劉杰

互聯(lián)網(wǎng)思維是最近非常強(qiáng)大的一個(gè)思想“筐”，當(dāng)一些企業(yè)的做法不為人所理解，或者是企業(yè)取得了一些成就，人們總會(huì)到互聯(lián)網(wǎng)思維這個(gè)“筐”去找尋理由。然而，對(duì)于這個(gè)“筐”是怎么形成的，“筐”里究竟有什么，“筐”里的東西怎么用？人們的理解卻層出不窮?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)與特征究竟是什么呢？企業(yè)當(dāng)下又如何將互聯(lián)網(wǎng)思維落實(shí)到具體的行動(dòng)中呢？

互聯(lián)網(wǎng)的基本功能——筐的形成

互聯(lián)網(wǎng)思維的物質(zhì)基礎(chǔ)是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)最基本的功能是數(shù)據(jù)傳輸，在此基礎(chǔ)上帶來了資源共享和分散處理兩個(gè)基本功能。

數(shù)據(jù)傳輸 在互聯(lián)網(wǎng)中以字節(jié)為載體的數(shù)據(jù)流動(dòng)成本近乎是零，這些數(shù)據(jù)之間的組合以及數(shù)據(jù)在人與人之間傳遞的成本也很低，進(jìn)而大大降低了人與人之間交流的通道成本，尤其是隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，溝通變得更加隨時(shí)、隨地和隨意。

資源共享 在互聯(lián)網(wǎng)上傳輸?shù)臄?shù)據(jù)可以是數(shù)字、文字、圖片、聲音、視頻，甚至是味道等，因此，一切可以表現(xiàn)為這些數(shù)據(jù)的資源都可以在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行共享，而且這種共享是跨時(shí)空的。

分散處理 互聯(lián)網(wǎng)本身沒有所有者，任何人都可以與之相連接，連接到其中的智能設(shè)備之間也沒有主、從之分，即沒有控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的主機(jī)，也沒有受控的從機(jī)。互聯(lián)網(wǎng)上相互獨(dú)立、平等的若干臺(tái)智能終端可以協(xié)作來完成一個(gè)共同的任務(wù)，或者說一個(gè)任務(wù)可以分布在多臺(tái)計(jì)算機(jī)上并行運(yùn)行，也可以進(jìn)行個(gè)性化的信息交換以滿足每個(gè)人的個(gè)性化需求。

韓非子說過：“世易則事異，事異則備變”，互聯(lián)網(wǎng)所具有的數(shù)據(jù)傳輸、資源共享和分散處理等三個(gè)基本功能使得社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和生活的環(huán)境都產(chǎn)生了重要的變化（即“世易”），由此人們所面對(duì)的工作以及其中的問題也相應(yīng)地發(fā)生變化（即“事異”），那么人們開展工作、處理問題的思維和手段也必須隨之而變化（即“備變”），也就是人們必須應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維來應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境。

思維篇——筐里有什么

由互聯(lián)網(wǎng)三個(gè)基本功能所帶來的思維實(shí)際上就是：快速、合作和開放。

快速

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來信息交換的極速化，其對(duì)社會(huì)和商業(yè)的影響也因此不同于以往的技術(shù)。珍妮紡紗機(jī)作為一項(xiàng)新的技術(shù)，從開始應(yīng)用到改變紡織行業(yè)，再到后來被定義為工業(yè)革命的肇始，并影響全球經(jīng)濟(jì)的格局，其跨度有幾十年的時(shí)間，而今天互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)從開始應(yīng)用到摧毀傳統(tǒng)模式往往只需幾年的時(shí)間。因此，相對(duì)于工業(yè)化思維，互聯(lián)網(wǎng)思維的第一個(gè)要素就是“快速”。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)尚在迅速變化之中，有關(guān)其未來的最佳應(yīng)用方式也因快速變化顯得模糊不清。一種應(yīng)用從出現(xiàn)到滲透到社會(huì)生活各個(gè)領(lǐng)域中，再到新的模式，經(jīng)歷的過程很短，發(fā)展的速度很快。例如，人們的碎片時(shí)間在三年前大多還花在開心網(wǎng)等網(wǎng)站上，在兩年前則轉(zhuǎn)向微博，如今又被微信的群和朋友圈所占領(lǐng)。這種快速的變化，一方面促使互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的客戶對(duì)速度有了“貪得無厭”的需求，另一方面也讓一些企業(yè)的成功因素迅速失效，甚至將其轉(zhuǎn)變成了創(chuàng)新發(fā)展的阻力。因此，企業(yè)除了不斷實(shí)踐并在實(shí)踐中持續(xù)學(xué)習(xí)、迭代以外別無選擇。

在實(shí)踐中脫穎而出的應(yīng)用模式可以為企業(yè)帶來階段性的最大報(bào)酬，人們也會(huì)從中總結(jié)出所謂商業(yè)模式。然而，過去的商業(yè)模式是建立在相對(duì)穩(wěn)定的技術(shù)基礎(chǔ)（如鐵路、電力）之上的，人們可以從容地借鑒甚至模仿、拷貝那些成功的商業(yè)模式，而今天的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展變化之快，讓人們還來不及深刻理解某種商業(yè)模式就時(shí)過境遷了，讓那些“高仿品”成為一現(xiàn)的曇花。飛聊是中國(guó)移動(dòng)在2011年9月28日正式推出的一款手機(jī)即時(shí)通訊（IM）軟件，模仿的是騰訊當(dāng)時(shí)剛剛面世的微信，可惜的是，飛聊從推出到停止運(yùn)營(yíng)只有兩年左右的時(shí)間。

合作

亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中提到：“只要能采用勞動(dòng)分工，勞動(dòng)生產(chǎn)率就能成比例地增長(zhǎng)?！狈止ぴ郊?xì)，單個(gè)工種的效率就越高，但整體效率卻不一定高，因?yàn)榇嬖谥灰壮杀?，企業(yè)因?yàn)槟軌蚪档拖嚓P(guān)的交易成本也就有了存在的理由。然而，互聯(lián)網(wǎng)使得交易成本快速下降，從而讓身處不同國(guó)家的人們具有了合作完成許多復(fù)雜工作的能力，這些復(fù)雜任務(wù)對(duì)企業(yè)組織的依賴度越來越小。

很多企業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的這種沖擊，就像馬云說的，往往先是看不見，然后看不起，再就是看不懂，最后是來不及。其實(shí)，能為企業(yè)所用的一切資源都應(yīng)該被視作企業(yè)的資源，把企業(yè)變?yōu)閺耐庀騼?nèi)開展合作的資源組織，才是順勢(shì)而為的姿態(tài)。上海相宜本草化妝品股份有限公司在我國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)中取得了本土護(hù)膚品牌第一的業(yè)績(jī)，作者在對(duì)其進(jìn)行調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，該公司雖然在不同階段采取了不同的策略方法，但所有的策略方法都出自“合作”這樣一個(gè)思維。

2007年相宜本草決定進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)渠道時(shí)，完全可以自己在淘寶上開C2C店，當(dāng)B2C業(yè)務(wù)發(fā)展起來時(shí)，在官網(wǎng)上的旗艦店可以由自己來運(yùn)營(yíng)，在“雙十一”等特殊的日子里，也可以直接參與到網(wǎng)絡(luò)銷售價(jià)格的大戰(zhàn)之中。然而，相宜本草在進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域之初就認(rèn)為，在電商領(lǐng)域有比自己更有優(yōu)勢(shì)的伙伴，于是確定了幾條原則：不直接網(wǎng)上開店、區(qū)分線上線下銷售體系、嚴(yán)格控制市場(chǎng)零售價(jià)格并且保證線上線下同價(jià)等。其中的“不直接在網(wǎng)上開店”是根本，這幾條原則體現(xiàn)出的其實(shí)就是“與網(wǎng)絡(luò)渠道商合作共贏”這個(gè)思維。

對(duì)很多傳統(tǒng)企業(yè)而言，一旦采取合作的思維，企業(yè)的內(nèi)外邊界就會(huì)被打破，海爾就是一個(gè)近年來不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)型的典范。2011年，海爾開放式創(chuàng)新體系獲得國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，該體系的核心是“全球都是海爾的人力資源和中央研究院”，應(yīng)用該體系推出的3D冰箱，就是與全球一流資源合作快速突破的，其用戶研究來自德國(guó)和法國(guó)的團(tuán)隊(duì)，節(jié)能設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來自海爾，保溫系統(tǒng)來自陶氏，光源照明來自韓國(guó)三星，制冷系統(tǒng)則來自巴西。

合作帶來的是專注。除了電商的客服、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等基礎(chǔ)設(shè)施外，小米共有1500人，其中有1400人是工程師。小米沒有工廠，但它可以找最好的工廠合作，讓自己專注在有限的產(chǎn)品上，將每一種產(chǎn)品做到極致。

開放

互聯(lián)網(wǎng)基本功能之一分散處理使得人人都是網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)信息對(duì)稱、相互平等的中心，媒體的壟斷被打破了，消費(fèi)者同時(shí)成為媒體內(nèi)容的生產(chǎn)者和傳播者，企業(yè)難以再通過媒體單邊單向的、廣播式的行動(dòng)來誘導(dǎo)消費(fèi)者行為了。更大的權(quán)力轉(zhuǎn)向了客戶一邊，原來以企業(yè)自我能力為中心的思維就這樣必須開放了，并且開放的思維還必須以客戶為中心。

以客戶為中心，是任何企業(yè)的思維出發(fā)點(diǎn)，然而，傳統(tǒng)環(huán)境下信息交換的速度和豐富度都決定了企業(yè)很難把握、也很難滿足客戶的個(gè)性化需求，“以客戶為中心”的思維傳統(tǒng)上還是以按大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、大規(guī)模銷售為中心，企業(yè)心中難以有一個(gè)個(gè)具有獨(dú)特個(gè)性的客戶。

實(shí)際上，現(xiàn)在的客戶不僅仍然需要得到價(jià)格、質(zhì)量和便利等傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，還需要得到信息、服務(wù)、身份等個(gè)性化的滿足，因此，在消費(fèi)過程中，每一個(gè)客戶的內(nèi)心都渴望平等透明、民主參與和自由輕松。當(dāng)今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)等技術(shù)的出現(xiàn)，讓客戶的這些需求與渴望得以實(shí)現(xiàn)，客戶的移動(dòng)（Mobile）、社交（Social）、當(dāng)?shù)兀↙ocal）、個(gè)性化（Me）等特征（MoSoLoMe），不僅使得他們的行為一覽無遺，而且也使得客戶與客戶之間、企業(yè)與客戶之間溝通的渠道變得更為通暢，讓企業(yè)從感知客戶需求一直到產(chǎn)品和服務(wù)的構(gòu)思與設(shè)計(jì)、研發(fā)和生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)等，可以充分應(yīng)用社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（SNS）、基于地理位置的系統(tǒng)（LBS）等讓客戶全流程互動(dòng)參與，并通過數(shù)據(jù)挖掘（DM）、知識(shí)管理（KM）等技術(shù)匯集客戶的智慧，最終通過線上與線下結(jié)合（O2O）的方式來滿足客戶的需求。

由此可以看出，互聯(lián)網(wǎng)表面上看起來改變的是交易或物流方式，實(shí)際上改變的是人們的生活方式，以及企業(yè)與客戶之間的交互方式，企業(yè)面對(duì)的也不再是一個(gè)大眾市場(chǎng)，而是各具特色的一個(gè)個(gè)小眾市場(chǎng)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，順應(yīng)這種變化，企業(yè)就必須要開放轉(zhuǎn)型，否則傳統(tǒng)上越有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，就越有可能被客戶拋棄。

張瑞敏幾年前就認(rèn)識(shí)到了這種趨勢(shì)，為此，海爾提出一個(gè)“交互用戶”的思維：一是創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)，讓用戶自愿來交互；二是推動(dòng)用戶之間的自動(dòng)交互；三是海爾從交互中尋找自我增值的機(jī)會(huì)。在這種思維指導(dǎo)下，海爾近年來一直走在全面轉(zhuǎn)向平臺(tái)戰(zhàn)略的道路上。當(dāng)然，海爾所要的平臺(tái)，不僅僅是與客戶以及各類實(shí)體之間的交易平臺(tái)，更多的是與用戶之間的交互平臺(tái)。比如，海爾在其網(wǎng)上商城設(shè)立了“立刻設(shè)計(jì)我的家”和“專業(yè)設(shè)計(jì)師” 開放平臺(tái)，以便在產(chǎn)品上市之前，就把解決方案在網(wǎng)絡(luò)上提出來，讓客戶參與互動(dòng)和設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)買家的個(gè)性化創(chuàng)意（即C2B定制預(yù)售模式），通過與客戶的深度交互融合來把握客戶真實(shí)的需求，然后在全球范圍（也包括海爾內(nèi)部）尋找和組織資源來滿足這樣的需求。

海爾在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)下的業(yè)務(wù)管理模式也就是開放式的了，傳統(tǒng)的管理基本上是封閉的企業(yè)內(nèi)部管理。其實(shí)，開放思維下的類似模式除了海爾外，還有一些企業(yè)也在實(shí)踐，比如寶潔公司就有很多的社交平臺(tái)管理產(chǎn)品研發(fā)，當(dāng)企業(yè)有什么樣的需求時(shí)就通過平臺(tái)發(fā)布出去，任何人都可以提出建議，建議一旦被采納就支付報(bào)酬，沒有被采納就不付錢。這種開放模式不僅可以為企業(yè)提供全球客戶的智慧，而且也能帶來客戶的直接購(gòu)買力，2013年“雙11”當(dāng)天，創(chuàng)維酷開TV采用C2B模式就銷售了5.6萬臺(tái)電視機(jī)。

互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)傳輸、資源共享和分散處理這三個(gè)基本功能所帶來的快速、合作和開放的思維之間實(shí)際上也是相輔相成的，企業(yè)通過快速和合作來實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的開放模式，為了實(shí)現(xiàn)快速和開放就逼迫企業(yè)必須與有優(yōu)勢(shì)的伙伴進(jìn)行合作，藉由合作和開放實(shí)現(xiàn)有效的快速。

執(zhí)行篇——筐里的東西怎么用

一般而言，管理是觀察、總結(jié)和行動(dòng)，而不僅僅是思想、分析和規(guī)劃，能夠表達(dá)出來的思維其實(shí)是淺顯的，關(guān)鍵是如何將思維落實(shí)到企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)中，至于互聯(lián)網(wǎng)思維在企業(yè)具體運(yùn)營(yíng)中的落實(shí)，可以從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效體系和企業(yè)文化等幾個(gè)方面來總結(jié)。

企業(yè)戰(zhàn)略

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)出顯著的快捷性和不確定性，這讓一些人貿(mào)然得出企業(yè)戰(zhàn)略思想正在過時(shí)的結(jié)論，似乎企業(yè)的成功完全取決于其機(jī)動(dòng)與靈活，企業(yè)家們不再需要做長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考，需要的僅僅就是觀察和聆聽，發(fā)現(xiàn)有成功的企業(yè)或聽到某個(gè)點(diǎn)子，立即行動(dòng)加以模仿與實(shí)施。然而，近年來，鮮見完全靠模仿及一個(gè)點(diǎn)子獲得成功的案例。

2004年將卓越網(wǎng)賣給亞馬遜后，雷軍花了五六年去思考，最后得出互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是工具而且是一種思想的結(jié)論，并認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)最核心就是七個(gè)字：專注、極致、口碑、快。在這樣的思維和戰(zhàn)略指導(dǎo)下，小米從2011年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，2013年全年銷售手機(jī)1870萬臺(tái)，含稅銷售額316億元，僅2013年12月銷售的手機(jī)就達(dá)到322.5萬臺(tái)，含稅銷售額53億元。小米取得的成就難道不是雷軍的長(zhǎng)遠(yuǎn)思考所堅(jiān)持的戰(zhàn)略帶來的嗎？

張瑞敏近年來在不同場(chǎng)合闡述其互聯(lián)網(wǎng)的思維，從“市場(chǎng)鏈”流程再造，到組織的“倒三角”等，海爾一直處在轉(zhuǎn)型變革中，通過這一系列的變革，海爾的全球收入從2007年的1180億元逐年增長(zhǎng)到2012年的1631億元，年度利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了38%，是收入增幅的兩倍多。

小米和海爾的成功都應(yīng)歸功于其戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，而不僅僅是戰(zhàn)術(shù)的靈活性，這兩家企業(yè)也都不只是通過互聯(lián)網(wǎng)建立了自己的優(yōu)勢(shì)，而是更多地依靠了獨(dú)具創(chuàng)新戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家才能，以及嚴(yán)密一貫的商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)做好戰(zhàn)略定位，從而獲得互聯(lián)網(wǎng)思維下的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)思維下的企業(yè)戰(zhàn)略與以前有著本質(zhì)的區(qū)別：首先是出發(fā)點(diǎn)不同，以前是產(chǎn)品，現(xiàn)在是客戶，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到體驗(yàn)和品牌傳播等全過程，都需要開放給客戶參與；其次是企業(yè)戰(zhàn)略的資源觀不同，以前是以企業(yè)自身?yè)碛械馁Y源為戰(zhàn)略能力的限制，而現(xiàn)在則是以能夠合作的全球資源為企業(yè)戰(zhàn)略邊界；最后就是能夠?qū)蛻粜枨笞兓鞒黾皶r(shí)反應(yīng)的快速戰(zhàn)略特色。

仔細(xì)分析海爾2003年開始的市場(chǎng)鏈流程再造戰(zhàn)略，就可以發(fā)現(xiàn)其中已經(jīng)充分體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)思維。市場(chǎng)鏈流程再造以訂單信息流為起點(diǎn)，這就需要首先與客戶互動(dòng)，了解客戶的需求，然后確定開發(fā)、生產(chǎn)的產(chǎn)品，周而復(fù)始，改變了傳統(tǒng)制造業(yè)以產(chǎn)品為中心的模式，亦即企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是客戶而非產(chǎn)品。因?yàn)榭蛻舻男枨螅从唵危┬枰焖贊M足，所以，海爾要及時(shí)完成訂單就必須融合品牌商、上游供應(yīng)商、工廠、渠道等供應(yīng)鏈伙伴，開展并行、無縫的合作。

業(yè)務(wù)流程

互聯(lián)網(wǎng)思維下的業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程相比，最重要的區(qū)別就是能開放給客戶和合作伙伴，使他們有機(jī)會(huì)參與到其中以最終滿足客戶的需求，體現(xiàn)出快速、合作和開放的特點(diǎn)。參與并不是簡(jiǎn)單地建設(shè)一些社區(qū)或論壇，而需要企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈中的各項(xiàng)活動(dòng)都能適應(yīng)這種新的模式。建立了這樣的流程的企業(yè)其實(shí)就成為一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)了，在這個(gè)平臺(tái)上通過與客戶、供應(yīng)商等各方的互動(dòng)、協(xié)商、合作和整合來滿足客戶的需求。

也許有一些人不太相信客戶具備參與到企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的能力。前兩年，作者曾經(jīng)帶一個(gè)班級(jí)參訪了上海寶鋼鋼鐵貿(mào)易有限公司的BaoStar鋼鐵電子商務(wù)平臺(tái)，這個(gè)班級(jí)的同學(xué)大多是銀行的行長(zhǎng)，該電子商務(wù)平臺(tái)一改以往在線下完全由公司內(nèi)部職員進(jìn)行收款、打印提單等做法，包括讓客戶自己對(duì)照合同進(jìn)行配款等大部分活動(dòng)都交由客戶自己操作。當(dāng)時(shí)大多數(shù)同學(xué)都認(rèn)為客戶是達(dá)不到這樣的水平的，這種做法是不可行的。幾年過去，該公司不僅順利實(shí)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)的做法，而且還將其它銀行、物流、加工等企業(yè)納入到了平臺(tái)中，讓客戶自行組合選擇需要的服務(wù)。當(dāng)然，這些做法目前也已經(jīng)在很多鋼鐵銷售企業(yè)得以推廣和應(yīng)用了。

組織結(jié)構(gòu)

互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)內(nèi)部的溝通更加順暢和直接，因此，對(duì)企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的等級(jí)制度產(chǎn)生巨大的沖擊。此外，借助互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作變得更加容易，合作變得更加廣泛，企業(yè)間可以共享人力和客戶等資源，共享供求和庫(kù)存等信息，并且能夠融合業(yè)務(wù)過程。企業(yè)的邊界由此日漸模糊。

因此，大而全、等級(jí)分明的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是很難貫徹互聯(lián)網(wǎng)思維的。稻盛和夫在日本京瓷公司內(nèi)部設(shè)置的最基層工作組織就是數(shù)千個(gè)被稱為“阿米巴”的小組，每個(gè)小組多則數(shù)十人，少則三五人，將外部的市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)阿米巴小組都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，阿米巴小組之間通過內(nèi)部結(jié)算機(jī)制開展合作，各小組之間能夠隨意分拆與組合，讓每位員工都參與經(jīng)營(yíng)，通過市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)方式以滿足市場(chǎng)的快速反應(yīng)。海爾也是一樣，在“市場(chǎng)鏈”流程再造的基礎(chǔ)上，將“正三角”組織變?yōu)椤暗谷恰苯M織，并且將8萬多人分為2000個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”。無獨(dú)有偶，阿里巴巴在2013年1月也宣布對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行扁平化調(diào)整，馬云在一份發(fā)給全體員工的郵件中寫道：“本次組織變革的一個(gè)方向是把公司拆成‘更多的小事業(yè)部來運(yùn)營(yíng)，我們希望給更多年輕的阿里領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會(huì)。我們不僅僅需要看見相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的成長(zhǎng)，更希望看到他們通過各自的小事業(yè)部的努力，可以把我們的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更加透明、開放、協(xié)同和分享，更加美好?！?/p>

無論傳統(tǒng)企業(yè)京瓷公司和海爾，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里巴巴，對(duì)企業(yè)組織所開展的去等級(jí)化變革，其結(jié)果就是在企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)平臺(tái)機(jī)制，這種機(jī)制就保證了企業(yè)所有人員都盯著市場(chǎng)，共同協(xié)作，快速滿足客戶的個(gè)性化需求。也就是張瑞敏在海爾創(chuàng)業(yè)29周年紀(jì)念會(huì)上總結(jié)的企業(yè)未來三個(gè)發(fā)展方向：企業(yè)平臺(tái)化（即企業(yè)無邊界）、員工創(chuàng)客化（即管理無領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)員工都是一個(gè)創(chuàng)客）、用戶個(gè)性化（即供應(yīng)鏈無尺度）。

海爾的日日順物流就是企業(yè)平臺(tái)化的一個(gè)典型樣本，從原來只為海爾配送轉(zhuǎn)變?yōu)闉榘ǜ?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在內(nèi)的全社會(huì)配送，從原來的車、司機(jī)都屬于海爾，到任何社會(huì)車輛和司機(jī)都可以從平臺(tái)承接配送業(yè)務(wù)，從原來只有公司員工承擔(dān)銷售任務(wù)，到現(xiàn)在任何人都可以成為平臺(tái)的業(yè)務(wù)員等等，真正地讓企業(yè)的外部邊界社會(huì)化了。

績(jī)效體系

適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代碎片式的小訂單和高頻次的節(jié)奏，企業(yè)績(jī)效體系最重要的體現(xiàn)就是快，落實(shí)到具體指標(biāo)上就是周轉(zhuǎn)率。與傳統(tǒng)的企業(yè)每季將上千件的服飾陳列在貨架上不同，著名時(shí)裝品牌ZARA在較短的時(shí)間內(nèi)僅上架少量產(chǎn)品，針對(duì)消費(fèi)者的真實(shí)購(gòu)買行為作出反應(yīng)，迅速生產(chǎn)大量的暢銷產(chǎn)品，同時(shí)直接剔除那些滯銷的產(chǎn)品，這樣不僅避免了庫(kù)存，而且可以應(yīng)對(duì)客戶需求的快速變化。借助于這樣的思維，ZARA的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國(guó)服裝企業(yè)只有大約3次。

值得一提的是，人們將ZARA的這類做法也稱為互聯(lián)網(wǎng)思維下的迭代戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到階段性完善的前提下，快速推向市場(chǎng)，依據(jù)客戶的體驗(yàn)和需求反饋不斷加以完善升級(jí)，在持續(xù)迭代中快速完善產(chǎn)品，小米手機(jī)每周迭代一次，微信第一年迭代開發(fā)了44次，也就是這個(gè)戰(zhàn)略。

既要保證市場(chǎng)不缺貨，又要避免庫(kù)存，就像在薄冰上滑行一樣，為了保證不掉入冰窟，唯一的策略就是快速。近五年來海爾的年度利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到38%，并不是因?yàn)槠涓呃麧?rùn)率才獲得如此高的收益率，而是海爾領(lǐng)會(huì)到了周轉(zhuǎn)率的意義，海爾存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、營(yíng)業(yè)周期明顯低于同屬家電行業(yè)的格力、美的，凈資產(chǎn)收益率也高于后兩者。

企業(yè)文化

組織思維的慣性就是企業(yè)文化中的核心?；仡欉^去，一批又一批成功的企業(yè)消失了，不是他們規(guī)模不夠大，也不是他們資金不夠雄厚，更多的是企業(yè)是否具備快速應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的思維，能否據(jù)此向自身已有思維模式發(fā)出強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。

GE前總裁杰克·韋爾奇剛了解到怎樣用便攜式電腦發(fā)送電子郵件及使用Web瀏覽器后，立刻就被“釣”住了，回到公司不久，他就率先倡議在每個(gè)部門建立了“destroyyourbusiness.com”（摧毀你的業(yè)務(wù)， DYB）這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)，其目的在于徹底革新通用電氣的現(xiàn)存商業(yè)模式，研究和尋找互聯(lián)網(wǎng)帶來的新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。公司要求所有員工、尤其是最基層的員工參與其中，因?yàn)樗麄冏罱咏蛻?，最具?chuàng)造力，而這種創(chuàng)造力帶來的機(jī)會(huì)應(yīng)該是“無限的”。韋爾奇回憶說：“每個(gè)人都在想著數(shù)字化，這對(duì)整個(gè)組織而言是一種固有思維的巨大轉(zhuǎn)變。”

當(dāng)今只有整個(gè)公司將傳統(tǒng)的工業(yè)思維改變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維，并成為企業(yè)上下所有人的思維習(xí)慣，才能真正轉(zhuǎn)型為具有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。

尼古拉斯·卡爾在其《冷眼看IT》一書中指出，技術(shù)可以分為專有技術(shù)和基礎(chǔ)性技術(shù)，專有技術(shù)可以為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但由于技術(shù)的可復(fù)制性，任何專有技術(shù)最終都將演化為基礎(chǔ)性技術(shù)，即所有企業(yè)都可以共享的技術(shù)，一旦一項(xiàng)技術(shù)成為了基礎(chǔ)性技術(shù)，它便無法再為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)今的IT也已經(jīng)變成了一種基礎(chǔ)性技術(shù)，包括云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等等都能為大多數(shù)企業(yè)所應(yīng)用了，但是應(yīng)用的成效絕對(duì)不同，主要的差異還是在指導(dǎo)其應(yīng)用的思維與執(zhí)行力?；ヂ?lián)網(wǎng)既是技術(shù)也是工具，更是一種思維，正是這種思維，改變著人們的生活，也讓企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)踐活動(dòng)不可避免地變成不合理，問題在于，這種不合理會(huì)讓當(dāng)下成功的企業(yè)衰敗。