文：谷朝峰

掌控4S店運(yùn)營(yíng)的100張圖（6）

文：谷朝峰

第21張圖：技能提升培訓(xùn)流程圖（圖21）

能夠勝任4S店所需的技能內(nèi)訓(xùn)師，不僅僅局限在對(duì)知識(shí)與技能點(diǎn)的傳授，更重要是一定要遵循標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)實(shí)施流程，特別是注意培訓(xùn)方法和實(shí)施策略。

技能提升培訓(xùn)流程圖告訴我們，標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)實(shí)施流程需要分4步走，分別為需求分析、互動(dòng)培訓(xùn)、反饋和跟進(jìn)。

（1）需求分析

所謂需求分析是確定受訓(xùn)者的培訓(xùn)需求，關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容掌握程度的調(diào)查等都可以幫助內(nèi)訓(xùn)師獲取相關(guān)的培訓(xùn)需求，而優(yōu)秀的內(nèi)訓(xùn)師更善于主動(dòng)地進(jìn)行需求分析。如做5S培訓(xùn)之前，內(nèi)訓(xùn)師先去工作現(xiàn)場(chǎng)采集大量有關(guān)5S的照片；如做銷售/服務(wù)流程培訓(xùn)之前，內(nèi)訓(xùn)師也是通過(guò)錄音或錄像的方式，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)流程的執(zhí)行進(jìn)行取證。這種現(xiàn)地現(xiàn)物，以問(wèn)題點(diǎn)或優(yōu)秀點(diǎn)展開(kāi)培訓(xùn)的方式，也更容易引起受訓(xùn)者的關(guān)注。總之，在這個(gè)環(huán)節(jié)，內(nèi)訓(xùn)師所要做的，是獲取并根據(jù)培訓(xùn)需求，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自已的培訓(xùn)內(nèi)容，使其更符合受訓(xùn)人的需求。

（2）互動(dòng)

互動(dòng)環(huán)節(jié)，是培訓(xùn)實(shí)施的主要過(guò)程。其最好的表現(xiàn)形式是以目的為導(dǎo)向，以互動(dòng)為主導(dǎo)，內(nèi)訓(xùn)人員要充分調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的力量，使學(xué)員以互動(dòng)的形式參與整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程。服務(wù)顧問(wèn)的培訓(xùn)形式是流程演練，維修技師的培訓(xùn)形式應(yīng)為現(xiàn)場(chǎng)示范診斷與維修操作。如果采用了單純理論授課的方式，效果肯定會(huì)大打折扣。

所謂目的導(dǎo)向作用也是內(nèi)訓(xùn)人員應(yīng)掌握的培訓(xùn)技巧。一位資深的噴涂培訓(xùn)講師曾經(jīng)告訴筆者，以前為噴涂技師做完培訓(xùn)，總有一種失敗感，因?yàn)槎鄶?shù)噴涂技師在培訓(xùn)后還是按他們?cè)瓉?lái)的習(xí)慣去操作。但是他現(xiàn)在終于找到一個(gè)方法，即在教噴涂技師每一個(gè)施工操作步驟的時(shí)候，都會(huì)事先講明做這個(gè)動(dòng)作的目的性以及對(duì)噴涂技師的必要性。如在用粘塵布作待噴面漆工件的前處理時(shí)，他通常會(huì)告訴技師：這個(gè)動(dòng)作只是用來(lái)粘灰塵，即使你再用力，其他臟點(diǎn)也去不掉，因此輕輕一擦就可以了。就這樣，噴涂技師們?cè)趯?shí)際操作時(shí)就會(huì)跟著這樣做了。但如果只是在培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)輕輕擦一下，這些噴涂技師們估計(jì)在實(shí)際操作時(shí)，多半不會(huì)想著這樣操作的。

“我聽(tīng)了，我忘了；我看過(guò)，我記住了；我做過(guò)，我理解了。”這句給筆者印象深刻的格言充分詮釋了以行動(dòng)的方式參與學(xué)習(xí)的價(jià)值。況且，我們現(xiàn)在大力宣導(dǎo)體驗(yàn)式服務(wù)/營(yíng)銷，如果員工沒(méi)有進(jìn)行過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)行為的體驗(yàn)，又如何能做好以移情性為特點(diǎn)的體驗(yàn)式服務(wù)/營(yíng)銷呢？

（3）反饋

反饋環(huán)節(jié)，是通過(guò)反饋確認(rèn)受訓(xùn)者理解所培訓(xùn)的知訓(xùn)。培訓(xùn)測(cè)評(píng)是反饋?zhàn)畛Ｒ?jiàn)手段，培訓(xùn)中壓軸的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接決定培訓(xùn)效果的成敗。很多培訓(xùn)流于形式，就是在這環(huán)節(jié)中產(chǎn)生了“得過(guò)且過(guò)”的成分。

（4）跟進(jìn)和評(píng)估

跟進(jìn)環(huán)節(jié)是對(duì)培訓(xùn)效果的持續(xù)驗(yàn)證。如培訓(xùn)后，應(yīng)關(guān)注有沒(méi)有做到促進(jìn)崗位業(yè)務(wù)能力的提升，有沒(méi)有為公司帶來(lái)不一樣的貢獻(xiàn)值。如果答案是沒(méi)有，我們就需調(diào)查受訓(xùn)人有沒(méi)有形成習(xí)慣性認(rèn)知。如果經(jīng)過(guò)調(diào)查，受訓(xùn)人已建立習(xí)慣性認(rèn)知，我們就要進(jìn)一步了解受訓(xùn)人有沒(méi)有在實(shí)際工作中應(yīng)用這種認(rèn)知（現(xiàn)場(chǎng)或錄音設(shè)備）。如果調(diào)查顯示，受訓(xùn)人的確在實(shí)際中應(yīng)用了，則說(shuō)明我們的技能提升突破點(diǎn)方向有問(wèn)題，就需要重新建立培訓(xùn)需求了。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，在跟進(jìn)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題基本上還是以“考完即忘”為主，為保證員工克服知識(shí)技能遺忘曲線的束縛，需對(duì)崗位技能知識(shí)不斷強(qiáng)化，才能形成一種習(xí)慣性認(rèn)知。

以服務(wù)部技術(shù)崗位必會(huì)題目為例，可以把員工必備技能要求（如新車型維修參數(shù)、廠方下發(fā)技術(shù)通告等）寫在卡片上，由員工抽簽，并在當(dāng)天下班前找組長(zhǎng)進(jìn)行考核，然后內(nèi)訓(xùn)師或技術(shù)經(jīng)理在夕會(huì)上對(duì)測(cè)評(píng)人員進(jìn)行抽測(cè)。如果不能達(dá)成，則由全員對(duì)其輔導(dǎo)，加速其必備能力達(dá)成。

有4S店的老總向筆者抱怨，說(shuō)他們店培訓(xùn)效果提升不明顯，于是我就問(wèn)他3個(gè)問(wèn)題：培訓(xùn)后有沒(méi)有考試？考試成績(jī)有沒(méi)有進(jìn)行公示？考試成績(jī)沒(méi)有與績(jī)效相對(duì)應(yīng)？如果這3個(gè)最基本的問(wèn)題都沒(méi)有解決，培訓(xùn)一定沒(méi)有任何效果的。

良好的測(cè)評(píng)體系是和崗位評(píng)級(jí)、月度績(jī)效評(píng)詁高度關(guān)聯(lián)的，正如前面所提及的，每次培訓(xùn)我們都要把其并入在相應(yīng)的崗位測(cè)評(píng)等級(jí)里面，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就意味著暫時(shí)不能從事其相應(yīng)等級(jí)的工作，這樣員工還能不重視培訓(xùn)嗎？

另外，還可以要求在每個(gè)崗位對(duì)應(yīng)的認(rèn)證測(cè)評(píng)后，再綁定10個(gè)應(yīng)知應(yīng)會(huì)的題。其中，必會(huì)題目部分以標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)答題的形式要統(tǒng)一匯總到績(jī)效評(píng)估中心，經(jīng)總經(jīng)辦審核后作為員工崗位培訓(xùn)達(dá)成效果的動(dòng)態(tài)考評(píng)依據(jù)，以幫助大家突破遺忘曲線的束縛。應(yīng)知應(yīng)會(huì)內(nèi)容如果補(bǔ)抽測(cè)不合格，就意味著對(duì)標(biāo)問(wèn)責(zé)了。

第22張圖：人才綜合評(píng)估系統(tǒng)圖（圖22）

人才綜合評(píng)估系統(tǒng)圖展示了人才是如何評(píng)估出來(lái)的。它實(shí)質(zhì)是一套綜合的工作效能（績(jī)效）考核體系。這套體系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)，并能比較完整地表達(dá)評(píng)價(jià)要求考核指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。人才綜合評(píng)估系統(tǒng)由日常績(jī)效考核系統(tǒng)、勝任力評(píng)估系統(tǒng)和360°評(píng)價(jià)系統(tǒng)3部分組成。

（1）日?？?jī)效考核系統(tǒng)

日?？?jī)效考核系統(tǒng)涉及對(duì)日常崗位職責(zé)、崗位KPI和能力素質(zhì)的評(píng)價(jià)。針對(duì)在一定評(píng)價(jià)期內(nèi)未實(shí)現(xiàn)階段性達(dá)成的弱項(xiàng)，責(zé)任人應(yīng)及時(shí)地找出問(wèn)題的根源，并制定與實(shí)施切實(shí)可行的工作改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)于月、季和年的評(píng)價(jià)周期還要形成階段性的工作報(bào)告。通過(guò)績(jī)效考核，人力管理中心可以輕松地得到被評(píng)估人本人或所帶團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)和變化。這種以客觀數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的考核方法，可以快速地了解到目前崗位上的工作績(jī)效情況。

（2）勝任力評(píng)估系統(tǒng)

員工勝任力評(píng)估反映的是被評(píng)估人在情商、智商和悟商等方面表現(xiàn)出來(lái)的綜合素質(zhì)，也可稱之為員工的工作潛力。評(píng)估調(diào)查由人力管理中心直接組織實(shí)施，評(píng)估依據(jù)為《經(jīng)理人勝任力測(cè)評(píng)表》，通常也是采取結(jié)構(gòu)化行為面試的方法進(jìn)行，在一個(gè)評(píng)價(jià)周期（一般為1年）形成階段性的工作報(bào)告。

（3）360°評(píng)價(jià)系統(tǒng)

360°評(píng)價(jià)系統(tǒng)又稱“360°考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等，從全方位、各個(gè)角度來(lái)評(píng)估人員的方法（實(shí)際操作中，常選用上級(jí)對(duì)下級(jí)、平級(jí)和下級(jí)對(duì)上級(jí)3個(gè)層面來(lái)進(jìn)行），評(píng)估內(nèi)容可能包括溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力及行政能力等。通過(guò)評(píng)估，被評(píng)估者拿到的測(cè)評(píng)報(bào)告，不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求。

這個(gè)道理也不難理解，不同的級(jí)別測(cè)評(píng)人對(duì)被評(píng)估者的關(guān)注點(diǎn)和需求點(diǎn)也是不同的。如筆者為某集團(tuán)所屬4S店推行360°評(píng)估的項(xiàng)目設(shè)計(jì)主題方案為：上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，包括工作態(tài)度、工作效能和團(tuán)隊(duì)建設(shè)3部分；平級(jí)之間的評(píng)價(jià)，包括工作態(tài)度、工作效果和溝通協(xié)作3部分；而下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)可設(shè)計(jì)為工作態(tài)度、工作效能和組織氛圍。

經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，多角度的評(píng)估比單一上級(jí)評(píng)價(jià)更容易讓被評(píng)估者接受結(jié)果，因此也更容易采取行動(dòng)改善，畢競(jìng)它代表的是大家的觀點(diǎn)，想否定也很難。 更為重要的是360°評(píng)估的整合性作用—360°評(píng)估涉及到整個(gè)組織，實(shí)施一次360°評(píng)估反饋幾乎能讓所有的員工都參與進(jìn)來(lái)，提供了上級(jí)和下屬間溝通的公開(kāi)平臺(tái)。

階段性目標(biāo)評(píng)估報(bào)告、員工勝任力評(píng)估報(bào)告以及360°評(píng)估報(bào)告的匯總，可得出人才綜合評(píng)估指數(shù)?；蛘哒f(shuō)，人才綜合評(píng)估指數(shù)是3個(gè)評(píng)估體系的結(jié)果性輸出。我們它用來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效表現(xiàn)和崗位適應(yīng)度，是進(jìn)行員工工作效能全方位評(píng)價(jià)考核的依據(jù)。

第23張圖：人才評(píng)估策略圖（圖23）

我們建立了人才綜合評(píng)估系統(tǒng)，形成了階段性目標(biāo)評(píng)估報(bào)告、員工勝任力評(píng)估報(bào)告以及360°評(píng)估報(bào)告，人力部的管理層就大有可為了。除了用前述的人才綜合評(píng)估指數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)員工能力外，他們更為重要的工作是運(yùn)用管理工具將員工的項(xiàng)目評(píng)價(jià)結(jié)論“入?！保瑥亩柚谀Ｐ托蜗蟮貫?S店決策層提供如何用人和育人的可行性方案。

這個(gè)管理工具就是人才評(píng)估策略圖。事實(shí)上，很多專業(yè)的人力咨詢管理中心也都采用了這樣的人才評(píng)估模式，即所謂的“績(jī)效考核+360°評(píng)估+人才測(cè)評(píng)”的新模式。這種模式之所以受歡迎的原因，是因?yàn)檫@3種方式分別是從不同角度、不同層面對(duì)管理人員進(jìn)行全面評(píng)估，具有很好的客觀性與全面性。

績(jī)效考核和360°評(píng)估從不同的角度反映了管理人員目前的工作表現(xiàn)，而人才測(cè)評(píng)、評(píng)估的是今后可以發(fā)展和提高的潛能。這樣就形成兩個(gè)坐標(biāo)軸趨勢(shì)，一個(gè)代表目前工作表現(xiàn)，如圖中縱坐標(biāo)軸所示，沿縱坐標(biāo)軸向上方向代表較高傾向；一個(gè)代表潛能，如圖中橫坐標(biāo)軸所示，沿橫坐標(biāo)軸向右方向代表較高傾向。如此自然就形成了四個(gè)象限區(qū)，“表現(xiàn)好+潛能大”區(qū)、“表現(xiàn)好+潛能小”區(qū)、“表現(xiàn)差+潛能大”區(qū)和“表現(xiàn)差+潛能小”區(qū)。而被測(cè)評(píng)員工就自然對(duì)應(yīng)著坐標(biāo)軸區(qū)間內(nèi)不同的象限位置。每個(gè)位置都有著不同的管理手段與之匹配，管理層掌握了這個(gè)工具，就能將人才進(jìn)行“滑移行動(dòng)”——通過(guò)轉(zhuǎn)換區(qū)的過(guò)度，而自然地轉(zhuǎn)移到理想中的象限區(qū)。

關(guān)于“表現(xiàn)好+潛能大”區(qū)管理策略：給予額外關(guān)注和發(fā)展機(jī)會(huì)。在此區(qū)間內(nèi)的人員在目前崗位上績(jī)效水平高、并且有較大的管理潛能，這表明該人員當(dāng)前崗位超勝任，可以在更高的職位擔(dān)負(fù)起更重要的職責(zé)，因此可給予額外的關(guān)注和發(fā)展機(jī)會(huì)。

關(guān)于“表現(xiàn)好+潛能小”區(qū)的管理策略：著重發(fā)展本崗位技能，做好傳幫帶。在此區(qū)間的人員在現(xiàn)有工作崗位上能夠獲得良好的績(jī)效水平，但發(fā)展?jié)摿σ话?，因此適宜將其穩(wěn)定在現(xiàn)有崗位，讓其最大程度穩(wěn)定發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)，起到傳幫帶的作用。

關(guān)于“表現(xiàn)差+潛能大”區(qū)的管理策略：改善工作行為，了解個(gè)人發(fā)展意愿。在此區(qū)間內(nèi)的人員在目前工作崗位上表現(xiàn)一般，但管理潛能大。對(duì)于這類人員，要重點(diǎn)分析目前工作績(jī)效差的原因，是目前崗位勝任力不達(dá)標(biāo)，還是工作動(dòng)力不強(qiáng)？找出原因后，有針對(duì)性地改善目前存在的負(fù)面因素，同時(shí)激發(fā)該員工潛在的管理才能。

關(guān)于“表現(xiàn)差+潛能小”區(qū)的管理策略：關(guān)注個(gè)人工作動(dòng)機(jī)、態(tài)度，探究原因。在此區(qū)間內(nèi)的人員在目前工作崗位上績(jī)效差，并且發(fā)展?jié)摿σ蚕鄬?duì)欠缺，說(shuō)明該人員不適宜繼續(xù)擔(dān)任現(xiàn)有職能，應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗或淘汰。同時(shí)，可對(duì)于此類人員的工作動(dòng)機(jī)和工作態(tài)度進(jìn)行關(guān)注。在排除主觀原因后，也可以對(duì)其進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)提高管理技能，使其符合現(xiàn)任崗位要求，或適當(dāng)減少其管理職能。

最后需要說(shuō)明的是，通過(guò)人才評(píng)估策略圖不僅可以使人力管理部門對(duì)被測(cè)評(píng)人員有一個(gè)全面、準(zhǔn)確而有效的評(píng)估，更有針對(duì)性地開(kāi)展管理人員提升、培訓(xùn)和發(fā)展等計(jì)劃，在4S店內(nèi)部建設(shè)一個(gè)更具活力和效率的管理團(tuán)隊(duì)。

而被測(cè)評(píng)人員本身也可借助于這些全方位、多角度的信息，了解自身優(yōu)劣勢(shì)，有利于自我認(rèn)知和更為主動(dòng)地發(fā)展。

第24張圖：績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定圖（圖24）

日?？?jī)效考核是人才綜合評(píng)估系統(tǒng)的重點(diǎn)，因?yàn)槲覀冊(cè)谌粘Ｈ瞬旁u(píng)估的工作內(nèi)容其實(shí)都屬于日?？?jī)效考核的范疇。

筆者曾經(jīng)參加過(guò)北大管理培訓(xùn)班，一位資深講師反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話給筆者留下了很深的印象：“如果想讓員工達(dá)到相應(yīng)的工作要求，就設(shè)定好基于達(dá)成目標(biāo)的績(jī)效政策，去定期考核吧！”

是的，明確的目標(biāo)就是員工高效工作的方向，績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定圖展示的就是這樣一組目標(biāo)的集合體。

首先是崗位職責(zé)，它是員工勝任工作崗位的基礎(chǔ)，將崗位職責(zé)量化，就是員工日清日結(jié)責(zé)任書。每月最后一天，公司管理層都要與直接領(lǐng)導(dǎo)的下一層級(jí)員工簽訂日清日結(jié)責(zé)任狀。責(zé)任書上規(guī)定員工每日、每周、每月、每季以及每年例行完成的工作，以使團(tuán)隊(duì)的每位員工在開(kāi)展工作前，都務(wù)必要了解自已的崗位職責(zé)和每天應(yīng)完成的工作。而管理層所要做的，就是動(dòng)態(tài)地監(jiān)控他們崗位工作的進(jìn)展情況，以及每天工作責(zé)權(quán)利的兌現(xiàn)完成情況。崗位日清日結(jié)不達(dá)標(biāo)，意味著關(guān)于薪酬管理的崗位薪考核就要打折扣分。

技能認(rèn)證，反映了員工在等級(jí)認(rèn)證體系中所處的位置。該位置點(diǎn)反映了員工當(dāng)前崗位的技能認(rèn)證勝任能力，不同的技能等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的技能薪酬系數(shù)和責(zé)權(quán)利的差別，優(yōu)秀的員工應(yīng)該為自已的發(fā)展設(shè)定好最合適的職業(yè)規(guī)劃。如果自已的“三商”綜合指標(biāo)顯示適合在技能序列發(fā)展，就要為自已設(shè)定一個(gè)技能認(rèn)證目標(biāo)，并主動(dòng)掌握其等級(jí)需要的各課件所涵蓋的知識(shí)與技能。如果斷定自已更適合在管理序列發(fā)展，則應(yīng)圍繞管理技能認(rèn)證課件提前做好功課。而作為4S店的管理層，也應(yīng)全面了解本部門的人才技能等級(jí)狀態(tài)，制定合理的人才輔導(dǎo)計(jì)劃，使各崗位技能等級(jí)符合公司迅速發(fā)展的要求。

工作素質(zhì)，就是員工的日常行為或工作質(zhì)量的績(jī)效表現(xiàn)，它反映了客戶關(guān)系、學(xué)習(xí)與能力提升、行為規(guī)范與團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作態(tài)度和質(zhì)量層面的完成質(zhì)量。工作素質(zhì)所設(shè)定的目標(biāo)即為各項(xiàng)素質(zhì)指標(biāo)，如客戶滿意度達(dá)100%、一次返修率不低于99%、客服通報(bào)次數(shù)為0以及行政通報(bào)次數(shù)為0次等，這些指標(biāo)達(dá)成的加權(quán)值可稱之為員工素質(zhì)指數(shù)。

核心KPI指標(biāo)主要是各個(gè)崗位最核心的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，它和薪酬管理的績(jī)效薪是緊密關(guān)聯(lián)的。績(jī)效薪其實(shí)就是各核心KPI指標(biāo)按一定加權(quán)比例計(jì)算出來(lái)的。

運(yùn)營(yíng)質(zhì)量評(píng)價(jià)，對(duì)應(yīng)著每個(gè)崗位對(duì)于運(yùn)營(yíng)工具運(yùn)用的有效性。我們以運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)表中運(yùn)營(yíng)工具使用的責(zé)任人為基準(zhǔn)，將該責(zé)任人的運(yùn)營(yíng)工具總數(shù)視為分母，而把檢查中未達(dá)到使用要求運(yùn)營(yíng)工具的數(shù)量當(dāng)作分子，則就得到了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。我們用風(fēng)險(xiǎn)控制指數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)某員工所從事崗位當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)的大小，當(dāng)然“0風(fēng)險(xiǎn)”是我們最希望看到的目標(biāo)值。

目前，許多整車廠商都會(huì)有經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)或標(biāo)檢，但往往被4S店演繹成一陣風(fēng)式、勞民傷財(cái)型的應(yīng)付檢查的工具，而正確地運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理的日?？己藱C(jī)制，可以從根本上實(shí)現(xiàn)廠方標(biāo)檢的常態(tài)化。

日常績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定是績(jī)效管理的起點(diǎn)，績(jī)效管理成功與否，在很大程度上取決于績(jī)效目標(biāo)制定的及時(shí)性與合理性。在制定目標(biāo)過(guò)程中，4S店管理層應(yīng)盡可能做到與員工共同分析、探討員工考核期的工作任務(wù)、應(yīng)達(dá)到的程度、衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及工作完成的時(shí)限，達(dá)成共識(shí)并簽訂績(jī)效合約。

績(jī)效目標(biāo)不僅要使員工清楚地知道工作的努力方向，而且更要他們從內(nèi)心認(rèn)識(shí)到，目標(biāo)即是績(jī)效考核的指標(biāo)。

績(jī)效目標(biāo)順利達(dá)成的有效手段是有效的績(jī)效溝通，績(jī)效目標(biāo)制定以后，管理層要做一名輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工提升業(yè)績(jī)，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在目標(biāo)達(dá)成實(shí)施的過(guò)程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標(biāo)過(guò)程中遇到的問(wèn)題，同時(shí)對(duì)由于客觀環(huán)境或條件變化導(dǎo)致的異常指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)和完善。（待續(xù)）

谷朝峰，本刊簽約作者，現(xiàn)任菏澤世泰汽車銷售服務(wù)有限公司總經(jīng)理和集團(tuán)公司品牌技術(shù)總監(jiān)，擁有車輛工程、機(jī)械電子及經(jīng)濟(jì)管理3個(gè)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位，工程師職稱。從業(yè)18年來(lái)，積累了豐富的汽車維修技術(shù)與管理工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術(shù)人才培養(yǎng)工程全國(guó)技術(shù)綜合測(cè)評(píng)20強(qiáng)，2008年5月首批通過(guò)一汽-大眾特約專家級(jí)技師認(rèn)證，同年獲“技術(shù)精英”獎(jiǎng)，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級(jí)技師。