馬浩

從TCL兼并法國Thomson到聯(lián)想集團(tuán)收購IBM PC，從吉利收購沃爾沃轎車到最近雙匯國際全資購買美國的史密斯菲爾德，海外并購已經(jīng)日益成為中國企業(yè)全球化進(jìn)程中的熱點(diǎn)。成功的經(jīng)驗(yàn)值得總結(jié)，失敗的教訓(xùn)更應(yīng)反思。為什么要進(jìn)行并購？怎樣選擇并購對象？如何把握海外并購和企業(yè)總體經(jīng)營方向及戰(zhàn)略的關(guān)系？看一看老牌資本主義國家的百年老店如何在全球范圍內(nèi)定位與運(yùn)作，可能會對躍躍欲試要走出去的中國企業(yè)有所啟發(fā)。

讓我們把目光投射到與每個(gè)人日常生活息息相關(guān)的全球食品行業(yè)。食品行業(yè)的跨國經(jīng)營由來已久，全球化進(jìn)程至今興盛不衰。進(jìn)入21世紀(jì)，全球食品巨頭在新興經(jīng)濟(jì)市場的發(fā)展與擴(kuò)張突飛猛進(jìn)、日新月異。與此同時(shí)，它們在傳統(tǒng)發(fā)達(dá)國家市場上的滲透與挖掘亦是緊鑼密鼓、風(fēng)生水起。在此，我們以聯(lián)合利華、達(dá)能、雀巢在美國冰激凌和乳制品市場上進(jìn)行布局的實(shí)例，考察它們?nèi)绾卧谛滦蝿菹路e極應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營使命的三個(gè)基本維度：產(chǎn)品組合、經(jīng)濟(jì)效益、社會責(zé)任。

我們發(fā)現(xiàn)，出于對企業(yè)競爭優(yōu)勢及其社會合法性的雙重考慮，來自歐洲的跨國食品企業(yè)在美國的戰(zhàn)略落地呈現(xiàn)出一些明顯的特點(diǎn)和比較相似的模式。它們準(zhǔn)確靈敏地預(yù)見和應(yīng)對社會潮流和消費(fèi)趨勢，緊扣營養(yǎng)、健康、時(shí)尚，以及社會責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展等主題進(jìn)行全球經(jīng)營，并以此為基礎(chǔ)來指導(dǎo)其美國布局。

歐洲三大食品巨頭一覽

在歐洲食品企業(yè)中，雀巢、聯(lián)合利華、達(dá)能堪稱三大巨頭并立，其足跡遍布全球（見圖1）。雖然都是大型的食品企業(yè)，但它們并不全面出擊。基于其歷史淵源、文化傳承、核心優(yōu)勢和未來的戰(zhàn)略定位與規(guī)劃，它們在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇、發(fā)展與挖掘各有側(cè)重，分別專注于某些產(chǎn)品品類和重點(diǎn)地域市場?？梢哉f，三家企業(yè)在業(yè)務(wù)定位和經(jīng)營方針上都非常嚴(yán)謹(jǐn)自律。明確清晰的定位，專注一致的踐行，頗為值得借鑒。

作為全球最大食品企業(yè)的雀巢，其業(yè)務(wù)范圍最為寬廣、產(chǎn)品品類最為齊全、地域覆蓋最為全面，咖啡、巧克力、瓶裝水、嬰兒營養(yǎng)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)位列全球第一。 以“好食品，好生活”為口號，雀巢的信條是“營養(yǎng)，健康，通潤”，旨在發(fā)展高附加值以及引領(lǐng)消費(fèi)潮流與時(shí)尚的食品業(yè)務(wù)。聯(lián)合利華則是一個(gè)食品業(yè)務(wù)與家居日用產(chǎn)品齊頭并進(jìn)的企業(yè)。年銷量在10億歐元以上的品牌高達(dá)14個(gè)之多。其口號是使人們“看上去美，感覺著好，最大限度地盡情享受生活”。在食品領(lǐng)域，聯(lián)合利華擁有立頓茶與和路雪冰激凌等全球知名品牌，其宗旨與雀巢如出一轍，強(qiáng)調(diào)“營養(yǎng)與健康”。以酸奶起家的達(dá)能，在全球鮮奶制品市場排名第一，聲稱自己是世界上唯一的以“通過食品達(dá)到健康”為使命定位的公司。在過去的10年間，達(dá)能逐漸剝離了不甚符合這一定位的肉食、奶酪、啤酒等業(yè)務(wù)以及曾經(jīng)在全球排名第二的餅干業(yè)務(wù)。

全球戰(zhàn)略與美國布局

瀏覽三大公司的網(wǎng)站，閱讀它們的年報(bào)以及相關(guān)的行業(yè)年鑒與媒體報(bào)道，幾個(gè)突出的印象縈繞筆者腦際，揮之不去。

第一，這些企業(yè)對食品行業(yè)有著持久的專注和不懈的承諾。無論如何措辭，其宗旨皆是清晰明了：通過提供優(yōu)質(zhì)的食品幫助消費(fèi)者達(dá)到營養(yǎng)、健康、厚生、通潤的生活境界。

第二，這些企業(yè)信奉品牌的力量。他們通過不斷創(chuàng)新去提高產(chǎn)品品質(zhì)，放大強(qiáng)勢品牌的效應(yīng)，并致力于新興品牌的推出以及明星品牌的收購。

第三，每個(gè)企業(yè)都不失時(shí)機(jī)地通過兼并和收購在不同的品類和區(qū)域市場上進(jìn)行優(yōu)化布局，力爭在全球范圍內(nèi)保持穩(wěn)定、均衡的持久增長。并購和剝離是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要手段。

第四，在最近的宣傳中，包括在其官方歷史對近期企業(yè)作為的陳述中，大家都不厭其煩地夸耀自己在社會責(zé)任方面的成就和承諾，比如，環(huán)境保護(hù)、綠色農(nóng)業(yè)、可追溯原料供給、公平交易、兒童營養(yǎng)、醫(yī)療保健、弱勢群體和勞工關(guān)懷等諸多領(lǐng)域，大張旗鼓地強(qiáng)調(diào)自己對可持續(xù)發(fā)展問題的極端關(guān)注和良好表現(xiàn)。

第五，都在積極搶灘中國、印度、巴西、印尼等新興經(jīng)濟(jì)市場，并將這些市場作為未來發(fā)展的主要推動力，明顯地流露出不可抑制的興奮和好感。

無論任何行業(yè)，大家對新興市場的青睞和倚重是理所當(dāng)然。誰也不愿意輕易放過當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局中最為閃光的節(jié)點(diǎn)。然而，縱觀三大巨頭的發(fā)展歷史，美國市場對它們一直具有舉足輕重的意義。即使在大家都覬覦新興經(jīng)濟(jì)市場的今天，這三大食品巨頭仍然沒有小覷相對成熟的美國市場所具有的增長潛力。畢竟，這里仍然是世界最大的經(jīng)濟(jì)體，擁有數(shù)量眾多的較為富足的消費(fèi)者群體。

雀巢在美國的收入占其總收入的1/4左右。達(dá)能集團(tuán)則在其最大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里極端看好美國市場。現(xiàn)任CEO Frank Riboud評論道，2012年，美國的酸奶人均消費(fèi)量僅僅是每年6公斤左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐洲的年人均30至35公斤的平均水準(zhǔn)。幫助美國消費(fèi)者形成對酸奶制品的習(xí)慣性消費(fèi)和依賴，將會使達(dá)能在美國的業(yè)績進(jìn)一步提升。另外一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象是，“大的食品公司正在成為大的制藥公司”。無論是雀巢還是達(dá)能，都在大舉進(jìn)軍“醫(yī)用營養(yǎng)”與“治療性食品”領(lǐng)域。這一巨大的潛在市場的最大亮點(diǎn)，無疑還是醫(yī)療費(fèi)用支出高居全球第一的美國。

其實(shí)，這三大巨頭在美國的并購和剝離一直在停停走走中進(jìn)行著。進(jìn)入21世紀(jì)，其目的更加準(zhǔn)確、清晰。每一個(gè)企業(yè)都在企圖更新和優(yōu)化其產(chǎn)品組合，增進(jìn)自己的經(jīng)濟(jì)效益，并同時(shí)向美國消費(fèi)者以及公眾和政府展示自己卓越的社會責(zé)任感。

聯(lián)合利華全資收Ben&Jerry's

2010年4月，聯(lián)合利華以3.26億美元全資收購年銷售額2.4億美元的美國著名冰激凌企業(yè)Ben&Jerry's。聯(lián)合利華占據(jù)全球冰激凌市場1/5的市場份額，穩(wěn)居第一。冰激凌的銷售占到聯(lián)合利華總收入的15%左右。收購Ben&Jerry's，在美國冰激凌市場上給了聯(lián)合利華一個(gè)重要的支點(diǎn)，幫它進(jìn)入了“超級優(yōu)質(zhì)檔次”的細(xì)分市場。這樣，以夢龍為高端旗艦品牌風(fēng)靡歐洲冰激凌市場的聯(lián)合利華，得以在美國市場以一個(gè)大眾喜愛的本地明星產(chǎn)品去抗衡同屬于超級優(yōu)質(zhì)檔次的老牌勁旅哈根達(dá)斯，同時(shí)也使其冰激凌產(chǎn)品線的組合更加豐富完整，從而能夠更有效地挑戰(zhàn)雀巢在美國本土市場的領(lǐng)先地位。

作為一個(gè)在美國極具號召力的著名品牌，Ben&Jerry's無疑也為聯(lián)合利華的社會形象貢獻(xiàn)良多。成立之初，Ben&Jerry's曾經(jīng)硬性規(guī)定，從CEO到清潔工，公司內(nèi)所有人的最高工資不能超過最低工資的5倍。公司給員工靈活的工作時(shí)間，采用扁平的組織機(jī)構(gòu)，營造寬松自由的組織氛圍，構(gòu)建平等互助的企業(yè)文化。他們只選用優(yōu)質(zhì)的佛蒙特奶牛所產(chǎn)的牛奶，意在支持本地農(nóng)民的生意；關(guān)注弱勢群體，主動購買城市低收入階層人士所生產(chǎn)的原料供給。每年稅前7.5%的利潤被捐入Ben&Jerry's基金會，用于環(huán)境保護(hù)等公益事業(yè)。對美國消費(fèi)者的調(diào)查表明，鑒于Ben&Jerry's在社會責(zé)任方面的出色表現(xiàn)，大多數(shù)人愿意為Ben&Jerry's的產(chǎn)品多掏10%的溢價(jià)。

達(dá)能分階段兼并Stonyfield

2001年，以酸奶起家的達(dá)能，看上了美國酸奶市場上排名第四的有機(jī)酸奶制品廠家Stonyfield。作為全球鮮奶制品排名第一、美國酸奶市場排名第二的企業(yè)，達(dá)能希望了解和發(fā)展有機(jī)奶制品市場，從而填補(bǔ)它在這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的空白。于是，達(dá)能出資1億美元獲得年銷售收入8500萬美元的Stonyfield 40%的股權(quán)。在美國，健康風(fēng)潮的強(qiáng)力侵襲，大家對巨型跨國公司標(biāo)準(zhǔn)化加工食品的懷疑和厭倦，使得有消費(fèi)能力的中產(chǎn)階級和高端客戶逐漸擁抱有機(jī)食品的概念。2000年，美國的有機(jī)酸奶市場增長率達(dá)到43%。順應(yīng)消費(fèi)市場的趨勢和潮流，推動產(chǎn)品的高端化和時(shí)尚化，此乃達(dá)能并購Stonyfield這一美國有機(jī)酸奶企業(yè)的初衷，也是達(dá)能在其主營的酸奶業(yè)務(wù)總體布局中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

Stonyfield于1983年成立。 他們堅(jiān)持付高價(jià)使用新英格蘭地區(qū)的有機(jī)牛奶，支持奶農(nóng)轉(zhuǎn)向有機(jī)奶的生產(chǎn)。他們還致力于減少能源的應(yīng)用、包裝上的浪費(fèi)以及溫室廢氣的排放。該公司擁有整個(gè)新罕布什爾州最大的太陽能電池板系統(tǒng)。他們將稅前10%的利潤捐給環(huán)保組織。在2004年之前的12年間，年增長率達(dá)到22%。其盈利主要得益于較高的溢價(jià)和低于行業(yè)水準(zhǔn)一半的廣告投入。2004年，達(dá)能將其控制的股份追加到80%。2008年，Stonyfield銷量達(dá)到3億美元，保持了其全球有機(jī)酸奶市場上的領(lǐng)先地位。

雀巢染指哈根達(dá)斯：與通用磨坊平分秋色

著名的哈根達(dá)斯冰激凌品牌，在全球市場的經(jīng)營權(quán)由美國通用磨坊公司所擁有。而在其發(fā)源地美國以及北鄰的加拿大市場，哈根達(dá)斯的商標(biāo)權(quán)則由雀巢公司所獨(dú)家擁有。這一特權(quán)的獲取，得益于雀巢公司在關(guān)鍵時(shí)刻的果斷出手。早在1999年，哈根達(dá)斯與雀巢的冷凍甜點(diǎn)業(yè)務(wù)組建合資企業(yè)“美國冰激凌伙伴”聯(lián)盟，各占50%的股份，共同分銷雙方的產(chǎn)品。合資聯(lián)盟的條約規(guī)定，如果一方被收購，另一方有權(quán)買斷被收購方所擁有的聯(lián)盟股份。2001年，哈根達(dá)斯被其母公司迪亞吉?dú)W以59億美元出售給通用磨坊。雀巢不失時(shí)機(jī)地斥資6.41億美元，依據(jù)合同預(yù)案條款購得該聯(lián)盟的另一半所有權(quán)。這項(xiàng)交易，給雀巢帶來在北美市場上為期99年的哈根達(dá)斯商標(biāo)使用權(quán)。

2011年，美國本土市場就占到哈根達(dá)斯全球總收入的45%。美國每年人均冰激凌消費(fèi)量接近20磅。在哈根達(dá)斯這一業(yè)務(wù)上，原本比較土氣的通用磨坊，已經(jīng)在全球范圍內(nèi)高調(diào)出擊、不斷營造和維持哈根達(dá)斯的品牌神化。雀巢聲稱自己的食品不僅要營養(yǎng)健康而且要滿足人們審美和社交的需求 （socially desirable）。如何在平民主義意蘊(yùn)超強(qiáng)的美國市場進(jìn)一步提升哈根達(dá)斯的品牌形象和經(jīng)濟(jì)效益，雀巢所面臨的挑戰(zhàn)也許比通用磨坊所面臨的要更加嚴(yán)峻。好在他們還有大概90年的光景去應(yīng)對。

縱觀上述三個(gè)案例，我們可以發(fā)現(xiàn)某種驚人的一致性，那就是專注：對食品行業(yè)的專注，對重點(diǎn)食品品類的專注，對消費(fèi)趨勢和社會潮流的專注。根據(jù)消費(fèi)趨勢的變化，逐漸清晰地聚焦于營養(yǎng)與健康，不僅提升產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)，而且提升產(chǎn)品的時(shí)尚屬性，從而全面提升產(chǎn)品的形象和價(jià)值。需要指出的是，這些企業(yè)的美國布局，遵循的正是它們?nèi)虿季值闹笇?dǎo)方針和統(tǒng)一部署。也就是說，它們的美國并購符合其總體經(jīng)營戰(zhàn)略所設(shè)定的產(chǎn)品使命、經(jīng)濟(jì)使命與社會使命，力求在全球范圍內(nèi)言行一致，在區(qū)域市場上贏得社會合法性與市場競爭優(yōu)勢。無論是雀巢在北美的哈根達(dá)斯還是在全球暢銷的Nespresso膠囊咖啡，對營養(yǎng)健康與高端時(shí)尚的訴求如出一轍。聯(lián)合利華正在將Ben&Jerry's的產(chǎn)品向歐洲及全球推廣，在與其核心品牌夢龍一樣強(qiáng)調(diào)高端時(shí)尚的同時(shí)，還平添一種樂趣生動的感受和良好的形象。達(dá)能的依云水一直強(qiáng)調(diào)的是天然、純凈、營養(yǎng)、健康，現(xiàn)在也熱推其“年輕”、“時(shí)尚”的新形象。而達(dá)能所收購的Stonyfield之有機(jī)酸奶，一如依云， 正在成為新的時(shí)尚。

專注于具有增長潛力的業(yè)務(wù)和市場，專注于有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品品類，依據(jù)自己清晰的使命定位進(jìn)行全球布局，老牌跨國公司的經(jīng)驗(yàn)無疑值得借鑒。對于社會責(zé)任的關(guān)注和承諾，也是跨國經(jīng)營中幫助企業(yè)獲取社會合法性和增進(jìn)用戶好感的必要手段和功課。長期而言，無論跑到哪里都只會靠質(zhì)價(jià)低廉應(yīng)景對付的企業(yè)將不會受到客戶的青睞和好感。中國的企業(yè)在走出去之前也許要仔細(xì)想一想：我們是否清晰地了解我們所要進(jìn)軍的主要國際市場的社會大潮流和消費(fèi)大趨勢。從產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)，經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，到社會責(zé)任規(guī)劃，我們是否有清晰的使命定位？否則，我們的海外并購還只能停留在東一榔頭西一杠子的原始階段。