翟璐

[摘 要]內(nèi)部控制對于企業(yè)的興起與發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。綜合分析影響企業(yè)內(nèi)部控制的幾大要素，不難得出，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種要素的總稱，也是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。本文主要通過內(nèi)部控制中“內(nèi)部環(huán)境”要素的角度淺析1997年之前老“巨人”的衰落與1997年之后新“巨人”的崛起。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制；內(nèi)部環(huán)境；集團興衰

[中圖分類號]F274 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）38-0071-02

在史玉柱的帶領(lǐng)下，巨人集團從興起到衰敗，從沒落到最終重新站立，成為中國市場經(jīng)濟中富有傳奇色彩、具有悲喜劇風(fēng)格般的財富故事。集團的掌門人史玉柱，從白手起家到成為《福布斯》排行的第八位，從大家贊揚到遭受毀滅性的失敗，從背負(fù)2.5億元的巨債前行，到再次崛起，成為內(nèi)地新首富。巨人集團，演繹了商業(yè)經(jīng)濟中的春夏秋冬。而真正是什么讓巨人集團柳暗花明，筆者認(rèn)為，曾經(jīng)內(nèi)部控制的缺陷與而今內(nèi)部控制的優(yōu)質(zhì)護航，成為根本性的因素；而內(nèi)部控制中，內(nèi)部環(huán)境的奠基性作用，也成為內(nèi)部控制中鏈接各個要素的有力繩索。

內(nèi)部控制中的內(nèi)部環(huán)境，是影響、制約企業(yè)內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各個因素的總稱，也是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，它通常包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配，企業(yè)內(nèi)部審計機制以及企業(yè)文化等幾個方面。

1 老“巨人”的衰落——內(nèi)部環(huán)境分析

1989年，史玉柱推出桌面中文電腦軟件M—6401，4個月后營業(yè)收入即超過100萬元。隨后推出M—6402漢卡。1991年，巨人公司成立。1993年，巨人推出M—6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產(chǎn)品。巨人成為位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)。1994年年初，巨人大廈一期工程動土。史玉柱在一次全體員工大會上直截了當(dāng)?shù)仄饰隽司奕思瘓F的五大隱患，并明確提出巨人“二次創(chuàng)業(yè)”的構(gòu)想。同月，巨人推出腦黃金，一炮打響。史玉柱當(dāng)選“中國十大改革風(fēng)云人物”。1995年7月，宣布“創(chuàng)業(yè)整頓”。1996年，巨人大廈資金告急，1997年年初，巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓花者紛紛上門要求退款，巨人與媒體的關(guān)系迅速惡化，媒體地毯式報道巨人財務(wù)危機。不久巨人大廈停工，巨人名存實亡。

1.1 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

巨人集團曾是第一個明確的提出把管理作為生產(chǎn)力的一個現(xiàn)代化的企業(yè)，但是在企業(yè)的發(fā)展過程中，更多的將治理結(jié)構(gòu)從單一化到復(fù)雜化，從簡單化到多元化，最終在對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的隱患有意識的情況下，還是矯枉過正，采取多條線路冒進。1994年，史玉柱將企業(yè)治理與發(fā)展的總目標(biāo)變?yōu)樽弋a(chǎn)業(yè)多元化的擴張道路，從而尋求解決矛盾的出路。巨人集團在多元化發(fā)展思路的引領(lǐng)下，跳出了電腦產(chǎn)業(yè)，在全國房地產(chǎn)與生物保健品熱量的刺激下，把生物工程與房地產(chǎn)納入新的產(chǎn)業(yè)支柱。巨人的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，當(dāng)初希望通過擴張去激發(fā)新的創(chuàng)業(yè)激情，利用自己的品牌優(yōu)勢來緩解產(chǎn)業(yè)發(fā)展的阻力及其治理機制上的矛盾，但是沒有任何效果，巨人沒有進行外資合作，沒有進行資產(chǎn)的股權(quán)化，也沒有尋求跨國公司新技術(shù)的支撐，巨人的治理結(jié)構(gòu)變形。從穩(wěn)步發(fā)展專項急于求成，在新的生物工程局面沒有鞏固的情況下，投入房地產(chǎn)的開發(fā)，并且巨人抱著“不借一分錢”的結(jié)構(gòu)策略，用盡力氣支撐自己的所有開支，最終“拆東墻補西墻”，使得流動資金斷流，多元化的治理結(jié)構(gòu)變成了多元化失敗的印記。

1.2 企業(yè)的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配

隨著巨人集團多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置與有效的管理，集團成員權(quán)責(zé)的合理分配成為必然。此時集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的內(nèi)部機構(gòu)的整合，內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置得不合理，權(quán)責(zé)分配不對等，難以發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量成了一個大拼盤，企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)之間各自為政，集團內(nèi)部整體難以協(xié)調(diào)運作。巨人集團一直采用控股型結(jié)構(gòu)組織形式，在使各屬單位保持較大獨立性的同時，缺乏合理的內(nèi)部結(jié)構(gòu)控制制度，管理人員的權(quán)責(zé)不對等，如副總經(jīng)理和分部經(jīng)理人往往權(quán)力小但責(zé)任大，而史玉柱一個人的話語權(quán)分量過重，導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)干部沒有工作的積極性。也正因為如此，集團內(nèi)部機構(gòu)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。

1.3 企業(yè)內(nèi)部審計機制

巨人集團由于缺乏必要的內(nèi)部審計機制，缺乏必要的財務(wù)危機意識和預(yù)警機制，使得其債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。在其營銷最為輝煌的時期，巨人每個月的市場匯款最高曾突破7000萬元，但是即使如此高的營業(yè)額和流動資金，巨人沒有申請流動資金貸款，而是用這筆錢去從事房地產(chǎn)投資，修建巨人大廈，這也不得不導(dǎo)致巨人出現(xiàn)財務(wù)危機的致命傷。巨人內(nèi)部審計機制的不合理，使得總公司對子公司不同程度的失控，子公司坐交貨款，財務(wù)流失非常嚴(yán)重，同時公司的財務(wù)賬目并不能及時反映公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，有的應(yīng)收賬款已經(jīng)結(jié)賬，但是還是掛在賬上，下屬的公司財務(wù)管理混亂，集團也沒有派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，使得有些人趁機嚴(yán)重侵占公司財產(chǎn)。審計失控，導(dǎo)致公司一片混亂，欺上瞞下成風(fēng)，虛報事實。資金在各個環(huán)節(jié)被吞沒，成為資金鏈斷裂的直接導(dǎo)火線。

1.4 企業(yè)文化

企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是企業(yè)管理內(nèi)部控制的組成部分，企業(yè)中存在的不良風(fēng)氣、氛圍等，是要靠企業(yè)文化進行補充、約束和引導(dǎo)的，才能推動企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)、健康的發(fā)展。巨人集團建立之初，史玉柱宣稱，巨人集團要成為中國的IBM，東方的巨人。巨人集團將振興民族工業(yè)作為一個大的集團發(fā)展根本綱領(lǐng)和文化理念，過于空泛。同時在具體管理的一些決策上也暴露出許多問題，如員工貪污，投資決策一改再改，史玉柱“一言堂”等，這樣的集團文化，使得領(lǐng)導(dǎo)層面對許多問題的時候比較困惑，所謂想言而又不敢言，空泛的“大躍進”口號與行動，對集團的發(fā)展產(chǎn)生了非常不利的影響。

2 新“巨人”的崛起——內(nèi)部環(huán)境分析

史玉柱在經(jīng)歷了如此的失敗之后，最好地詮釋了“失敗是成功之母”的格言，在哪兒摔倒就在哪兒爬起來的史玉柱又帶領(lǐng)巨人進入了一個前所未有的高度。1997年，史玉柱帶領(lǐng)舊部研制“腦白金”，1999年，成立了上海健特生物科技有限公司，2000年，他悄悄還清了老“巨人”所欠的全部負(fù)債，2001年，新巨人網(wǎng)絡(luò)公司在上海注冊成立。2003年，購入民生銀行6.98億股流通股和華夏銀行的1.012億股流通股。2004年，成立上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，次年推出《征途》。2007年，更名為巨人網(wǎng)絡(luò)集團后在紐約交易所掛牌上市，成為中國登陸美國最大的IPO民營企業(yè)，也是美國本土外最大IPO的IT企業(yè)。手握68.43%巨人股權(quán)的史玉柱，躍升成為擁有500億元身價的內(nèi)地新“首富”。

2.1 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

老“巨人”的失敗，使得史玉柱改變了多元化戰(zhàn)略方向的治理結(jié)構(gòu)，他認(rèn)為發(fā)展速度太快，負(fù)債率過高的公司容易出事，所以在重新整改公司治理結(jié)構(gòu)的同時，新“巨人”的發(fā)展強調(diào)安全，環(huán)環(huán)相扣，步步前進。史玉柱從腦白金項目的運作，到后期投資3億元買入銀行的法人股股票，完成了重返IT行業(yè)的資本積累。而后，史玉柱又通過自己超強的商業(yè)能力和對網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品的把握，把巨人推到全球規(guī)模最大、規(guī)則最嚴(yán)、歷史最悠久的紐約所上市，同時也再次明確，對公司的治理結(jié)構(gòu)不再實行財務(wù)多元化戰(zhàn)略，史玉柱說：下半輩子就靠做網(wǎng)絡(luò)游戲，不會再蓋巨人大廈了，上市募集的資金也不可能用來支持保健品業(yè)務(wù)的發(fā)展，寧可錯過100次機會也不會瞎投一個項目。

2.2 企業(yè)的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配

新“巨人”的發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計中下了很大的功夫，其中“款到提貨”是腦白金銷售的市場規(guī)矩，總部把貨賣給各地的經(jīng)銷商，各地經(jīng)銷商大小一視同仁，貨款是經(jīng)銷商與總部之間的事情，絕對不允許分公司染指，除此，每個銷售經(jīng)理的背后都附帶多人的信用擔(dān)保。企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)分配合理，沒有過大過小的權(quán)利壓制，這與新“巨人”穩(wěn)步發(fā)展的治理結(jié)構(gòu)有著很大的關(guān)系，也有利于集團內(nèi)部審計機制的實行。

2.3 企業(yè)內(nèi)部審計機制

新“巨人”制定了更為嚴(yán)密合理的內(nèi)部審計機制，例如，為腦白金建立了一支50人的糾察隊伍，一旦發(fā)現(xiàn)分公司弄虛作假或隱瞞問題，就會對分公司進行處罰，除了這支總部的糾察隊伍，省級分公司也有糾察隊查市級市場，市級糾察隊再查縣級市場。這樣連環(huán)相扣，連環(huán)審查，成為企業(yè)內(nèi)部審計制度的亮點。同時，新的審計制度也減少了企業(yè)之前管理松弛、內(nèi)控弱化、風(fēng)險頻發(fā)、資產(chǎn)流失、營私舞弊和損失浪費的問題，同時也創(chuàng)下了保健品行業(yè)零壞賬的紀(jì)錄。在充沛的現(xiàn)金流的保證下，使得企業(yè)不斷做大做強，同時內(nèi)審機制也隨時提醒企業(yè)需要注意的危機信息，保有危機意識，隨時預(yù)防可能的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

2.4 企業(yè)文化

新“巨人”倡導(dǎo)一種“有獎必有罰，獎罰比配套”、“只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞；說到做到，做不到就不要說”的企業(yè)文化，和一般公司只獎勵先進不懲處落后相比，史玉柱每次召開總結(jié)大會，都一定讓最佳與最差同時登臺，最佳上臺領(lǐng)獎金，而給最差發(fā)黃旗。對于每一位經(jīng)理，史玉柱不僅為他們提供了獲得巨額獎金的可能，還給他們做不好就接受大筆罰款的責(zé)任。這樣賞罰分明的企業(yè)文化，對新“巨人”的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的支撐與推動作用。

當(dāng)然，新“巨人”目前運營的歷史有限，在未來的發(fā)展中，在實現(xiàn)和保持內(nèi)部控制，特別是具有奠基作用的內(nèi)部環(huán)境控制方面，還應(yīng)該繼續(xù)保持和予以重視，同時也不應(yīng)該忽略風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督等控制的要素，從而全面綜合地為“新”巨人未來更為輝煌的發(fā)展添磚加瓦。

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