海喜慶

[摘 要] 呼市通信公司自2010年啟動(dòng)職位、薪酬、績效三位一體的人力資源體系建設(shè)，在全員范圍內(nèi)推行績效管理。經(jīng)過幾年的實(shí)踐與探索，公司逐步形成了一套以關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)和能力發(fā)展計(jì)劃為載體的績效衡量系統(tǒng)，建立起員工績效與組織績效密切掛鉤的戰(zhàn)略績效管理體系。

[關(guān)鍵詞] 績效；偏差控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 16. 051

[中圖分類號] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）16- 0085- 02

“卓越績效管理”是21世紀(jì)質(zhì)量管理的重要發(fā)展趨勢。通過綜合的績效管理方法，不斷提高組織的整體績效和能力，使組織和個(gè)人持續(xù)獲得成功，是企業(yè)推行績效管理的出發(fā)點(diǎn)和終極目標(biāo)。呼市通信公司自2010年推行全員績效管理以來，內(nèi)部執(zhí)行力很大程度上得到提升，各項(xiàng)業(yè)務(wù)均衡發(fā)展，近幾年的年度業(yè)績指標(biāo)均按計(jì)劃圓滿完成。但另一方面，由于企業(yè)管理幅度大、內(nèi)部分工復(fù)雜、精細(xì)化程度越來越高，我們在深入推進(jìn)績效管理模式的過程中不斷遇到新困惑，也走了一些彎路?，F(xiàn)就公司在推行過程中發(fā)現(xiàn)的執(zhí)行偏差及解決辦法進(jìn)行總結(jié)，供擬實(shí)施或正在實(shí)施績效管理的公司參考借鑒。

1 績效執(zhí)行過程中常見的偏差類型

1.1 流程控制“缺斤短兩”

績效管理是一個(gè)“事前計(jì)劃、事中管理、事后考核、過程溝通”四位一體、不斷提升的閉環(huán)體系，4個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。但是，在實(shí)際操作中，管理者因?yàn)楣ぷ鞣泵Γ３：唵蔚貙⒐菊w目標(biāo)等同于團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)，導(dǎo)致責(zé)任模糊，職責(zé)細(xì)化不到位，員工對績效指標(biāo)缺乏控制，出現(xiàn)“方向歸方向，執(zhí)行歸執(zhí)行”的現(xiàn)象；再加上過程中管理者未能及時(shí)與員工溝通，加以糾偏，發(fā)生執(zhí)行偏差。

1.2 考核結(jié)果難平衡

績效管理是一個(gè)分層分級的管理過程，不同職能部門、不同團(tuán)隊(duì)、不同崗位員工的績效目標(biāo)存在很大差異。在實(shí)際操作中，績效評估人處于對考核結(jié)果的“顧忌”，評分時(shí)手松手緊參差不齊，使得分?jǐn)?shù)要么趨中，要么兩極分化，導(dǎo)致部門與部門間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間屢屢出現(xiàn)結(jié)果難以平衡的現(xiàn)象。

1.3 將績效管理等同于業(yè)績考核

由于面臨著生存和發(fā)展的壓力，公司管理者常常將其注意力指向質(zhì)量、成本、利潤這樣的結(jié)果指標(biāo)，忽略對團(tuán)隊(duì)合作、人員管理、企業(yè)文化等過程指標(biāo)的管理和控制。實(shí)際執(zhí)行中績效指標(biāo)與員工實(shí)際工作的匹配度低，有時(shí)一些指標(biāo)之間還存在沖突，最終演變成“績效歸績效、工作歸工作”的 “兩張皮”現(xiàn)象。

1.4 績效管理運(yùn)行缺乏組織保障

績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程，其系統(tǒng)功能的發(fā)揮有賴于公司內(nèi)部諸多管理要素和人力資源管理各職能的互動(dòng)和整合，當(dāng)內(nèi)部各模塊運(yùn)行不協(xié)調(diào)時(shí)，績效管理就會偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施效果大打折扣，甚至成為公司發(fā)展的絆腳石。

2 績效管理的偏差糾正

呼市通信公司在實(shí)踐中借鑒優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身特點(diǎn)逐漸摸索出一套“強(qiáng)化過程管理，優(yōu)化績效結(jié)果”的長效機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、績效管理、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、職責(zé)體系等有機(jī)整合起來，通過提升績效管理的戰(zhàn)略執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)員工績效與組織績效的和諧發(fā)展。

2.1 基于平衡記分卡原理優(yōu)化考核指標(biāo)體系

績效流程的“缺斤短兩”反映了方向和執(zhí)行的背道而馳。為確保員工績效目標(biāo)始終圍繞公司戰(zhàn)略展開，呼市通信公司在指標(biāo)管理方面引入平衡記分卡。首先，梳理戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略主題，確定公司級的考核指標(biāo)；其次，梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)及關(guān)鍵崗位職責(zé)，明確績效管理的基本策略和管理框架；再次，運(yùn)用平衡記分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，與目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)對接，并沿著主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位績效指標(biāo)，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，生成績效考核表和目標(biāo)任務(wù)書進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用。

2.2 嚴(yán)格執(zhí)行評定結(jié)果符合正態(tài)分布的規(guī)則

隨著績效管理的深入推進(jìn)，呼市通信公司逐漸加大對績效結(jié)果的應(yīng)用力度，目前績效結(jié)果已成為員工獎(jiǎng)金分配、職位變動(dòng)、職級晉升、能力培訓(xùn)、評優(yōu)工作等的重要因素。為確保結(jié)果公平合理，員工績效等級評估嚴(yán)格按照正態(tài)分布的原理進(jìn)行排序。同時(shí)，要求各級管理者必須針對每期考評結(jié)果開展績效輔導(dǎo)，實(shí)時(shí)幫助員工改進(jìn)提升工作技能。

2.3 基于績效管理診斷的員工能力發(fā)展

績效管理的目標(biāo)是提升組織和員工的績效水平，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績與員工能力雙提升。通過實(shí)踐摸索，公司逐步將員工能力發(fā)展概念融入到績效管理體系，在每位員工的年度績效計(jì)劃中，除關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)（GS）外，還包括了員工能力發(fā)展計(jì)劃，用以了解、跟蹤和評估員工職位勝任能力發(fā)展情況。通過這一計(jì)劃，不僅明確了評估者對下屬職位勝任能力發(fā)展的要求，還可以采集員工自我能力發(fā)展的需求，成為員工能力發(fā)展與績效管理銜接的重要載體。

2.4 夯實(shí)績效管理的組織保障

提升績效管理的執(zhí)行力，需要樹立整體績效管理理念。在績效管理中人力資源部是主管部門，全面負(fù)責(zé)績效管理的組織協(xié)調(diào)、監(jiān)督檢查、匯總考核結(jié)果及統(tǒng)計(jì)工作。與此同時(shí)，還有很多部門擔(dān)負(fù)著重要職責(zé)：比如財(cái)務(wù)部在經(jīng)營指標(biāo)管理控制方面舉足輕重；戰(zhàn)略部門承擔(dān)著解析公司戰(zhàn)略、推進(jìn)公司戰(zhàn)略與績效結(jié)合的重任；審計(jì)監(jiān)察部門能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制的意識和責(zé)任融入績效管理的全過程；所有業(yè)務(wù)部門都擔(dān)負(fù)著參與公司績效計(jì)劃分解、日常指標(biāo)體系建立、考核和反饋的工作。

提升績效管理的執(zhí)行力，必須在機(jī)制建設(shè)上下功夫。呼市通信公司從實(shí)施績效管理開始就成立了由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長，相關(guān)核心部門領(lǐng)導(dǎo)組成的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，同時(shí)下設(shè)工作組，共同推進(jìn)卓越績效管理。這一組織架構(gòu)有效克服了部門間在管理過程中可能出現(xiàn)的推委現(xiàn)象，又能夠健全績效管理的內(nèi)涵和機(jī)制，順暢申訴通道，確保深入推進(jìn)。

提升績效管理的執(zhí)行力，直線經(jīng)理的作用必須充分發(fā)揮。在績效管理中，真正的主體是直線經(jīng)理和員工。直線經(jīng)理在績效管理的橋梁上，上對體系負(fù)責(zé)，下對員工績效改善負(fù)責(zé)。如果直線經(jīng)理不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的政策也是枉然。所以，在實(shí)施績效管理的過程中，要充分發(fā)揮直線經(jīng)理的作用，積極構(gòu)建緊密的績效伙伴關(guān)系，確保員工、團(tuán)隊(duì)、部門、企業(yè)共贏成長的協(xié)同；通過打造面向員工、團(tuán)隊(duì)、管理者一體化的績效管理平臺，提升員工“我考核、我負(fù)責(zé)、我達(dá)標(biāo)”的績效責(zé)任意識，形成全員參與的績效文化。

主要參考文獻(xiàn)

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