徐海寧 陳佳妮

(同濟大學職業(yè)技術教育學院，上海 200092)

一、學習型組織與知識管理概述

關于學習型組織的構想最初來源于美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。在1965年，他在《企業(yè)的新設計》中提出未來的企業(yè)是個信息化的組織，并且具有扁平化的層次以及開放化的結構，員工、部門之間也將由從屬的關系轉化為工作伙伴的關系。彼得·圣吉作為佛瑞斯特的學生，一直致力于研究更理想的組織，并于1990年出版了《第五項修煉》這本著作，成為學習型組織理論的奠基人。彼得·圣吉指出心靈的轉變才是學習型組織追求的實質，他以“自我超越、心智模型、共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考”這五項修煉為基礎，指出:“學習型組織是由一群能不斷增強自身創(chuàng)造力的人組合而成的團隊或集合。”而學習型組織的本質特點就在于結合自身所處的環(huán)境特點，通過建立一定的組織結構和戰(zhàn)略來推進組織學習的實施，從而實現(xiàn)各方面的協(xié)調發(fā)展，最終有效地提升組織的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。學習型組織集成了信息型組織中以“技術”為主和知識創(chuàng)新型企業(yè)中以“人”為本的思想，將兩者有機融合，更有效地實現(xiàn)了知識轉化。

從20世紀下半葉開始，世界由主要依靠勞動力和有限資源來實現(xiàn)經濟增長的工業(yè)經濟時代進入到以知識資產為主要生產要素的知識經濟時代，與此同時，知識管理的理念應運而生，開始風行于歐美各國。如今，位于“世界財富五百強”之列的大部分企業(yè)已經把知識管理應用在企業(yè)的經營管理之中。

對于知識管理的定義有很多。被較為廣泛認可的知識管理的定義是由APQC公司(美國生產和質量控制協(xié)會)提出的，他們認為:“知識管理是組織采取的有意識戰(zhàn)略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人?！焙喍灾R管理其實就是通過對組織擁有的知識資源進行系統(tǒng)而有效的管理，實現(xiàn)知識的獲取、積累、共享、交流、應用和創(chuàng)造，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

二、學習型組織建設過程中出現(xiàn)的問題

(一)缺乏認識，照搬照抄

現(xiàn)階段，很多企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織的時候只是照搬照抄西方的一系列學習型組織的管理理論和方法，而這些理論方法都是建立在西方企業(yè)管理特點上的，與中國企業(yè)的發(fā)展基礎和階段大相徑庭，在員工的素質和領導層的管理水平方面，中國與外國也存在很大的差別。如果只是單純地模仿國外企業(yè)建設學習型組織的過程，對中國企業(yè)的發(fā)展只能適得其反。

(二)領導重視力度不夠，組織成員缺乏行動

很多企業(yè)領導者對學習型組織建設的重視只是停留在意識層面，并未真正落實到行動中去，更別提將學習型組織的理念推廣到企業(yè)的每個層面和角落。這就導致組織最重要的構成元素——企業(yè)員工，根本不了解學習型組織的真諦。他們不會去關心那些與自己工作無關的知識，這就嚴重阻礙了組織中知識的交流與共享，學習型組織的建設也就因此偏離了軌道。

(三)只見顯性知識，不見隱性知識

許多企業(yè)只將注意力集中在顯性知識的學習上，而忽略了對企業(yè)來說更為珍貴的隱性知識。一方面，隱性知識不易被察覺的特點要求企業(yè)花費更多的時間和精力來挖掘;另一方面，想要真正習得隱性知識，將其內化為自身知識結構的一部分就必須經過較長時間的模仿、學習和領悟。

(四)剛性制度的限制，知識傳遞和創(chuàng)新受阻

由于一些剛性制度的限制和束縛，組織難以實現(xiàn)結構的扁平化，從決策層到操作層中間有太多的管理層次，知識在層層傳遞的過程中被遺漏或歪曲，這樣對組織的學習非常不利。此外，剛性制度也限制了組織的創(chuàng)新性，墨守成規(guī)的組織難以具有革新精神，這就給知識創(chuàng)新設置了很大的障礙。

三、如何運用知識管理更好地促進企業(yè)學習型組織的建設

我們可以從兩個維度來看學習型組織——從縱向上看，學習型組織要求人人都能學習，營造一個全員學習的文化氛圍;從橫向上來看，學習型組織致力于提升每個組織成員自我超越的意識，從而實現(xiàn)企業(yè)成員的終身學習。而實現(xiàn)這兩個維度的目標的最佳手段就是知識管理，知識管理能夠有效地促進學習型組織的建設。

(一)建設具有特色的學習型組織

企業(yè)建立有效的知識管理制度要與企業(yè)的經營狀況相結合，了解組織最重要的競爭優(yōu)勢，明白哪些知識的分享、積累和創(chuàng)造能夠增強組織的競爭優(yōu)勢等，清楚地掌握這些信息能夠幫助組織從最能構筑競爭優(yōu)勢的知識項目著手導入知識管理系統(tǒng)。而學習型組織的建設也是如此。在理解學習型組織的真正含義，把握核心概念的基礎上，借鑒知識管理制度的建設理念，在創(chuàng)建學習型組織的過程中與中國的國情相結合，與企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、經營特色和企業(yè)文化相聯(lián)系，建立真正富有成效的學習型組織。

(二)實現(xiàn)團體學習、全員學習、終身學習

1.學習型組織建設的成功與否，領導者的重視程度是一個關鍵因素，知識管理則能夠促進領導者對知識的重新認識。知識管理要求領導者改變過去一貫的管理風格，多與下級員工溝通和交流。同時，領導者以身作則，親身參與討論并無私地分享知識、技能和經驗，激起了其他員工對學習的強烈欲望，使得他們對知識的重視程度進一步加深。

2.在知識管理的理念指導下，領導者還可以在組織中建立學習型團隊，促進員工之間的交流和學習，由此創(chuàng)造一個彼此信任、坦誠和團結的學習環(huán)境，最終實現(xiàn)學習型組織內的團體學習、全員學習、終身學習。

(三)促進員工隱性知識的學習

1.知識分享平臺是促進隱性知識顯性化很好的一個途徑。在平臺上分享成功案例，一方面，員工可以進行自主學習;另一方面，知識專員通過對案例中運用到的技術進行分析，從中萃取出案例中隱藏的知識資源，并將其收入到企業(yè)的知識庫中?？梢詫?yōu)秀經驗運用到實際項目中，也可以分享典型的失敗案例，幫助員工有效借鑒已有的經驗教訓，避免犯同樣的錯誤。

2.員工在平臺上分享的隱性知識多是自己能夠感知到的，但是有很多員工對自身所擁有的隱性知識并不自知。知識專員就運用專家訪談的方法來挖掘隱性知識，深入探討這些明星員工的工作行為，引導他們將自己蘊藏的隱性知識表達出來。并把訪談內容結構化，整理成文檔或課件放入企業(yè)知識庫中，供組織成員學習。

企業(yè)知識管理為隱性知識的顯性化、結構化帶來了許多方便，節(jié)省了很多寶貴的時間和精力，使得組織高效地兼顧了隱性知識和顯性知識兩個方面的學習。

(四)促進組織結構的扁平化

1.企業(yè)實施知識管理，要建立一個知識共享的平臺。通過該平臺，企業(yè)每個員工都可以將自己的專業(yè)知識、技能、經驗和客戶關系等分享到平臺上，將個人的知識轉化為組織的知識，成為企業(yè)珍貴的無形資產。在平臺上，員工之間可以進行交流討論，通過交流實現(xiàn)互補知識、創(chuàng)新知識，也就在一定程度上克服了傳統(tǒng)組織中金字塔式等級型結構的缺點，知識的傳遞和分享主要是在一個平行的面中進行，這就促進了學習型組織結構的扁平化，有效提高了組織知識傳遞和分享的效率。

2.網(wǎng)絡信息技術被廣泛應用到知識管理中，企業(yè)可以用各種網(wǎng)絡交流工具創(chuàng)造另一個知識共享的平臺。組織中的網(wǎng)絡交流工具多種多樣，例如E－mail、QQ等，這些工具使得知識幾乎可以同時被傳遞到不同層級的員工手上。此外，組織成員如遇到什么難題都可以通過這些工具向專家進行詢問，這就保證了組織扁平化的知識管理。同時，還能降低溝通的成本，縮短知識傳遞的線路，有效避免知識的誤傳、漏傳和失真。

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