董斌

【摘 要】預(yù)算管理運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的方法將企業(yè)的目標(biāo)定量化，并通過有效配置和使用企業(yè)資源來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)重要的管理控制方法之一，其有效性關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，進(jìn)而影響企業(yè)的生存與發(fā)展。本文試圖在概述企業(yè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，分析實(shí)施預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、資源配置、成本控制、績效評估等方面的重要意義，探討影響企業(yè)預(yù)算管理有效性的問題，從預(yù)算管理體制、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核等方面提出增強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理有效性的建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；預(yù)算管理；有效性

一、企業(yè)預(yù)算管理有效性概述

預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測、決策基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)長期和短期目標(biāo)而制訂的，以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的詳細(xì)財(cái)務(wù)計(jì)劃，以確定企業(yè)在一段時間內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需配置的資源和所需承擔(dān)的義務(wù)。預(yù)算管理是指運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的方法將企業(yè)的目標(biāo)定量化，并通過有效配置和使用企業(yè)資源來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的有效性，以能否實(shí)現(xiàn)以下四個方面的目標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

1.確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

當(dāng)今世界處于經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)管理信息化的進(jìn)程之中，企業(yè)面對的商業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境劇烈變化。企業(yè)要想在激烈的競爭中取得生存與發(fā)展，不僅要靠過硬的經(jīng)營技術(shù)、雄厚的資金實(shí)力、獨(dú)有的核心競爭力，更重要的是要找準(zhǔn)自身的優(yōu)勢、抓住現(xiàn)在的機(jī)遇、把握未來的計(jì)劃，必須以準(zhǔn)確的內(nèi)外部信息為基礎(chǔ)，制訂出將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會良好結(jié)合的戰(zhàn)略。然而，僅擁有好的戰(zhàn)略并不能保證企業(yè)取得成功。企業(yè)需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，就需要預(yù)算。通過有效的預(yù)算管理，將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，從而使企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合，確保企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施。

2.合理配置企業(yè)資源

企業(yè)所擁有的資源是有限的，必須持續(xù)優(yōu)化資源配置以獲得競爭優(yōu)勢。有效的預(yù)算管理將預(yù)算作為企業(yè)的資源配置計(jì)劃，以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，以提高投入產(chǎn)出比為目標(biāo)，能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等資源加以結(jié)合，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的資源制約瓶頸，將有限的資源協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，提高資源的價值創(chuàng)造能力。

3.促進(jìn)企業(yè)成本控制

有效的預(yù)算管理在預(yù)算編制過程中，涉及物料成本、人工成本、制造費(fèi)用和期間費(fèi)用的確定和分解，通過設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本、費(fèi)用定額為企業(yè)實(shí)施成本控制提供了基礎(chǔ)。在預(yù)算實(shí)施過程中，將成本指標(biāo)按構(gòu)成項(xiàng)目分解為各項(xiàng)具體指標(biāo)，落實(shí)到企業(yè)每個責(zé)任中心，由各業(yè)務(wù)部門分別按各自的職責(zé)范圍，通過標(biāo)準(zhǔn)控制、總額控制、定額控制等方法，分工管理各項(xiàng)成本控制指標(biāo)，形成一個貫穿整個企業(yè)上下，連接左右各方的成本控制系統(tǒng)。

4.強(qiáng)化企業(yè)績效評估

預(yù)算為企業(yè)的績效評估提供了一個標(biāo)準(zhǔn)、工具或指南，可以將企業(yè)各層級之間、各部門之間、各責(zé)任單位、各員工之間等內(nèi)部權(quán)、責(zé)、利關(guān)系予以規(guī)范化、明細(xì)化、具體化、可度量化，實(shí)現(xiàn)出資者對經(jīng)營者的有效制約，經(jīng)營者對企業(yè)經(jīng)營活動、對企業(yè)員工的有效計(jì)劃、控制和管理。有效的預(yù)算管理通過預(yù)算執(zhí)行情況的分析，將預(yù)期和實(shí)際結(jié)果相比較，真實(shí)反饋內(nèi)部各個利益主體的實(shí)際投入及其對企業(yè)的影響并加以制約，可以更準(zhǔn)確地評價企業(yè)的實(shí)際績效，提高企業(yè)的績效管理水平。通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，可以檢查契約的履行情況并實(shí)施相應(yīng)的獎懲，從而調(diào)動和激勵員工的積極性，最終促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

二、影響企業(yè)預(yù)算管理有效性的問題

企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的以下問題，影響了預(yù)算管理的有效性。

1.預(yù)算管理體制和制度沒有得到健全

要做好預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)，必須有組織和制度上的保障。然而，一些企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)上，缺少專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，沒有形成預(yù)算管理委員會、預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位自上而下，決策、執(zhí)行、監(jiān)督協(xié)調(diào)運(yùn)作的體系，財(cái)務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算管理工作，與業(yè)務(wù)、職能等部門的配合較少，導(dǎo)致預(yù)算管理權(quán)威性不高。在制度建設(shè)上，沒有建立規(guī)范的預(yù)算管理制度，明確各單位的職責(zé)權(quán)限，導(dǎo)致預(yù)算操作無章可循或有章難循，預(yù)算管理隨意性大，單位之間相互協(xié)作不暢，相互推諉扯皮時有發(fā)生。

2.預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不夠

企業(yè)預(yù)算應(yīng)當(dāng)以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，必須與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。然而，一些企業(yè)預(yù)算不符合企業(yè)實(shí)際，未能與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀相結(jié)合，未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合。特別對國有企業(yè)來講，國資委作為國有資產(chǎn)管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)，行使出資人權(quán)力對下屬企業(yè)實(shí)施年度經(jīng)營目標(biāo)考核。而國資委在下達(dá)考核目標(biāo)時，對于資產(chǎn)總額、銷售收入、凈利潤等主考指標(biāo)，有時難以充分考慮宏觀經(jīng)濟(jì)波動、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)成長周期等因素，往往界定為持續(xù)向上增長的趨勢，傾向于下一年度必須超越上一年度的表現(xiàn)，據(jù)此確定目標(biāo)值。受考核導(dǎo)向，部分國有企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定上，往往不是立足于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、細(xì)化為短期的目標(biāo)，而是迎合這些考核指標(biāo)值，因而不能使預(yù)算真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)宏觀戰(zhàn)略向微觀的運(yùn)營計(jì)劃轉(zhuǎn)變的功能，難以為企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)及設(shè)想的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

3.預(yù)算執(zhí)行和控制不到位

預(yù)算不能停留于預(yù)測，必須轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動。然而，一些企業(yè)預(yù)算細(xì)化不夠，既沒有將年度預(yù)算分解為季度、月度預(yù)算，也沒有逐級、逐層、逐崗分解落實(shí)，導(dǎo)致部分崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制的依據(jù)。一些企業(yè)在預(yù)算管理中，過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制，而對預(yù)算的執(zhí)行與控制不夠重視，缺乏正式的執(zhí)行和控制系統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行存在隨意性，對執(zhí)行過程中存在的問題難以及時發(fā)現(xiàn)，沒有深入分析預(yù)算偏差產(chǎn)生的原因并采取相應(yīng)措施加以糾正，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

4.預(yù)算考核措施落實(shí)不夠

在預(yù)算編制、執(zhí)行、控制的基礎(chǔ)上，實(shí)施預(yù)算考核才能形成閉環(huán)，提升預(yù)算管理的有效性。然而，一些企業(yè)預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理，考核主體和對象界定不明確，考核指標(biāo)不科學(xué)，考核結(jié)果有失公正，如目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)的情況下，常常出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行單位過多強(qiáng)調(diào)客觀因素影響，而預(yù)算考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)又不去深入剖析是可控原因還是不可控原因造成的，因而沒有公正地界定預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，搞模糊處理、皆大歡喜；沒有根據(jù)考核結(jié)果及原因確定對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行單位的獎懲，激勵約束機(jī)制難以發(fā)揮作用，導(dǎo)致預(yù)算考核流于形式，缺少剛性。

三、增強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理有效性的建議

針對上述影響有效性的問題，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理確保戰(zhàn)略實(shí)施、合理配置資源、促進(jìn)成本控制、強(qiáng)化績效評估的目標(biāo)，建議采取以下措施增強(qiáng)預(yù)算管理有效性。

1.完善預(yù)算管理體制和制度

首先，要建立與現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的預(yù)算管理組織體制，由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行單位三部分組成。在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，由董事會任命預(yù)算委員會成員，組建由高級管理人員組成的預(yù)算委員會，作為預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。設(shè)立預(yù)算管理辦公室，作為預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下組織實(shí)施預(yù)算管理工作，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。企業(yè)內(nèi)的其他單位作為預(yù)算執(zhí)行單位，負(fù)責(zé)執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算，并分析上報預(yù)算執(zhí)行情況。其次，要完善預(yù)算管理制度，合理規(guī)劃預(yù)算管理工作流程，涵蓋預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核等各環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)管理、工作管理、責(zé)任管理等內(nèi)容。

2.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向完善預(yù)算編制

一要在制定合理發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于宏觀的發(fā)展的方向，集合未來的宏觀的經(jīng)濟(jì)形勢和政策等，為企業(yè)的未來的做出預(yù)測和規(guī)劃。二要著眼于企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)體系，設(shè)置科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)，指標(biāo)需要兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、領(lǐng)先與滯后指標(biāo)的平衡、短期與長期指標(biāo)的平衡，以及內(nèi)部與外部指標(biāo)的平衡。三要確定先進(jìn)合理的預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)值，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，使企業(yè)的長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致。在規(guī)模導(dǎo)向型的企業(yè)，它在戰(zhàn)略上是以追求規(guī)模擴(kuò)張為主的，預(yù)算的重點(diǎn)也就側(cè)重于銷售的增長，而以收益為導(dǎo)向的企業(yè)，在戰(zhàn)略上則是以追求收益的最大化為導(dǎo)向，預(yù)算的重點(diǎn)是成本或者是稅前利潤及其增長率。

3.完善預(yù)算執(zhí)行和控制

一要細(xì)化分解預(yù)算，將經(jīng)過預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審批的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)各個預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算責(zé)任，使每個部門、每個子公司和每位員工都有自己相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)。同時將年度預(yù)算細(xì)分為年度、月度預(yù)算。二要加強(qiáng)預(yù)算溝通，應(yīng)當(dāng)通過上下、左右等多方協(xié)調(diào)與溝通，使預(yù)算編制中設(shè)定的目標(biāo)得到各個單位、各位員工的認(rèn)可，促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行。三要加強(qiáng)預(yù)算分析，預(yù)算執(zhí)行一段時間后，就需要及時分析預(yù)算執(zhí)行情況，分析實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差異，并根據(jù)差異大小和性質(zhì)采取相應(yīng)的控制策略和控制措施，協(xié)調(diào)企業(yè)不同單位間的經(jīng)營活動，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四要慎重調(diào)整預(yù)算，最終的預(yù)算不應(yīng)輕易變更，但應(yīng)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的重大變化，適時、適度、規(guī)范地加以調(diào)整，使預(yù)算足夠靈活，便于運(yùn)用。

4.完善預(yù)算考核

要按照公開、公平、公正的原則，完善企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制相結(jié)合，嚴(yán)格預(yù)算考核，定期或不定期地對照已確定的責(zé)任指標(biāo)，對預(yù)算執(zhí)行單位和相關(guān)人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，同時要防止考核過程中出現(xiàn)人情因素妨礙考核公正性。要根據(jù)考核結(jié)果評價業(yè)績、確定獎懲，合理分配各預(yù)算責(zé)任單位之間的利益，將預(yù)算管理與激勵約束機(jī)制緊密結(jié)合，促進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而提高預(yù)算管理有效性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

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