魯宏剛

【摘 要】石油資源作為國家經(jīng)濟命脈，石油產(chǎn)業(yè)陜西省的支柱產(chǎn)業(yè)，其改革管理成效不僅影響企業(yè)自身發(fā)展建設(shè)，也直接影響地方經(jīng)濟社會的發(fā)展建設(shè)，延長油田在資源、人口和投資紅利消失的新階段，苦練內(nèi)功、深化改革、加強管理是必由之路。筆者著眼加強企業(yè)內(nèi)部改革與管理，提出一些個人見解。

【關(guān)鍵詞】延長油田；改革管理；企業(yè)發(fā)展

黨的十八屆三中全會《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，對國有企業(yè)改革提出了完善現(xiàn)代企業(yè)制度、增強活力和競爭力、提高質(zhì)量效益的明確要求，并相繼出臺了系列改革措施。延長石油集團也加快推進職能轉(zhuǎn)變，在調(diào)整體制機制、完善考核導(dǎo)向等方面，推出一系列新的改革舉措，下放權(quán)力、下沉責(zé)任、傳遞壓力，著力激發(fā)企業(yè)活力和創(chuàng)造力。面對新的形勢任務(wù)，延長油田仍然存在著一些不適應(yīng)、不符合、不協(xié)調(diào)的矛盾和問題，需要找準(zhǔn)管理的空白點，理順管理的交叉點，分開管理的重疊點，致力管理創(chuàng)新，提升發(fā)展能力。

一、深化管理體制改革，完善現(xiàn)代企業(yè)制度

改革是推動企業(yè)發(fā)展、提升質(zhì)量效益的動力源泉。延長油田需要按照黨的十八大、十八屆三中全會精神、集團總部整體管控方案和管理體制的要求，調(diào)整完善公司與基層職能，優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置和職能配置，厘清權(quán)責(zé)邊界，強化公司對關(guān)鍵職能的管控，著重解決戰(zhàn)略管控和分級管理相結(jié)合的問題。重點是應(yīng)該進一步修訂完善公司董事會、黨政聯(lián)席會、黨委會、總經(jīng)理辦公會及專項會議的議事內(nèi)容和規(guī)則，發(fā)揮各專業(yè)委員會的作用，完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立與油田戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的管控模式，增強決策的民主性、科學(xué)性和針對性。

二、優(yōu)化內(nèi)部運行機制，結(jié)合實際“簡政”放權(quán)

總體是對內(nèi)部各管理層級間，進一步明確職能，理順關(guān)系，分級分類管理。公司對基層的管理，由運用行政手段為主轉(zhuǎn)變?yōu)檫\用經(jīng)濟手段、管理手段和必要的行政手段相結(jié)合；由微觀、直接管理轉(zhuǎn)為宏觀管理、監(jiān)督考評。即油田公司是決策控制、制度輸出、文化設(shè)計中心，負責(zé)確定管理模式，對基層定職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)，抓宏觀、監(jiān)督、考評；各單位是執(zhí)行控制、運行管理、價值創(chuàng)造中心，負責(zé)開展管理活動，定工作、辦法、措施，抓運行、成本、效益。工作的重點是逐步理順兩級關(guān)系，細化各級權(quán)責(zé)，壓縮審批環(huán)節(jié)，優(yōu)化工作流程，構(gòu)建“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的責(zé)權(quán)利體系，確保流程統(tǒng)一、控制集中、界面清晰、簡潔高效。

三、突出質(zhì)量效益導(dǎo)向，深化內(nèi)部管理改革

一是探索分類管理、差異控制、達標(biāo)晉級的路子。主要是把基本要素相近的采油廠分別劃為一類，增強管理的同類可比性；在統(tǒng)一管理框架下結(jié)合個體因素，區(qū)別對待，靈活控制，不搞一刀切；對各單位制訂不同管理等級，分階段有計劃地達標(biāo)升級。

二是深入實施全面預(yù)算管理，健全預(yù)算管理組織體系，整合共享經(jīng)營信息，將一切組織、一切收支、一切投資納入預(yù)算的籠子，嚴(yán)格預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核，切實提高全面預(yù)算管理水平。扎實開展內(nèi)外對標(biāo)活動，推動計劃、預(yù)算、對標(biāo)、考核的“四位一體”同步聯(lián)動，確保預(yù)算費用的剛性控制。

三是建立注重回報的投資管理機制，建立效益導(dǎo)向的考核分配機制，加強投資計劃管理和成本預(yù)算控制，牢固樹立過緊日子的思想，大力壓縮非生產(chǎn)性支出，把每一分錢花在“刀刃”上。

四是嚴(yán)控公司投資規(guī)模和負債規(guī)模，落實各單位投資責(zé)任，從源頭上治理盲目投資的亂象。嚴(yán)格投資決策程序，轉(zhuǎn)變前期工作重心，重點做好論證優(yōu)化、落實投資條件和風(fēng)險控制等工作，強化投資責(zé)任追究，著力控制投資風(fēng)險。

五是下移管理重心，重點是劃小考核單元，加大基層隊站、班組考核力度，嘗試工資獎金費用全部包干，增人不增資、減人不減資，調(diào)動各層級積極性、主動性和創(chuàng)造性。

六是改進績效考核機制，完善干部考核評價制度，二級單位領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬不應(yīng)與“產(chǎn)量規(guī)?！庇矑煦^，要增加“效益”的權(quán)重，不能簡單以產(chǎn)量規(guī)模和發(fā)展速度論英雄，形成以質(zhì)量和效益為導(dǎo)向的評價體系，強化價值創(chuàng)造激勵、考核結(jié)果應(yīng)用和管理效益責(zé)任追究。同時，健全薪酬分配機制，常設(shè)考核督查機構(gòu)，嚴(yán)格過程控制，層層傳遞壓力，強化管理預(yù)警，將考核工作常態(tài)化，改變過去已成事實，年終考核模式，真正形成重業(yè)績、重效益的政策導(dǎo)向。

四、深化人事制度改革，努力降低人工成本

人工成本是企業(yè)最大的成本。國際國內(nèi)經(jīng)濟和石油市場形勢的變化，以及企業(yè)的實際狀況，要求企業(yè)必須盤活存量、用好增量、降低成本、提高效益，否則就會路越走越窄，發(fā)展越來越難。重點是按照“控制機構(gòu)編制，控制用工總量，控制人工成本，規(guī)范薪酬分配秩序”的思路，加快機構(gòu)調(diào)整，完善用工機制，嚴(yán)把入口，暢通出口，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，盤活存量，實現(xiàn)用工總量負增長。暢通三支人才隊伍成長通道，形成適合個人特質(zhì)、以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才職業(yè)發(fā)展機制。加大競爭性選人用人力度，完善員工免職、降職、撤職、辭職制度，建立健全能上能下機制。進一步改革工資體制，強化工資專戶管理，著力體現(xiàn)員工的崗位價值。改進全員業(yè)績考核評價機制，搞活內(nèi)部分配，建立員工向一線和油井崗位流動的激勵機制，探索員工收入與個人貢獻、企業(yè)利潤掛鉤考核、同步增長機制，促進員工創(chuàng)業(yè)奉獻，實現(xiàn)依法規(guī)范、精簡高效用工，積極構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系。

參考文獻：

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