李冰清

摘 要：跨國并購是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)時代發(fā)展的趨勢，中國企業(yè)大軍為了彌補自身弱勢提升競爭力紛紛加入了跨國并購的行列，縱觀國際上成功的跨國并購案例很多，然而，不可否認(rèn)跨國并購風(fēng)險很大。本文通過探討S集團(tuán)并購L集團(tuán)失敗的原因，得出公司只有總結(jié)經(jīng)驗、促進(jìn)文化融合、加強管理人才儲備才能成功順利完成跨國并購。

關(guān)鍵詞：跨國并購；整合；汽車行業(yè)

一、公司簡介

（一）并購方-上海汽車集團(tuán)。S集團(tuán)作為中國三大汽車工業(yè)集團(tuán)之一，旗下有很多知名汽車品牌。其乘用車產(chǎn)銷量在國內(nèi)市場處于龍頭地位，早前已經(jīng)持有韓國大宇10%的股份。2003年首次進(jìn)入《財富》世界企業(yè)500強。但S集團(tuán)前進(jìn)的道路上始終無自主研發(fā)能力，無法建設(shè)自主品牌這一攔路虎，與大眾、通用合資后問題尤為嚴(yán)重。因此先后收購了多家有自主研發(fā)能力的汽車企業(yè)如韓國L集團(tuán)和英國羅孚。

（二）被并購方-韓國L集團(tuán)汽車公司。越野車和高檔房車是韓國L集團(tuán)的主要生產(chǎn)銷售品，它始于1954年并于34年之后正式命名為L集團(tuán)汽車公司。之后推出SUV型汽車，并獲得奔馳公司動力生產(chǎn)組裝技術(shù)，成為汽車制造領(lǐng)域五臟俱全的綜合性企業(yè)。后金融危機來襲，L集團(tuán)被大宇集團(tuán)收購后又解散分離出來，隨后其柴油引擎技術(shù)也奠定了該領(lǐng)域的地位，推出的十一座MPV也轟動一時。生產(chǎn)高級車為主的曾創(chuàng)造年產(chǎn)二十萬輛汽車占據(jù)韓國10%市場的企業(yè)，確在飛速發(fā)展的現(xiàn)在不斷遭遇危機。

二、并購過程

隨著汽車工業(yè)發(fā)展緩慢，汽車行業(yè)本身開始反思發(fā)現(xiàn)并解決其中存在的問題，S集團(tuán)也正處于想要研發(fā)自主品牌，開拓國際市場的新階段。L集團(tuán)由于不斷遭遇危機，2000年開始其債權(quán)團(tuán)就希望能將其賣出。而S集團(tuán)當(dāng)時也正在考慮收購并且有足夠的實力，S集團(tuán)與L集團(tuán)從合作轉(zhuǎn)變?yōu)槭召徟c被收購，S集團(tuán)收購的目的也很明顯是為了其技術(shù)。然而中國藍(lán)星集團(tuán)的突然出現(xiàn)拖慢了收購的進(jìn)度，但這只是一個小插曲，最后S集團(tuán)打敗其他競爭者之后于2004 年7月以每股1萬韓元當(dāng)時總計5億美元的現(xiàn)金進(jìn)行了收購，高于L集團(tuán)汽車當(dāng)時的市價。S集團(tuán)以足夠優(yōu)越的條件收購并拯救了L集團(tuán)，于2004年10月達(dá)成并簽署特別協(xié)議。試想此次并購會給L集團(tuán)帶來極大的好處，不僅能夠研發(fā)其自主品牌，還能借助這個跳板進(jìn)軍國際市場，但其發(fā)展并不盡如人意，一切來的太突然09 年2 月，韓國法院宣布L集團(tuán)破產(chǎn)，S集團(tuán)失去了控制權(quán)，最終此次并購以失敗告終。

三、并購動因分析

為了占據(jù)市場保持優(yōu)勢，汽車企業(yè)開始了跨國并購，然而很多盲目的并購是不可行的，S集團(tuán)并購L集團(tuán)就值得我們?nèi)ニ伎?，S集團(tuán)并購L集團(tuán)有多方面的考慮。

（一）提高自主開發(fā)能力。S集團(tuán)集團(tuán)銷量一直處于快速增長的階段，但其依靠國外技術(shù)無自主研發(fā)能力使其位于產(chǎn)業(yè)價值鏈的中部，無法接近核心，這也嚴(yán)重制約了S集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展，戰(zhàn)略調(diào)整迫在眉睫。S集團(tuán)集團(tuán)在2004年7月以高額銷售額成為世界500強企業(yè)的一員，但沒有一輛汽車是自主品牌。雖然很多著名跨國公司和S集團(tuán)一起成立了多家合資企業(yè)，與多家外資的合作把S集團(tuán)的技術(shù)水平維持在一個較高的高度，但始終要依靠外方不能獨立發(fā)展。自己開發(fā)研究新的平臺在時間和資金上都是不允許的，S集團(tuán)集團(tuán)只能通過收購來完成這一目標(biāo)。

（二）擴大客戶規(guī)模占領(lǐng)市場。乘用車是S集團(tuán)的主要產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，客戶也主要以中低端為核心，這完全不符合現(xiàn)在這個多元化發(fā)展和競爭日益激烈的市場的需求。收購L集團(tuán)能夠使L集團(tuán)的生產(chǎn)銷售權(quán)歸S集團(tuán)所有，為S集團(tuán)進(jìn)入國際市場做鋪墊，進(jìn)一步利用中國低成本優(yōu)勢進(jìn)軍國際。

三、并購動因及并購后整合失敗原因分析

從案例中我們可以看出上汽并購雙龍主要是為了提高自主開發(fā)能力和擴大客戶規(guī)模占領(lǐng)市場，隨后的失敗是由多方面的原因造成的。

（一）對被并購方情況了解不充分。S集團(tuán)在收購L集團(tuán)之前，L集團(tuán)的很多各方面的問題就已經(jīng)顯露如其管理及其市場定位，但這并不是其走下坡路的原因。S集團(tuán)并購L集團(tuán)其實也有一定盲目的原因，并沒有對L集團(tuán)了解的那么徹底。S集團(tuán)一直依賴于與奔馳的合作和中國市場的支持，對于并購后重新打造車型的概念和定位完全是模糊的，要對一個企業(yè)進(jìn)行收購對企業(yè)了解后，不僅要評估自己的硬件設(shè)施主要是指資金，還要清楚自己的軟實力即駕馭技術(shù)和管理的消化能力。

（二）人力資源和管理整合。S集團(tuán)集團(tuán)在并購成功后安排高管協(xié)助原L集團(tuán)管理層治理公司，但有高層出于個人私利不配合工作，S集團(tuán)借此機會改變原管理層真正的控制了L集團(tuán)，48歲的L集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)部部長崔馨鐸被任命為新任代理總經(jīng)理，接著進(jìn)行了大規(guī)模的人事調(diào)整，但是這次人事變動引起了工人們的不滿導(dǎo)致了后來工會組織的大罷工。由此L集團(tuán)陷入窘境，形勢促使公司內(nèi)部進(jìn)行裁員辭退一部分員工，減少或斷絕福利來度過危機這又更大的引起了工人的不滿。為此，2005年向L集團(tuán)公司又加派了高管，雖然新的管理層將業(yè)績維持在了良好水平，但由于跨國公司管理經(jīng)驗的缺乏未管理過如此完整的企業(yè)運作，無法使公司員工信服，無疑是雪上加霜，無法解決根本的問題。

總結(jié)出來有兩方面的原因，一是溝通問題，良好的溝通是一個公司運營的關(guān)鍵；二是S集團(tuán)沒有豐富跨國管理經(jīng)驗的人才培養(yǎng)和吸收，缺乏經(jīng)驗導(dǎo)致接手L集團(tuán)之后有些盲目自信，沒能在之前做好準(zhǔn)備，并購?fù)瓿珊骃集團(tuán)沒能很好地消化吸收L集團(tuán)的技術(shù)和員工，也沒有通過有效的管理L集團(tuán)，使L集團(tuán)最終走向破產(chǎn)。

（三）技術(shù)整合。S集團(tuán)收購L集團(tuán)的目的再明確不過了，就是為了L集團(tuán)的技術(shù)，L集團(tuán)的技術(shù)能不能為S集團(tuán)的自主研發(fā)帶來貢獻(xiàn)，帶來多少貢獻(xiàn)成為衡量S集團(tuán)此次是否成功并購的關(guān)鍵指標(biāo)。S集團(tuán)形成很多項目進(jìn)行技術(shù)融合，其中產(chǎn)生了很多問題，但S集團(tuán)一直模棱兩可置之不理，很多分歧和問題積累下來并未得到解決，這也給之后項目的順利推進(jìn)制造了很大的障礙。L集團(tuán)其實有很好的核心技術(shù)，但S集團(tuán)沒辦法消化吸收無法真正掌握其核心技術(shù)，所以說，這次整合是很失敗的。而且對于S集團(tuán)對L集團(tuán)的技術(shù)層次的定位，L集團(tuán)一直是難以接受甚至是排斥的，而S集團(tuán)也一味的逃避這個問題，這些都是失敗的罪魁禍?zhǔn)住?

（四）文化整合。S集團(tuán)忽略了民族文化的重要作用，雖然S集團(tuán)在并購后聘請了咨詢公司，做了文化融合方面的規(guī)劃和努力。但眾所周知的是韓國是一個民族主義很強的國家，有很強的愛國意識，支持國貨。S集團(tuán)其實還處于不斷發(fā)展的階段，其自身的技術(shù)實力遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上L集團(tuán)，愛國主義的韓國員工對于核心技術(shù)外移也是心存畏懼，擔(dān)心這會促進(jìn)中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打擊本土產(chǎn)業(yè)。在這種形勢下雖然S集團(tuán)答應(yīng)L集團(tuán)不會將技術(shù)轉(zhuǎn)移，但是并沒有采取其他有效措施來安撫L集團(tuán)員工的負(fù)面情緒。S集團(tuán)沒有抓住最佳的文化融合時期，隨著各種矛盾的積累終于爆發(fā)工人罷工，生產(chǎn)停滯，此時的經(jīng)濟(jì)危機的到來更加速了L集團(tuán)的破產(chǎn)。

四、啟示

S集團(tuán)收購L集團(tuán)的案例值得我們反思，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，會有更多的企業(yè)加入到跨國并購的行列中，中國企業(yè)還需要進(jìn)一步的學(xué)習(xí)，才能更好的發(fā)展下去，從中我們也可以得到關(guān)于跨國公司并購的幾點啟示：我國處于雖然有好多跨國并購的例子，但是還是缺乏特別成功的有借鑒意義的，經(jīng)驗還是不足，并且在整合前對于并購企業(yè)文化等了解不充分。應(yīng)該在做出對外投資決策之前，充分了解收購對象情況，確保該對于該公司定位的準(zhǔn)確性，并制定詳細(xì)的發(fā)展計劃，并將所有可能發(fā)生的問題考慮到，才能更好的應(yīng)對突然狀況。注重文化融合，民族文化差距和相互認(rèn)同障礙的解決是并購前要認(rèn)真思考的，L集團(tuán)和S集團(tuán)盡管同為亞洲企業(yè)，文化大背景是相同的，但L集團(tuán)員工與S集團(tuán)之間還是存在隔閡和分歧，并購后的雙方存在不能融合各自堅持企業(yè)文化的問題。對于跨國并購，還要注意跨國管理人才儲備，國際化管理人才的缺乏對于并購后的管理缺失至關(guān)重要。

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