李傳燕

摘 要：現(xiàn)代企業(yè)尤其是制造業(yè)和銷售業(yè)企業(yè)為了擴(kuò)大其生產(chǎn)的規(guī)模，往往會根據(jù)生產(chǎn)的實際需要設(shè)置規(guī)模不同、地理環(huán)境不同、產(chǎn)品連接方法不同的各類規(guī)模大小各異的子公司，這些子公司都是一些原料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售均獨立于母公司的相對獨立的企業(yè)，只是在所有權(quán)上是隸屬于母公司的，因此是環(huán)環(huán)相扣共同支撐著整個企業(yè)的運營與發(fā)展。一般地，這些子公司一般是母公司的資金的投資融合或者是技術(shù)的投資融合的產(chǎn)物，主要是生產(chǎn)一些可以直入市場進(jìn)行銷售的產(chǎn)品，因此其財務(wù)核算是獨立于母公司的，平時的經(jīng)營業(yè)務(wù)也涉及生產(chǎn)類比較多，在金融、證券等方面涉足有限。至于對子公司的管理，通常是母公司派遣一位駐店的財務(wù)總監(jiān)來對子公司的財務(wù)進(jìn)行管理和監(jiān)督，這是子公司與母公司之間的唯一的連接紐帶，一方面負(fù)責(zé)著子公司的會計核算工作一方面也承擔(dān)著一定的風(fēng)險并對這些風(fēng)險進(jìn)行控制和管理。筆者就如何加強(qiáng)對子公司的財務(wù)風(fēng)險的控制加以闡述和分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；子公司；財務(wù)風(fēng)險控制

說到財務(wù)風(fēng)險控制，人們往往會想到一些不符合規(guī)范的收入確認(rèn)行為，比如關(guān)于成本計量的準(zhǔn)確性、費用計提是否足額等等，財務(wù)風(fēng)險控制工作的重心是損益類賬戶的風(fēng)險控制工作，也包括資產(chǎn)負(fù)債類的風(fēng)險控制，筆者以自己的工作經(jīng)驗為基礎(chǔ)，對會計工作過程中容易忽視的幾項風(fēng)險控制類的項目進(jìn)行闡述，進(jìn)而為企業(yè)的管理和發(fā)展提供一個安全穩(wěn)定的環(huán)境。

一、控制資金平衡的風(fēng)險

但凡對集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營模式和管理模式有所了解的人都會知道這一個基本常識，那就是對于子公司來說，大多數(shù)都不會涉及到融資方面的業(yè)務(wù)往來，再加上在現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)競爭力非常激烈的環(huán)境下，很多企業(yè)集團(tuán)都在想辦法最大限度的提高企業(yè)資金的利用率，因此關(guān)于資金的使用和管理都是有總公司統(tǒng)一進(jìn)行的，然后再根據(jù)業(yè)務(wù)需要向子公司下發(fā)資金，而在這種業(yè)務(wù)經(jīng)營的模式下，子公司的任務(wù)其實就是使自己的業(yè)務(wù)能力得到不斷地提升，然后得到總公司的認(rèn)可，使自己可以有更進(jìn)一步的發(fā)展，而公司為了為了實現(xiàn)對資金的合理化的管理，需要從以下兩個方面加強(qiáng)風(fēng)險的控制力度，即控制資金的收入與支出之間的平衡性以及控制企業(yè)的現(xiàn)款與票據(jù)之間的平衡性。

對于資金的收入與支出之間的平衡性可以作如下的理解。首先，收入與支出平衡需要滿足的最基本的要求是不論子公司經(jīng)營狀況的好與壞，盈利還是虧損，在進(jìn)行固定資產(chǎn)的重置之前都需要將經(jīng)營性的現(xiàn)金流量記為正值，當(dāng)然，如果企業(yè)集團(tuán)對于子公司的定位是處于戰(zhàn)略整合期或者虧損期是除外的，所以說，如果子公司的盈利狀況良好才能為企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理提供良好的條件，否則只能是子公司管理母公司的資金。而要實現(xiàn)資金的收入與支出的平衡，就需要銷售回款期和采購付款期之間可以達(dá)到平衡，保證銷售回款期應(yīng)該小于采購付款期，這樣才能夠保證資金的正常流動。此外還應(yīng)該準(zhǔn)確掌握子公司的銷售金額與賒賬金額之間的比例，對公司的回款期的時間做到心中有數(shù)，如此，才能與子公司的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，在商業(yè)洽談中發(fā)言。

對于現(xiàn)款與票據(jù)之間的平衡，是在銷售收款方式和采購付款方式相配合的情況下進(jìn)行的，而現(xiàn)款與票據(jù)之間的平衡性的最佳的情況應(yīng)該是應(yīng)付票據(jù)的比例略高于應(yīng)收票據(jù)的比例，這樣就可以保證一定的寬裕度，因此在實際的運營過程中，也會出現(xiàn)不同的負(fù)責(zé)人盡最大的努力去爭取寬裕度的情況，比如銷售經(jīng)理為了促進(jìn)產(chǎn)品的銷售量往往會點明個別客戶的特殊情況，而采購經(jīng)理則為了爭取更好的供應(yīng)商而說明某個供應(yīng)商的特殊性，進(jìn)而獲得總公司派遣下來的財務(wù)總監(jiān)的支持，對于在采購經(jīng)理和銷售經(jīng)理之間會出現(xiàn)的因?qū)捲６纫鸬募姞帲攧?wù)總監(jiān)就應(yīng)該心中有數(shù)，結(jié)合實際業(yè)務(wù)的需要，做出合理的判斷和決策，在集團(tuán)制度的引導(dǎo)下彎沉審批流程。

二、控制應(yīng)付賬款暫估的風(fēng)險

首先我們得明白為什么要將子公司的應(yīng)付賬款暫估這個負(fù)債類的科目作為企業(yè)集團(tuán)的子公司應(yīng)控制的財務(wù)風(fēng)險之一拿出來進(jìn)行討論，一般地，應(yīng)付賬款暫估屬于負(fù)債類賬目之一，之所以認(rèn)為此類風(fēng)險在子公司的財務(wù)風(fēng)險控制中占有重要的地位是因為在實際的業(yè)務(wù)往來中這類風(fēng)險是最容易被忽略的一種，主要是因為相關(guān)人員對此沒有足夠的重視，它本身是屬于核算范疇內(nèi)的內(nèi)容，在進(jìn)行財務(wù)分析的時候就容易忘掉這一點，但實際上，在子公司的管理中這一內(nèi)容的重要性是不容小覷的，因為應(yīng)付賬款暫估在會計會計基礎(chǔ)中承擔(dān)的責(zé)任是權(quán)責(zé)的發(fā)生，對于應(yīng)付賬款暫估的風(fēng)險控制應(yīng)該達(dá)到又準(zhǔn)又全的要求。

首先是，應(yīng)付賬款暫估的準(zhǔn)確性非常之重要，很多財務(wù)工作人員都對應(yīng)付賬款暫估的不全面現(xiàn)象的發(fā)生表示不理解，因為在平時的工作中，物料的入庫與保管都是記賬的，不過在實際的管理過程中，由于企業(yè)對于管理流程的制定與實施不是很嚴(yán)格，這種情況的發(fā)生還是有較高的可能性的，比如說，在某次的采購工作中，如果采購員手中的采購發(fā)票沒有暫估賬而且其采購的物料已經(jīng)隨著產(chǎn)品一起出了庫，那么在進(jìn)行財務(wù)核算的時候由于沒有辦法補(bǔ)入庫就只能按照差異進(jìn)行處理，如果涉及到的金額比較大就會引發(fā)審計風(fēng)險，由此可見，應(yīng)付賬款暫估的全面性是非常重要的。要想做到應(yīng)付賬款暫估的全面性，可以排產(chǎn)的計劃員和制品的管理員兩個方面入手，現(xiàn)代企業(yè)的管理手段大多數(shù)是ERP管理，遇到一個訂單排產(chǎn)的情況，如果有專門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行投料而且這種物料在物料清單中存在，如果在第一關(guān)的時候排產(chǎn)計劃員發(fā)現(xiàn)了便罷，如果沒有發(fā)現(xiàn)，那么在第二關(guān)完工入庫的時候，不論是拉式還是推式投料，制品清單中如果產(chǎn)生了負(fù)值就可以被及時的發(fā)現(xiàn)，就可以要求制品管理員在入庫的時候?qū)⒇?fù)數(shù)補(bǔ)平，只要排產(chǎn)計劃員和制品管理員之間可以配合好，那么暫估的全面性就可以在物料清單中存在所需物料的前提下得到保障，反之，如果再加上保管員沒有進(jìn)行入庫操作的話，不論怎樣都很難發(fā)現(xiàn)問題所在了?？傊?，要想讓暫估的全面性得到保障究竟應(yīng)該做到物料清單的完整性和準(zhǔn)確性，并要求排產(chǎn)計劃員和制品管理員具有認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，最后要求對相關(guān)的工作人員進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)。

其次需要保證的是暫估的準(zhǔn)確性，暫估成本主要是無聊的計劃成本，如果計劃成本的暫估不準(zhǔn)確就會使整個經(jīng)營過程的盈利變得不明確，對于暫估的準(zhǔn)確性的實現(xiàn)，主要憑借的是公司的管理流程和管理水平，最理想的暫估狀態(tài)并不是采購時提供的暫估價格，采購殺跌暫估價格的誤差一般都比較大，而應(yīng)該是技術(shù)支持的獲取，每每設(shè)計一個產(chǎn)品之前都應(yīng)該考慮到設(shè)計產(chǎn)品的成本費用，把產(chǎn)品設(shè)計的費用也計入企業(yè)的產(chǎn)品成本的控制中，然后再滲透到產(chǎn)品的價格中，實現(xiàn)成本的有效控制，這就需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能夠積極的參與到其中以提高對暫估實施的可行性的提高。

三、控制存貨管理的風(fēng)險

關(guān)于存貨風(fēng)險的管理，往往會涉及到原料與存貨以及制品的管理兩個內(nèi)容。

存貨管理風(fēng)險的控制就是實現(xiàn)原料和庫存物品的管理，那么這兩個項目的管理風(fēng)險是如何發(fā)生的呢？首先，之所以將這兩個內(nèi)容放在一起分析是為了更好的從不一樣的角度來闡述風(fēng)險的控制，市場需求、產(chǎn)品的性質(zhì)以及排產(chǎn)的方式?jīng)Q定了原材料的與庫存貨品應(yīng)該有一個比較合適的比例才能保證子公司生產(chǎn)的正常進(jìn)行，另外，如果子公司的負(fù)責(zé)人是廠長出身那么他就會在管理的時候唯恐原材料的存儲不足以滿足生產(chǎn)的需要，就會有意的使原材料的比例大于庫存產(chǎn)品的比例而如果負(fù)責(zé)人之前的身份是負(fù)責(zé)企業(yè)的銷售工作，那么就會與前者相反，使庫存產(chǎn)品的比例大于原材料的比例以保證充足的銷售產(chǎn)品，唯恐無法滿足客戶的產(chǎn)品需求，所以在進(jìn)行企業(yè)的存貨管理控制時應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況并以歷史經(jīng)驗為參考確定二者的比例，使其穩(wěn)定而可靠，此外，子公司應(yīng)該最大限度地向供應(yīng)商爭取有利的條件，憑借自己的談判能力，向供應(yīng)商爭取寄銷模式，就不應(yīng)擔(dān)心原材料供應(yīng)的問題了。

其次，跌價準(zhǔn)備與積壓關(guān)系完全可以對應(yīng)收賬款的賬齡的比例產(chǎn)生影響，甚至可以利用更高的賬齡比例，因為應(yīng)收賬款往往與合同中規(guī)定的收款時限有關(guān)系，而對于在倉庫中積壓一年以上仍然沒有處理的物資則必然是有一定的問題的了，這就說明公司的周轉(zhuǎn)能力比較差，跌價的風(fēng)險就會升高。

最后，在制品的管理上，子公司應(yīng)該改投以更多的重視，這一部分內(nèi)容一般是企業(yè)管理的難點，是容易出現(xiàn)問題的地方，在正常情況下，經(jīng)營著的企業(yè)的幾乎不可能通過停產(chǎn)的方式進(jìn)行來盤點制品，因此在制品的管理上就出現(xiàn)了一定的真空段。對于制品的管理，需要從生產(chǎn)計劃員、制品管理員以及技術(shù)人員三類工作人員方面入手，在物料清單的準(zhǔn)確性的保證下得以完成，財務(wù)人員有必要對公司建立的物料清單的準(zhǔn)確性方面予以幫助和糾正，提高員工對物料清單的重視度，制品管理員再根據(jù)管理時了解到的制品的積壓與負(fù)值，結(jié)合實際狀況對制品進(jìn)行合理的調(diào)整，其中需要強(qiáng)調(diào)的是，工單中在制的物料屬于內(nèi)部管理范疇，在進(jìn)行調(diào)整的時候需要從企業(yè)的內(nèi)部建立審批程序，不是管理員想怎么調(diào)整就怎么調(diào)整的，以便于通過這種方法實現(xiàn)對物料清單進(jìn)行整理，使制品的管理區(qū)域規(guī)范化和合理化，如果采取以上的管理辦法依然不能對制品管理中的問題加以解決，那么最簡單也最直接的方法就是生產(chǎn)計劃員在完成了工單操作時應(yīng)該及時的關(guān)閉工單，這樣的話就可以及時有效地將實際投料和物料清單投料之間的差異及時的轉(zhuǎn)送出去，進(jìn)而提高制品管理的可靠性，總而言之，制品管理的重要性非常明顯，對于控制企業(yè)的財務(wù)管理風(fēng)險具有積極的作用，應(yīng)該在企業(yè)的管理中引起足夠的重視。

結(jié)束語

從以上對于如何幫助企業(yè)集團(tuán)的子公司進(jìn)行財務(wù)管理風(fēng)險的介紹中，我們不難發(fā)現(xiàn)，作為總公司派遣到分公司進(jìn)行財務(wù)管理的財務(wù)總監(jiān)需要對以下問題投以格外的關(guān)注和重視，比如分公司的基礎(chǔ)管理的根基是否牢靠、財務(wù)管理工作的流程的設(shè)計是否合理和完善、企業(yè)財務(wù)管理的效率的高低等，在我國，其實很多企業(yè)都存在著財務(wù)管理方面的問題，如果惡化些問題長時間的得不到應(yīng)有的重視并解決則會給企業(yè)的發(fā)展帶來一定的隱患，阻礙企業(yè)的健康發(fā)展，因此，對于財務(wù)管理的時效性，雖然在實行起來還需要一定的時間，但駐派財務(wù)總監(jiān)有責(zé)任就子公司的財務(wù)風(fēng)險管理做好相應(yīng)的工作，在資產(chǎn)、負(fù)債、方面做好做實，然后在這一基礎(chǔ)上利用制度和流程的完善與改革實現(xiàn)對子公司的綜合管理水平的提升才有了可能，才能將自己作為駐派總監(jiān)的價值發(fā)揮到最大，才能真正的促進(jìn)集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)的發(fā)展。（作者單位：吉林省舒蘭市水務(wù)集團(tuán)）

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