徐紅

摘 要：以企業(yè)管理的先進理念分析思考了績效工資設(shè)計中存在的關(guān)鍵問題和障礙，提出了將績效考核納入并有效提升為績效管理，建立起完整的、科學(xué)的適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的崗位績效工資管理體系的基本思路和實操對策，并指出企業(yè)績效工資實施過程中應(yīng)該注意的問題，以便更好地構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)要求的工資收入機制及其市場化需要。

關(guān)鍵詞：績效工資；設(shè)計；績效結(jié)構(gòu)

績效工資成為目前企業(yè)關(guān)注的一種工資制度，在實踐中被廣泛運用?？冃ЧべY之所以得到企業(yè)的廣泛關(guān)注和青睞，主要是因為它對員工貢獻的準確把握與衡量具有理念上的公平性，對員工具有正面的激勵作用?？冃ЧべY不僅與員工工作的結(jié)果具有關(guān)聯(lián)性，也因為企業(yè)不同需求，對績效的理解會存在差異，通過績效工資的設(shè)計，一方面樹立企業(yè)公平文化理念，另一方面在提高績效和員工貢獻的同時，確保提高相關(guān)利益群體滿意度。但從我國企業(yè)工資設(shè)計的實踐看，目前無法獲得員工比較好的滿意度，績效工資設(shè)計的不盡人意是一個方面的重要原因之一，也是本文探討的重要內(nèi)容。

一、績效工資設(shè)計的幾個關(guān)健問題

我國很多企業(yè)的績效工資設(shè)計沒有牢靠的基礎(chǔ)，從一開始就決定了制度設(shè)計所隱藏的缺陷，最關(guān)鍵的有以下幾個問題需要引起高度注意。

1.績效工資設(shè)計缺乏扎實的基礎(chǔ)工作和依據(jù)的問題。企業(yè)績效工資設(shè)計需要建立在一定管理基礎(chǔ)之上，當企業(yè)沒有開展工作分析和工作評價工作時，績效工資設(shè)計就很難達到預(yù)期目標，就會失去實際價值和意義。

工作分析的開展，能夠建立對不同崗位工作內(nèi)容和績效基礎(chǔ)的正確認識，因此而獲得可靠的績效評價指標和標準，進而建立科學(xué)的績效評價體系，形成績效工資制度的基礎(chǔ)和依據(jù)。員工的工作表現(xiàn)和這些評價標準相比較，就可以作為評價員工業(yè)績優(yōu)劣的客觀標準，從而減少主觀因素對業(yè)績考核的影響。

工作評價是工作分析的進一步延伸，對績效工資設(shè)計而言，它確立了工作評價因素，為績效考核指標的建立提供直接的依據(jù)。這一環(huán)節(jié)也是企業(yè)績效工資確保內(nèi)部公平和個人公平的基礎(chǔ)和重要依據(jù)，成為所有企業(yè)績效工資設(shè)計最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)和核心問題。

2.績效工資設(shè)計取得成功的有效溝通問題?？冃ЧべY設(shè)計要想取得成功，需要企業(yè)員工的認可和配合，而員工認可和配合的根本就是企業(yè)內(nèi)部的廣泛有效溝通。通過溝通，讓員工清楚自己做什么或者具有什么行為，就可以增加業(yè)績和績效，同時因此能給自己帶來多大的回報，才能夠發(fā)揮績效工資的設(shè)計思想，從而達到績效工資實施的目的。通過溝通交流可以讓員工確立合理的期望，增強他們對績效工資制度的信任感。

3.績效工資設(shè)計的引導(dǎo)性問題。績效工資設(shè)計的內(nèi)在動力，在于企業(yè)和員工的雙贏。一方面需要建立科學(xué)合理的績效目標和工作計劃，引導(dǎo)員工履行職責(zé)，清楚自己怎么做，按什么程序去做，對任務(wù)的完成心中有數(shù)。另一方面，績效工資設(shè)計目標的有效推進，與管理和員工滿意猶記得聯(lián)系起來，管理者負有對員工績效實現(xiàn)的引導(dǎo)職責(zé)，具有讓員工更加滿意的引導(dǎo)職責(zé)。員工績效的過低或者過高，管理者有責(zé)任通過方法研究和時間研究開展內(nèi)在原因分析，并采取必要的措施幫助員工提高績效，而不是僅僅依靠制度的存在放棄管理職責(zé)。第三，管理者對績效工資的目標實現(xiàn)負有引導(dǎo)責(zé)任，這種引導(dǎo)能夠確?？冃ЧべY制度的有效性。在這里的關(guān)鍵是，所有績效工資內(nèi)容的設(shè)計都嚴格與實際工資緊密聯(lián)系，否則空洞的指標會成為績效工資實施的障礙，并影響其有效性。

二、企業(yè)績效工資設(shè)計的基本思路

1.績效工資設(shè)計的目標思路。企業(yè)戰(zhàn)略目標是績效工資設(shè)計目標的直接主導(dǎo)，而績效工資設(shè)計的目標總是把公平、效率放在顯著位置，通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，績效工資制度表現(xiàn)出自己應(yīng)有的價值和支撐，最終實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏。因此，績效工資設(shè)計的目標應(yīng)該在企業(yè)戰(zhàn)略目標引導(dǎo)下，緊緊和企業(yè)經(jīng)營目標相聯(lián)系，與管理目的相聯(lián)系，與管理價值理念相聯(lián)系，形成系列目標體系，作為指引和把握績效工資目標設(shè)計的大方向。

2.績效工資設(shè)計的具體思路?？冃ЧべY設(shè)計的具體思路就是要和具體工作聯(lián)系起來，從績效的設(shè)計工作目標、層次、結(jié)構(gòu)等方面去思考。

（1）公平性思路。績效工資設(shè)計要始終把公平放在第一位，任何績效工資方案的設(shè)計都必須考慮外部公平、內(nèi)部公平、個人公平、程序公平和結(jié)果公平。在公平原則指導(dǎo)下，強調(diào)貢獻與待遇的有效結(jié)合，這樣員工才能對績效工資設(shè)計給予認同，產(chǎn)生滿意感，才能產(chǎn)生正向激勵作用。

（2）效率優(yōu)先思路。績效工資設(shè)計的最大目的，是滿足對公平性的心理需求，從而調(diào)動員工工作積極性，這種設(shè)計千變?nèi)f化，離不開對效率的追求，否則，實現(xiàn)了公平也是虛假的，也無法保證保障員工的實質(zhì)性利益。

（3）全方位綜合思路?？冃ЧべY設(shè)計要綜合考慮企業(yè)、部門和個人三者的利益關(guān)系及其比例。

①與企業(yè)效益掛鉤。績效工資水平總是和企業(yè)的利益相關(guān)聯(lián)的，企業(yè)效益的實現(xiàn)，才能夠保證員工分享企業(yè)的成功，企業(yè)的效益決定了給員工支付工資的能力。因此，績效工資設(shè)計往往把企業(yè)效益和員工分享緊密聯(lián)系起來，更加綜合的考慮員工個人對企業(yè)效益分享、損失及風(fēng)險承擔(dān)的因素，從而有效地增強員工對企業(yè)的承諾和忠誠。

②與部門績效掛鉤。員工的績效不僅反映個人自己努力的結(jié)果，也反映其團隊共同努力的結(jié)果，因此，員工的績效工資設(shè)計會考慮個人表現(xiàn)的決定性之外，往往還會考慮員工所在部門的績效完成情況。這種設(shè)計思想更加關(guān)注團隊的凝聚力，消除個人利益至上而不惜損害部門利益的惡性競爭，使員工相互合作的團隊意識得到提升。建議針對每個部門的職責(zé)，為每個部門設(shè)置績效考核的團隊指標，使員工有歸屬感，清楚部門的工作運行及個人任務(wù)角色的定位。

③與個人績效掛鉤。員工個人的貢獻與業(yè)績是決定其績效工資的主導(dǎo)因素，可以表現(xiàn)為工作行為、工作結(jié)果、企業(yè)有價值的要素推進等等，甚至也可以包括態(tài)度指標的設(shè)計，但不論怎么設(shè)計，員工之間的對比要做到大體公平，也就是說把結(jié)果考核放在績效工資考慮的第一為因素，其他如態(tài)度、行為等都是輔助性因素。endprint

三、企業(yè)績效工資設(shè)計的實操對策

企業(yè)績效工資制度設(shè)計，最終總是要付諸于實施，因此績效工資設(shè)計應(yīng)考慮一些具體的實操因素與對策。

1.績效考核結(jié)果與加薪的聯(lián)系。要考慮四個方面：對績效最差的員工應(yīng)給予多大幅度的加薪；那些績效一般的員工應(yīng)得到多大幅度的加薪；處于最高等級的員工應(yīng)得到多少薪酬？加薪多少會得到員工們的贊同；工資增長矩陣在不同績效水平的工資差別幅度上可以有所不同，誰來確定這種不同？

2.加薪時間的確定。加薪時間對于員工積極性影響巨大。一般來講，加薪要及時才會更具有激勵作用。加薪時間一般沒有明確的標準，但實踐中可以區(qū)分短期和長期，所以人們通常粗略的來區(qū)分，短期目標能在5年或更短的時間內(nèi)完成，長期目標則需要更長的時間。

3.加薪的依據(jù)確定。應(yīng)當明確是集體員工的績效加薪，還是員工個人的績效加薪，這兩種情況在企業(yè)中是不同工作性質(zhì)及結(jié)構(gòu)決定了加薪依據(jù)的不同。集體績效加薪有賴于員工的相互合作，而個人績效加薪有賴于工作的獨立性。

四、企業(yè)績效工資實施的注意事項

盡管績效工資制度目前非常流行，但績效工資實施還是應(yīng)該注意以下事項：

1.注意績效考核對象的選擇。企業(yè)的文化不同，對績效工資認識就存在差異。在那些具有績效價值認同的企業(yè)，績效工資差距不是什么問題，而在更加注重情感與團隊作用的企業(yè)文化中，績效工資差異過大可能會破壞心理防線，挫傷員工的積極性。因此，在不同企業(yè)文化背景下，績效工資的推行要注意平衡各成員角色及考核對象的選擇，最大限度的符合企業(yè)實際，使績效工資制度成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要支撐。

2.注意適時推行寬帶薪酬。寬帶薪酬的實施是對激勵空間的一種拓展。當企業(yè)規(guī)模擴大以后，崗位數(shù)量急劇增加，類似崗位以族的形式得以擴大，崗位復(fù)雜性有所提高，績效考核工作因此而復(fù)雜多樣，實踐中就需要更多線條化的績效考核方式，以便對復(fù)雜以簡化，對僵化以靈活的方式應(yīng)對，寬帶薪酬正好滿足和適應(yīng)了這種要求，是績效薪酬設(shè)計的大趨勢。

3.注意不同部門或績效單元之間的平衡。在實行績效工資制度時，公司很難排除客觀因素對員工績效的影響。如負責(zé)不同地域業(yè)務(wù)的銷售人員，即使在能力相當?shù)那闆r下，也可能由于地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、消費習(xí)慣和價值觀念等的不同而導(dǎo)致績效的較大差異。因此，管理者平衡這種差異的技巧就顯得非常重要。

參考文獻：

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