伊華俊

摘 要：目的：解決公立大醫(yī)院托管中小醫(yī)院中的遇到的問題。方法：運用行政管理、財務規(guī)劃、獎金改革、下鄉(xiāng)補貼等諸多辦法管理好被托管醫(yī)院。結(jié)果：被托管醫(yī)院中的各種問題得以解決，醫(yī)院托管政策得以順利施行。結(jié)論：實施的托管政策符合多方利益，值得推廣。

關鍵詞：醫(yī)院托管；財務管理；獎金改革；下鄉(xiāng)補貼

1.公立大醫(yī)院托管基層醫(yī)院形成背景

1.1醫(yī)院托管簡介。當前我國衛(wèi)生事業(yè)快速發(fā)展，但醫(yī)療資源過分集中引發(fā)了不小問題。據(jù)統(tǒng)計，全國超過八成的醫(yī)療資源集中在大城市，其中又有約三成集中在公立大醫(yī)院?！翱床‰y”問題與這種醫(yī)療資源結(jié)構性失衡關系密切。公立大醫(yī)院人滿為患，基層醫(yī)院卻無人問津。為了解決這個問題，醫(yī)院托管順勢而生。

本文中的醫(yī)院托管是指將效益不佳的中小醫(yī)院的經(jīng)營管理權交由經(jīng)營管理能力強且能夠承擔相應風險的公立大醫(yī)院有償經(jīng)營。通過簽訂合同，受托方也就是公立大醫(yī)院有條件地管理和經(jīng)營委托方也就是中小醫(yī)院的資產(chǎn)，并實現(xiàn)互利雙贏的合作目的。同時，由于醫(yī)療資源的下沉，為廣大農(nóng)村群眾的就醫(yī)提供了便利。

1.2醫(yī)院托管形成。國家各級政府和主管部門推出了相應的改革措施推行醫(yī)院托管。2009年頒布的《關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生服務體制改革的意見》，提出公立醫(yī)院須以多種方式參與改制、重組和兼并等。2010年衛(wèi)生部等下發(fā)了《關于印發(fā)公立醫(yī)院改革試點指導意見的通知》，著重指示要統(tǒng)籌配置城鄉(xiāng)之間和區(qū)域之間醫(yī)療資源，提出資源下沉方案。在此背景下，各個省份也相繼出臺了公立大醫(yī)院托管中小醫(yī)院的相關政策。

我院是省級三甲醫(yī)院，整體實力在省內(nèi)醫(yī)院名列前茅，而平二醫(yī)院是二乙醫(yī)院，經(jīng)營情況不佳，發(fā)展止步不前。2012年兩院形成托管意向，2013年3月醫(yī)院托管開始正式實施。到目前為止，托管工作已經(jīng)進行了近兩年，被托管的平二醫(yī)院發(fā)展良好，年業(yè)務收入從2012年的1億元猛增到2014年的1.7億元。

2.被托管醫(yī)院存在問題分析

托管醫(yī)院和被托管醫(yī)院之間各方面差距十分明顯，其中又可以分為硬件上和軟件上的差距。硬件方面的差距，我們可以通過資金投入、添置設備等來快速彌補，這點上縣政府給予了很大的支持。而軟件方面的差距如管理水平、醫(yī)療技術、人才配備和職工素質(zhì)等方面的提升需要長時間的積累和持續(xù)的改進過程。被托管醫(yī)院存在的問題可以總結(jié)如下幾點：

2.1被托管醫(yī)院組織機構運行乏力，院長一言堂。原被托管醫(yī)院院長獨掌大權，好處是效率高，指令可以得到迅速執(zhí)行，缺點是醫(yī)院的組織機構職能不夠完善，缺乏約束與監(jiān)督，容易出現(xiàn)重要決策失誤從而給醫(yī)院造成重大影響。集體力量勝過個人就是這個道理，沒有一個職責明確、行動規(guī)范的管理團隊難以打造一個蒸蒸日上的現(xiàn)代化醫(yī)院。

2.2被托管醫(yī)院財務管理缺乏，醫(yī)院效益不佳。原被托管醫(yī)院的財務職能僅停留在會計記賬上，財務管理方面基本上為空白，具體體現(xiàn)在沒有成本核算，缺少財務分析，獎金核算缺乏激勵性，財務數(shù)據(jù)難以給領導決策提供可靠依據(jù)。

財務人員配備不足，財務科長兼做主辦會計，難以抽出足夠時間參與管理；其他財務人員基本上非財務專業(yè)出身，專業(yè)知識欠缺，工作量也相對不足；崗位設置并不科學，難以發(fā)揮財務人員個人能力。

獎金核算方面，基本上以業(yè)務科室的收支結(jié)余為核算依據(jù)，核算指標過于單一；獎金發(fā)放水平偏低，與周邊同等水平醫(yī)院差距較大；獎金封頂政策大大降低了工作積極性；發(fā)放隨意性較強，院長一句話可以改變核算結(jié)果；核算方案沒有導向性，不能引導員工多開展效益較好的門診業(yè)務，沒有鼓勵業(yè)務科室積極開展新項目；科室內(nèi)部分配采取大鍋飯的方式，科室主任和一般醫(yī)生之間平均分配，醫(yī)生和護士之間平均分配，嚴重影響工作積極性；醫(yī)療人員獎金低于行政人員，醫(yī)生寧愿舍棄專業(yè)投奔管理崗位，舍本求末。

2.3被托管醫(yī)院醫(yī)療技術水平偏低，業(yè)務難以開展。由于醫(yī)院福利待遇不高造成人才流失，不少業(yè)務科室出現(xiàn)人才青黃不接的局面，許多原有的業(yè)務難以得到擴展，當有醫(yī)療事故發(fā)生后，更有可能出現(xiàn)業(yè)務萎縮甚至擱置。醫(yī)院業(yè)務主要依靠內(nèi)科，而內(nèi)科效益相對外科來說會低很多，造成醫(yī)院整體效益不佳。內(nèi)科門診開展的不足，醫(yī)生更愿意待在病房，而病房效益不如門診；外科手術開展的不多，考慮到術后缺乏保障，風險較高的手術都不敢開展，外科病床空置率較高。

3.解決托管問題的對策

針對醫(yī)院托管工作中存在的種種問題，我們或借鑒前人經(jīng)驗，或自行討論分析，一一作出了應對之策。

3.1下派新院長全面負責托管工作，重新組建醫(yī)院管理體系。我們從托管醫(yī)院中挑選高端人才擔任被托管醫(yī)院院長，掌握被托管醫(yī)院最高行政權力，全面負責醫(yī)院托管工作，從而在根本上保證了兩所醫(yī)院的步調(diào)一致、積極合作和和諧發(fā)展。

我們把三甲醫(yī)院的管理經(jīng)驗和規(guī)章制度帶到了基層醫(yī)院，結(jié)合基層醫(yī)院實際情況，幫助行政、后勤科室建立完善的管理制度，規(guī)范行為制度，各司其職，為院長提供最大的助力的同時也對院長進行適當?shù)谋O(jiān)督，使得做出的決策符合合作雙方的根本利益。

3.2通過精細化的財務管理，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益

3.2.1派遣財務專員，參與財務管理。從托管醫(yī)院財務處挑選資深財務人員下鄉(xiāng)到被托管醫(yī)院，參與財務管理，主持財務工作，建立財務規(guī)章制度，并開展一系列改革工作。

3.2.2招聘財務專業(yè)人才，加強財務力量。通過正規(guī)招聘程序，按需招聘精干的專業(yè)人才，通過到三甲醫(yī)院財務處進修迅速提高專業(yè)能力，從而開展財務分析、成本核算等專業(yè)性較強、能力要求高的工作。

3.2.3重新分配財務人員崗位和工作內(nèi)容。從財務人員個人能力和實際情況出發(fā)，重新分配崗位和工作內(nèi)容，改進工作流程，從而提高效率，增加工作量。將主辦會計的工作分配出去，以便財務科長抽出時間參與財務管理。同時，加強財務分析，為醫(yī)院領導經(jīng)濟決策提供財務支持。