式的學(xué)術(shù)遷移[HTSS][HS）]

審視國外高校各歷史階段的治理結(jié)構(gòu)，學(xué)術(shù)權(quán)力主要體現(xiàn)為兩種樣態(tài)，一是教授個人的權(quán)力，這與早先學(xué)者行會中師傅的優(yōu)越地位有密切的關(guān)系。二是教授學(xué)術(shù)團體的權(quán)力，這是學(xué)術(shù)權(quán)力最為典型且制度化的樣態(tài)，不同國家的高校將學(xué)術(shù)權(quán)力分配給不同的組織或機構(gòu)。在歐陸以講座為基礎(chǔ)的高教體制中，學(xué)術(shù)團體通過自下而上選舉本團體管理人員的方式發(fā)揮了學(xué)術(shù)權(quán)力優(yōu)越于行政權(quán)力的作用；而在英美以系為基礎(chǔ)的體制中，教授們通過組建教授會或評議會來集合行使決策學(xué)術(shù)領(lǐng)域事務(wù)的權(quán)力，并與行政權(quán)力分庭抗禮。

（一）評議會

1825年，哈佛大學(xué)爆發(fā)教師要求參與學(xué)校管理的斗爭，并成功迫使董事會作出讓步，將招生、學(xué)生教育等所謂“內(nèi)部事務(wù)”的管理權(quán)授予教師，董事會則保留了制定學(xué)校發(fā)展方向、政策和財政資源分配等所謂“外部事務(wù)”即行政管理事務(wù)的權(quán)限。幾乎在同一時期，耶魯學(xué)院的教師也獲得參與制定學(xué)院各項重要政策的權(quán)力。早期教師參與高校管理的方式奠定了美國高?！敖淌谥涡！钡幕A(chǔ)。此后，美國研究型大學(xué)的出現(xiàn)和學(xué)術(shù)專業(yè)的形成大大提高了高校教師的社會地位，“學(xué)術(shù)工作逐漸被看成一種獨立的活動，依據(jù)它自己設(shè)定的標準而非教派設(shè)置的標準來作出評價” 。隨著教師在高校發(fā)展中地位和作用的凸顯和董事會在管理研究型大學(xué)過程中暴露出越來越多的不足，許多高校管理者開始意識到教師是“建設(shè)大學(xué)的唯一勞動者”，因此應(yīng)享受在教學(xué)方法和課程上的更大自主權(quán)。于是，越來越多的高校將部分專業(yè)性強的學(xué)術(shù)事務(wù)管理權(quán)授予教師群體。

由此，美國高校陸續(xù)設(shè)立評議會，教師獲得制定學(xué)術(shù)政策、管理學(xué)術(shù)事務(wù)的權(quán)力。根據(jù)美國大學(xué)教授協(xié)會的《學(xué)院和大學(xué)治理的聲明》，以教師為代表的學(xué)術(shù)權(quán)力主要負責(zé)的領(lǐng)域是：課程、學(xué)科內(nèi)容、教學(xué)方法、科研、教師職位以及和教育過程有關(guān)的學(xué)生生活的方方面面。評議會有權(quán)制定涉及高校教師利益的政策，協(xié)調(diào)研究所、學(xué)院及系別之間的關(guān)系，有權(quán)在董事會同意的前提下根據(jù)大學(xué)章程制定任何有關(guān)學(xué)術(shù)事項的立法。

（二）學(xué)術(shù)權(quán)力的進取

美國高校在創(chuàng)立之初的殖民地時期主要施行的是由校外人士控制、行政權(quán)力主導(dǎo)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，教師的地位和權(quán)力都相對較弱。19世紀末，由于董事會掌握著學(xué)校財政與人事等重要權(quán)力，因此，其有權(quán)直接解雇與其觀點不一致的教師而無需合理程序或必要解釋。比如美國經(jīng)濟學(xué)會創(chuàng)始人理查德·埃利（Ely）、制度經(jīng)濟學(xué)代表人物康芒思（Commons）都曾因其思想言論而被高校當局解聘甚至被校董事會起訴。

20世紀以來，教師和教師團體通過各種方式不斷與高校行政當局抗爭，終于爭取到越來越大的學(xué)術(shù)權(quán)力。1915年，美國大學(xué)教授協(xié)會（AAUP）成立，其宗旨是保護大學(xué)教師的經(jīng)濟和職業(yè)安全，防止高校侵犯教師學(xué)術(shù)自由。在成立的同時，美國大學(xué)教授協(xié)會發(fā)布了關(guān)于學(xué)術(shù)自由和終身教職制的原則聲明，指出：學(xué)者應(yīng)該享有完全的不受限制的探究自由和發(fā)表研究成果的自由，這種自由是所有科學(xué)研究活動必不可少的條件。雖然大學(xué)教授是由大學(xué)董事會任命的，但是他們絕不是董事會的雇員，正如聯(lián)邦法官是由總統(tǒng)任命的，但是他們并不因此成為總統(tǒng)的雇員?！皩W(xué)者一旦被委任，任命機構(gòu)都沒有權(quán)力和道德權(quán)利對他們的職業(yè)功能加以干涉?！睘榱诉M一步保護教師職業(yè)的安全，1940年美國大學(xué)教授協(xié)會和美國學(xué)院聯(lián)合會（AAC）召開大會并發(fā)表聯(lián)合聲明，強調(diào)“教師享有在教室進行專業(yè)討論的自由……大學(xué)教師是具有學(xué)術(shù)職業(yè)的公民，是教育機構(gòu)的職員。當他作為公民發(fā)表言論和寫作時，不受學(xué)校的審查和約束，但基于他們的特殊身份應(yīng)當承擔的義務(wù)除外?！?/p>

此后，教師與高校的抗爭從校內(nèi)走向了法庭。1969年的Keefe v. Geanakos案中聯(lián)邦最高法院否定了學(xué)校當局干涉教師教材選擇的權(quán)力，但在同年隨后的Goldwasser v. Brown一案中又支持了學(xué)校對教師教材選擇的限制。在1972年的Oakland Unified Sch. Dist. v. Olicker案中最高法院支持了教師選擇特別教學(xué)方法的權(quán)利，但在第二年的Hedrick v. Martin案中又判決一位拒絕配合系所建議教法的大學(xué)英文講師敗訴，理由為憲法自由并不授予教師完全選擇教學(xué)方法的權(quán)力。在1957年Sweezy v. New Hampshire案和1967年Keyishian et al v. Board of Regents of the University of the State of New York et al.案的判決中，最高法院將學(xué)術(shù)自由解釋為憲法第一修正案所保護的一種具體權(quán)利，否定政府部門對高校教學(xué)科研活動的干預(yù)，保護教授的受聘權(quán)利。但在1980年的授業(yè)座大學(xué)（Yeshiva University）案、1984年的波士頓大學(xué)案中，最高法院都否定了教師組建工會的權(quán)力，并將私立高校的教師定位為“行使管理權(quán)力的雇員”，將原本代表教師向?qū)W校當局發(fā)言的院長、系主任定位為代表學(xué)校當局向教師傳達指令的“行政人員” 。雖然半個世紀以來聯(lián)邦最高法院一直在保護教師學(xué)術(shù)權(quán)力與支持高校行政權(quán)力之間搖擺，但總體的趨勢是向尊重學(xué)術(shù)自由和教師學(xué)術(shù)權(quán)力的方向發(fā)展。

終身教職制度也是教師向高校行政權(quán)力系統(tǒng)爭取學(xué)術(shù)權(quán)力的途徑和成果。終身教職是高校大多數(shù)學(xué)術(shù)人員努力奮斗的職業(yè)目標，因為一旦獲得終身教職就能獲得很大的獨立性，不受行政權(quán)力的約束和影響。一般而言，擔任系主任、院長和教務(wù)長的教授都是終身教授，因為這能夠保障他們相當獨立地行事?！皳碛薪K身教職的教師一般不會把大學(xué)等級中任何人看作是他們的老板” 。在英國，1997-1998學(xué)年的所有學(xué)術(shù)人員中永久聘任的占55%，其中教師的永久聘任比例超過80%。而根據(jù)美國教育部全美教育統(tǒng)計中心的高等教育一般信息調(diào)查（HEGIS）和高等教育數(shù)據(jù)系統(tǒng)的相關(guān)調(diào)查，1999-2000學(xué)年，美國各類高校62.4%的全職教師擁有終身教職，其中教授中擁有終身教職的更是高達97%。美國高校教師如此之高的終身教職率，一方面體現(xiàn)了近一個世紀以來學(xué)術(shù)權(quán)力進取的成果，另一方面也保障了終身教授行使學(xué)術(shù)權(quán)力時的獨立性。

近年來，學(xué)術(shù)權(quán)力又爭取到一種制約行政權(quán)力、參與高校內(nèi)部治理的新途徑，即被稱為學(xué)術(shù)權(quán)力制衡行政權(quán)力的“核子選項”的“不信任投票”（No-confidence Vote）。不信任投票依托美國憲法第一修正案所保障的言論自由，投票的對象往往是校長、董事會或董事會成員。不信任投票雖然不能產(chǎn)生解聘等后果，但會對被投票者和董事會施加極大的壓力，或最終迫使其辭職。2005年，哈佛大學(xué)薩默斯校長因言論被指性別歧視，人文和科學(xué)學(xué)部的教師對他通過了“不信任投票”，2006年薩默斯向董事會提出了辭呈。2011年2月和4月，愛達荷州立大學(xué)和新罕布什爾大學(xué)的教師也分別對其校長進行了“不信任投票” 。簡言之，學(xué)術(shù)權(quán)力經(jīng)過一個多世紀的進取，將美國高校內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)由行政主導(dǎo)模式逐漸向?qū)W術(shù)權(quán)力方向遷移?？v使權(quán)力的天枰依然向行政傾斜，但教師及其團體所做的努力已經(jīng)并將進一步弱化這一斜率。

[HS（3][HTH]

四、高校的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)：行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的視角[HTSS][HS）]

美國高?？v向的系、院、校三級各自在橫向上都是二元治理結(jié)構(gòu)，學(xué)術(shù)機構(gòu)與行政機構(gòu)分別掌管學(xué)術(shù)與行政事務(wù)：以系主任、院長、董事會和校長為首的三級行政體系掌握和行使行政權(quán)力；每一級由教授組成的教授會或評議會掌握和行使學(xué)術(shù)權(quán)力，發(fā)揮著“教授治?！钡淖饔?。在每一層級的治理結(jié)構(gòu)中，這兩種權(quán)力呈現(xiàn)出此消彼長的變化趨勢：自下而上，行政權(quán)力不斷增強，董事會擁有最高決策權(quán)；但隨著行政權(quán)力的增強，學(xué)術(shù)權(quán)力逐步減弱。在學(xué)校一級，行政權(quán)力大，教授會、評議會的學(xué)術(shù)權(quán)力弱；而到了系一級，行政權(quán)力較弱，教授的權(quán)力則相對較強。

圖1：美國高校內(nèi)部橫縱向權(quán)力對比

美國高校的縱向權(quán)力結(jié)構(gòu)分為三個層級，自低至高分別為系、學(xué)院和學(xué)校。同歐洲高校最低一級的組織即講座及其所屬的研究所相比較，美國高校的系的權(quán)力比較分散：首先在正教授中分配，其次在副教授和助理教授中分配。系主任是一個非個人化的職位，采用三年任期制，系的決策通過會議討論根據(jù)多數(shù)決原則作出。因此，系首先是圍繞某一學(xué)科的共同利益組織起來的松散而民主的學(xué)術(shù)機構(gòu)，在垂直結(jié)構(gòu)上具有不太嚴格的等級性。但系同時也是一個官僚單位，系主任作為行政管理人員，其權(quán)力受到來自學(xué)術(shù)社團內(nèi)部和上級行政人員的雙重控制。處于上擠下壓中的系主任既負責(zé)教學(xué)工作，也負責(zé)行政工作?？梢姡谙颠@一級，學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的界限是不清晰的，并主要以學(xué)術(shù)組織的面貌出現(xiàn)和行使權(quán)力。

與歐洲高校的學(xué)部相對應(yīng)的，美國高?？v向權(quán)力結(jié)構(gòu)中的第二級是諸如文理學(xué)院、醫(yī)學(xué)院、法學(xué)院、商學(xué)院的學(xué)院。學(xué)院的院長一般由大學(xué)最高行政官員任命，并享有學(xué)校中心行政機構(gòu)的成員身份，擁有獨立于教授團體的權(quán)力。因此，在院一級存在著行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力明確的二元結(jié)構(gòu)，行政官員與教授團體必須在這種二元結(jié)構(gòu)中尋找分工與合作的平衡點。與系主任上擠下壓的境況相類似，院長由于處于各方?jīng)_突比較集中的位置而需要承受較大的壓力：一方面，學(xué)院內(nèi)部的教職工要求院長在權(quán)力機構(gòu)中代表其利益；另一方面，作為學(xué)校行政官員的院長又必須從學(xué)校整體而非單個學(xué)院的角度思考問題。 因而這一職位并沒有太大吸引力， 20世紀80年代末期美國商學(xué)院院長的年流動率達到24%， 到了1998年8月，僅美國北部的商學(xué)院就有71個院長職務(wù)空缺，而且通常都是那些享有盛譽的名校。

比較典型的一種方式是：行政機構(gòu)控制預(yù)算和人事任免，教學(xué)人員監(jiān)督課程，二者共同負責(zé)學(xué)生工作。相較于系，學(xué)院行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的界分更加清晰，學(xué)院在性質(zhì)定位和所享有的權(quán)力上也更加偏向行政一端。

圖2：美國高校內(nèi)部縱向權(quán)力結(jié)構(gòu)

高校內(nèi)部的橫向權(quán)力結(jié)構(gòu)主要是縱向第三極即學(xué)校層面的權(quán)力分配。在學(xué)校一級，美國與其他國家有很大不同。高校吸收校外人士作為董事，制定總政策并負有最終責(zé)任、掌握最終權(quán)力；行政機構(gòu)向董事會負責(zé)并在董事會委托的限度內(nèi)掌握行政權(quán)力；同時以評議會和教授會為權(quán)力機構(gòu)的學(xué)術(shù)權(quán)力有效地控制高校的學(xué)術(shù)事務(wù)。這種結(jié)構(gòu)具有一定等級性，中心行政官員和董事位居其他人員之上。簡言之，美國高校學(xué)校一級的權(quán)力結(jié)構(gòu)是一種社團聯(lián)盟，按官僚體系指揮，由校外人士監(jiān)督。在行政主導(dǎo)模式下，董事會制定大政方針，校長及其行政系統(tǒng)決策行政事務(wù)，由教授組成的評議會或教授會決策學(xué)術(shù)事務(wù)。在這三個機構(gòu)構(gòu)成的三角權(quán)力結(jié)構(gòu)中，董事會處于最頂層，將學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)委托給評議會，將日常行政事務(wù)的管理權(quán)委托給校長及其行政系統(tǒng)。但由于評議會掌握學(xué)術(shù)權(quán)力這一機制更多的是來自教授治校的傳統(tǒng)而非董事會的委托，因此從本質(zhì)上看董事會所掌握的主要還是行政權(quán)力。校長在行政決策中一方面對董事會負責(zé)，另一方面有關(guān)教學(xué)和學(xué)術(shù)的重要決策還應(yīng)遵循評議會的決議?？梢娫谶@一級，行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力間存在更為明顯的鴻溝，但在淵源和行使方式等方面也存在更為密切的聯(lián)系，這主要體現(xiàn)在掌握高校最終權(quán)力的行政機構(gòu)（董事會）對學(xué)術(shù)機構(gòu)（評議會）的影響和控制上。

圖3：董事會、校長、評議會的關(guān)系

我國高等院校是根據(jù)《高等教育法》而設(shè)立的，實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制，目標是“辦人民群眾滿意的教育”，培養(yǎng)適應(yīng)改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)需要的新型合格人才。因此，厘清和理順我國高校內(nèi)部行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的界限有助于提高辦學(xué)水平與質(zhì)量。近期以來，逐步取消學(xué)校行政級別的呼聲已受到有關(guān)教育主管機關(guān)的重視。這是否意味著高校內(nèi)部的行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力在設(shè)定與運行機制上也將會有所調(diào)整，這便是本文介紹國外制度以供借鑒的出發(fā)點或目的。

JS

參考文獻：

許為民，陳霄峰，張國昌.大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的合理定位與協(xié)調(diào)——從劍橋大學(xué)現(xiàn)代化治理改革談起.中共浙江省委黨校學(xué)報，2013，（1）：85.

夏民.法學(xué)視野中的大學(xué)自治——以大學(xué)權(quán)力為中心的分析.鎮(zhèn)江：江蘇大學(xué)出版社，2009：141-142.

王立峰.高校權(quán)力的法治觀照.復(fù)旦教育論壇，2006，（3）：26-29.

鄭文.英國大學(xué)權(quán)力協(xié)調(diào)與制衡.北京：北京大學(xué)出版社，2011：36.

約翰·范德拉格夫.學(xué)術(shù)權(quán)力——七國高等教育管理體制比較.王承緒，等，譯.杭州：浙江教育出版社，2001：201、125、106-107、117、186-187、115-116、113-115、118.

張德祥.高等學(xué)校的學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力.南京：南京師范大學(xué)出版社，2002：90-93.

Statement on Government of Colleges and Universities. http：//www.aaup.org/AAUP/pubsres/policydocs/contents/governancestatement.html.

The Carnegie Commission on Higher Education. Governance of Higher Education： Six Priority Problems： A Report and Recommendation. New York： McGraw-Hill， 1973：32.

Martin Anderson. Imposters in the Temple： a Blueprint for Improving Higher Education in America. Stanford： Hoover Institution Press， 1998：26.

閻亞林.大學(xué)內(nèi)部管理體制比較研究.教育探索，2003，（10）：27.

F H T Rhodes. The Creation of the Future： The Role of the American University . New York： Cornell University Press， 2001：220.

郭為祿，林炊利.大學(xué)運行模式再造——大學(xué)內(nèi)部決策系統(tǒng)改革的路徑選擇.上海：上海教育出版社，2012：134-135.

Jencks， Christopher， Riesman， David. The Academic Revolution. New Jersey： Transaction Publishers， 2001：322-323.

H P. Tappan. The Idea of the True University. R. Hofstadter and W. Smith. American Higher Education： A Documentary History. Chicago： University of Chicago Press， 1961：519.

別敦榮.中美大學(xué)學(xué)術(shù)管理.武漢：華中理工大學(xué)出版社，2000：68.

University Senate . http：//senate.osu.edu/Background.html， 2005-10-15.

L. Joughin. Academic Freedom and Tenure. Madison： The University of Wiscon Press， 1967： 164.

Philip. P. Wiener. Dictionary of the History of Idea. New York： Charles Scribners Sons Publishers， 1973：11.

秦夢群.美國教育法與判例.北京：北京大學(xué)出版社，2006：133-136.

Sweezy v. New Hampshire. http：//www.firstamendmentcenter.org/faclibrary/case.aspx？case=Sweezy_v_NH.

Keyishian et al v. Board of Regents of the University of the State of New York et al. http：//www.bc.edu/bc_org/avp/cas/comm/free_speech/keyishian.html.

U. S. Supreme Court. NLRBV. Yeshiva. US. Reports. Washington D. C： Government Printing Office， 1980： 672-702.

Wesley Schumer. College for Sale： A Critique of the Co modification of Higher Education. London， Washington D. C： The Falmer Press， 1997：104.

Gregory A. Barnes. The American University： A World Guide. Philadelphia： ISI PRESS， 1984：44.

Pay Gaps and Casual Jobs： An Analysis of the Gender. Pay and Employment of UK Academic Staff. 1999：36，38.

NCES. Digest of Education Statistics， 2002.. http：//necs.ed.gov/programs/digest/d02/tables/dt242.asp.

William G. Tierney. Averting the Nuclear Option . Academe， 2007， （7）： 1-6.

中國科學(xué)院.哈佛大學(xué)校長辭職始末. （2006-02-28）. http：//www.cas.cn/jypx/gzdt/200602/t20060228_1699566.shtml.

SCHMID T P. Faculty Votes No Confidence in Idaho State U. President. http：//chronicle.com/article/Faculty-Votes-No-Confidencein/126352/. CRESTA JOEY. Faculty Taking ”No Confidence” Vote on UNH president . http：//www.seacoastonline.com/articles/20110427-NEWS-104270371.

劉根東，吳寒飛.美國私立大學(xué)法人治理結(jié)構(gòu)的特征及啟示.高教管理，2013，（5）：63.

亞倫·博爾頓.高等院校學(xué)術(shù)組織管理.宋維紅，譯.南京：江蘇教育出版社，2010：67-68.

Wholihan， J. T. Business dean turnover： causes and consequences. Selections， 1990.

[HT]

On the Administrative Power and Academic Power within a University：

Taking the U.S. Universities for Reference

MA Mengyun

（Law School， Peking University， Beijing 10086， China）

Abstract：

Within universities， due to the special nature of the organizations mission， the power is divided into administrative power and academic power which are exercised by two different types of bodies respectively. The internal power structure of American private university is an administrative-led model. The administrative power is usually held by the university board of directors and the president. Professors deal with the academic affairs by forming academic senate or academic council. After more than a century of progress， the administrative-led mode power structure of the university in the United States is more and more influenced by academic power. The vertical power structure of American university is constituted by faculty， school and university， and at each level the governance structure of these two powers shows the shift in trends. There is the divison of administrative power and academic power within Chinese Universities， too， and how to set the relationship between the two needs futher consideration.

Key Words：

administrative power； academic power； the U.S. university； administrative-led model本文責(zé)任編輯：林士平