李曉伊

摘要：在企業(yè)發(fā)展的過程中，通過并購來擴(kuò)大市場，取得資源、技術(shù)和渠道是企業(yè)經(jīng)常采取的工具手段。中國企業(yè)的發(fā)展也經(jīng)歷了自然積累和通過并購來整合資源的階段。而隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，中國企業(yè)走向世界已經(jīng)是不可避免的選擇。在一般企業(yè)間的并購過程中，有相當(dāng)比率的并購是以失敗告終的，在導(dǎo)致并購失敗的各種因素中，居首位就是文化的差異性。在進(jìn)行跨國并購的過程中，與國內(nèi)并購相比，在文化整合方面，跨國并購面臨更大的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)文化整合在一定程度上決定跨國并購是否成功。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化整合 跨國并購 文化差異性

1993年Cooper&Lybrand公司通過調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，在促成并購成功的各種因素中，排列第三的就是企業(yè)文化的適應(yīng)性；而導(dǎo)致并購失敗的各種因素中，居首位的就是文化的差異性。在進(jìn)行跨國并購的過程中，與國內(nèi)并購相比，在文化整合方面，跨國并購面臨的挑戰(zhàn)更大：在整合階段，雙方一方面需要面對文化差異及沖突，另一方面需要面對國家和民族層面的文化差異及沖突。由于國家之間存在文化的差異性，進(jìn)而容易導(dǎo)致并購雙方產(chǎn)生文化沖突，這種沖突主要表現(xiàn)在管理理念、員工激勵、組織協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)、人力資源管理等方面。而企業(yè)文化可以看作大的國家文化背景下產(chǎn)生的“亞文化”。

對于實施跨國并購的企業(yè)來說，企業(yè)文化沖突是不可避免的問題，其根源主要表現(xiàn)為：外部環(huán)境、并購企業(yè)及人本因素等方面存在一定的差異性。例如：TCL集團(tuán)并購湯姆遜、阿爾卡特之后，面臨整合文化的困境，在文化理念方面，由于中法之間存在一定的差異，進(jìn)而導(dǎo)致被購企業(yè)的兩位高層管理人員相繼辭職，在短期內(nèi)，中方企業(yè)又難以找到合適的人選，在這種情況下，被迫撤出歐洲市場。

然而，文化差異對跨國并購也有積極影響，因為跨國并購?fù)哂袘?zhàn)略互補(bǔ)性，較大的文化差異促使雙方增強(qiáng)溝通，通過彼此學(xué)習(xí)增加多元知識，通過文化整合和碰撞促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，從而帶來經(jīng)營效率的提高和績效的提升?？梢?，文化差異的存在并不表示并購雙方矛盾的必然激發(fā)，也不表示并購的必然失敗，這中間離不開文化整合的作用，而實施文化整合是保證跨國并購成功的關(guān)鍵。

1 跨國并購文化整合的模式

對于企業(yè)來說，在進(jìn)行跨國并購時，通常情況下需要對企業(yè)文化的整合情況進(jìn)行充分的考慮。所謂企業(yè)文化整合是指并購企業(yè)對被并購企業(yè)的文化背景和行事風(fēng)格等進(jìn)行繼承、修改，同時將文化差異造成的文化沖突限制在最小范圍內(nèi)，進(jìn)而形成多元性和整體性的統(tǒng)一，進(jìn)而增強(qiáng)跨國公司的全球競爭優(yōu)勢。

1.1 同化模式 所謂同化模式通常情況下是指并購企業(yè)的文化取代被并購企業(yè)原有的文化，并且在一定程度上用并購企業(yè)的文化對被并購企業(yè)的文化進(jìn)行改造。并購企業(yè)在運用同化模式對被并購企業(yè)進(jìn)行改造時，需要注意：對被并購企業(yè)的文化進(jìn)行同化這不是強(qiáng)制的過程，在對文化進(jìn)行同化時，需要被并購方接受并購方的企業(yè)文化。同時要求并購方對被并購方當(dāng)前的文化現(xiàn)狀給予充分的尊重，同時重塑被并購方的文化。

1.2 隔離模式 對于隔離模式來說，從本質(zhì)上來說，就是完成跨國并購后，在原有企業(yè)文化方面，雙方保持獨立，基本不對文化做出改變，這種模式在某些優(yōu)勢企業(yè)之間的并購比較適用。當(dāng)并購雙方的文化背景、企業(yè)文化存在一定差異，或者雙方的文化根本不同，甚至并購雙方之間相互排斥時，在這種情況下就會進(jìn)一步增加文化整合的難度。在整合文化的過程中，如果并購雙方能夠保持相對的獨立，采取相應(yīng)的措施，規(guī)避將要發(fā)生的文化沖突，進(jìn)而有利于推動雙方企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

1.3 融合模式 該模式是指并購雙方的企業(yè)文化要素在相互滲透和相互共享的基礎(chǔ)上，形成混合文化，同時融合雙方文化中的精華部分，并且剔除兩種文化中不合理的成分，在這種情況下，可以進(jìn)一步獲得并購雙方的文化長處。通常情況下，這種模式主要適用于兩種情況：一種是并購雙方企業(yè)都是強(qiáng)勢企業(yè)且具有優(yōu)秀的企業(yè)文化；另一種是并購雙方企業(yè)文化都不完善，且同處于較低級的發(fā)展階段。

2 影響文化整合模式的影響因素

跨國并購中的文化整合存在多種模式，在這種情況下，要求企業(yè)對各種相關(guān)要素進(jìn)行認(rèn)真分析，進(jìn)而在一定程度上選擇適合自身的文化整合模式。通常情況下，主要包括：

2.1 企業(yè)并購戰(zhàn)略 企業(yè)在實施跨國并購的過程中，并購目標(biāo)、并購方式的選擇將會直接影響到文化整合模式的選擇，橫向并購，要求雙方業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)，例如：柯達(dá)公司在對中國感光產(chǎn)業(yè)進(jìn)行并購后，采取了大規(guī)模整合。并購企業(yè)通過縱向并購、混合并購的方式對被并購企業(yè)實施并購，這是可以降低對被并購方的干預(yù)。

2.2 并購雙方的規(guī)模對比 在規(guī)模方面，如果被并購方的小于并購方時，可能會忽略其成員的要求和利益，并購后的文化整合障礙反而相對較小。

2.3 并購方多元文化的寬容度 并購方原有文化影響文化整合模式的選擇，主要表現(xiàn)為：①并購方文化的包容性，對多元文化的容忍程度，對于單一文化進(jìn)行統(tǒng)一；②對于多元文化的企業(yè)來說，其目標(biāo)就是促進(jìn)多種文化之間的融合。

2.4 被并購方的文化強(qiáng)度和文化認(rèn)識 在選擇文化整合模式的過程中，其中比較重要的兩個因素就是被并購方原有文化的強(qiáng)度和對并購方企業(yè)文化的認(rèn)識。企業(yè)原有文化強(qiáng)度通常情況下是指企業(yè)員工對企業(yè)原有文化的認(rèn)同感，一般來說認(rèn)同感越強(qiáng)，那么企業(yè)原有的文化強(qiáng)度就越大，在這種情況下改變原有文化就會存在更大的難度，對并購方企業(yè)文化的認(rèn)識是指被并購方員工對并購方企業(yè)文化的認(rèn)同感。

3 中國企業(yè)跨國并購文化整合策略

文化的整合有利于并購雙方的認(rèn)知和目標(biāo)選擇，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購后的文化整合時，必須對不同國家、不同企業(yè)的文化差異給予充分的認(rèn)識和尊重，進(jìn)而在一定程度上避免文化差異造成的誤解與沖突，同時吸收不同文化的精髓，進(jìn)而有利于實現(xiàn)跨國并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。

目前，中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)中許多是歐美的成熟企業(yè)，儒家文化作為中國企業(yè)文化的主要內(nèi)容，在企業(yè)文化方面，與歐美國家存在很大的區(qū)別，在進(jìn)行跨國并購時，這種顯著的文化差異在一定程度上增加了文化整合的難度。對于中國企業(yè)的文化，在很大程度上都愿意接受風(fēng)險，并且中國人存在遠(yuǎn)離權(quán)力中心的傾向，這種現(xiàn)象表明了中國企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)決定著企業(yè)的成敗。當(dāng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不完善時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過直接干預(yù)下級的方式對企業(yè)實施管理，并且下級服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。

另一方面，對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度，海外被并購企業(yè)一般比較低，在實施海外并購的過程中，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者，甚至工會等都對中國企業(yè)產(chǎn)生懷疑，并且對中國企業(yè)持有偏見。這是因為中國企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在海外市場上價格比較低，并且生產(chǎn)效率比較低。

最后，對于自身的企業(yè)文化，歐美成熟的企業(yè)都有著很高的認(rèn)同度。在這種情況下，中國企業(yè)需要對被并購企業(yè)文化中的先進(jìn)成分進(jìn)行吸收和內(nèi)化，通過對自身的企業(yè)文化進(jìn)行提升和完善，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)文化的“同化”。

如果京東在收購了現(xiàn)代顯示和冠捷電子后，能夠?qū)㈨n國企業(yè)勇于挑戰(zhàn)國際企業(yè)的團(tuán)結(jié)進(jìn)取精神和冠捷電子在制造方面精益求精的文化移植到京東方內(nèi)部，成為京東方企業(yè)的組成部分，京東方就會受益匪淺。而且中國企業(yè)還必須準(zhǔn)備放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的文化因素。在聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，國外觀察家最擔(dān)心的也是文化的整合問題。對于那些雖存在差異但對企業(yè)未來發(fā)展影響不大的文化因素，中國企業(yè)應(yīng)保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行取舍，以達(dá)到“求同存異”或互補(bǔ)的目的。

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