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摘要：在企業(yè)快速發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的新時(shí)期，企業(yè)想要保持一個(gè)健康的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，需要充分發(fā)揮集團(tuán)公司人力資源管控的作用。同時(shí)，企業(yè)人力資源管理是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效措施之一。集團(tuán)公司人力資源管控模式是影響集團(tuán)公司營(yíng)運(yùn)體系全局的重要內(nèi)容，集團(tuán)公司管控模式的選擇和設(shè)計(jì)是否得當(dāng)，直接關(guān)系著企業(yè)營(yíng)運(yùn)的效果和結(jié)果。近年來(lái)，在人力資源管理和集團(tuán)管控的過(guò)程中遇到了非常多的問(wèn)題?；诖吮疚膶?duì)集團(tuán)公司人力資源管控模式進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 人力資源 管控模式 探討

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正逐漸面向全球化的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這既是一個(gè)可以飛速發(fā)展的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。在不斷的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，就需要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不可缺少的重要工作，集團(tuán)公司人力資源管控的好壞直接影響到集團(tuán)公司管控體系的運(yùn)行狀態(tài)。目前，雖然我國(guó)集團(tuán)化企業(yè)越來(lái)越多，但在人力資源管理方面還缺乏相應(yīng)成熟的、成功的管理經(jīng)驗(yàn)，因此對(duì)集團(tuán)公司人力資源管控模式進(jìn)行深入探討有非常重要的意義。

一、集團(tuán)人力資源管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題

在集團(tuán)公司規(guī)模日益擴(kuò)大的情況下，所牽涉到的產(chǎn)業(yè)也日益復(fù)雜，在對(duì)集團(tuán)公司下屬子公司的管理過(guò)程中常會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，常見(jiàn)的幾個(gè)問(wèn)題如下：

（一）子公司不完全按照總公司的政策進(jìn)行管理。在集團(tuán)公司管理過(guò)程中，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大的人擁有的話語(yǔ)權(quán)就越高，通常情況下，集團(tuán)公司內(nèi)部的核心骨干都會(huì)分別安排到集團(tuán)下屬子公司，參與子公司經(jīng)營(yíng)管理，在管理中，各骨干都會(huì)有自己的經(jīng)營(yíng)思路，往往不愿按照集團(tuán)總部的政策，和總部缺乏溝通，導(dǎo)致總部規(guī)定的政策在子公司無(wú)法順利開(kāi)展。

（二）人力資源管理思路匱乏。目前，在多數(shù)集團(tuán)公司管理的過(guò)程中，人力資源管理部門(mén)習(xí)慣按照上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求開(kāi)展工作，導(dǎo)致人力資源管理人員缺乏相關(guān)的管理思路。

（三）無(wú)法充分發(fā)揮子公司發(fā)揮治理的作用。集團(tuán)公司在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，常常會(huì)出現(xiàn)董事只是單純的代表董事個(gè)人的意愿，或者大股東全權(quán)代表了董事會(huì)職能的情況。導(dǎo)致這一情況出現(xiàn)的主要原因是職業(yè)信任環(huán)境的匱乏，股東之前缺乏信任度，甚至還有很多集團(tuán)公司很多高層領(lǐng)導(dǎo)由于擔(dān)任多個(gè)子公司的董事，根本無(wú)法真正去行使董事職責(zé)，甚至出現(xiàn)沒(méi)有時(shí)間參與董事會(huì)的情況，這就導(dǎo)致對(duì)經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督作用完全失效。

（四）未建立完善的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系。在進(jìn)行資源管理的過(guò)程中，如果不建立完善的人力資源管理模式，就無(wú)法順利的開(kāi)展工作，所以企業(yè)要對(duì)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃。在實(shí)際的管理過(guò)程中，大多數(shù)的集團(tuán)公司對(duì)管理模式無(wú)充分的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中相關(guān)的管理?xiàng)l例、規(guī)章制度匱乏，營(yíng)運(yùn)相關(guān)的管理程序缺乏支撐性和匹配性。

（五）集團(tuán)公司管理過(guò)程中未根據(jù)企業(yè)員工的特點(diǎn)進(jìn)行管理。這種情況很容易使子公司缺乏靈活性，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化與發(fā)展，子公司的怨言相對(duì)會(huì)比較多。

（六）未對(duì)子公司進(jìn)行規(guī)范化管理。在管理的過(guò)程中，由于集團(tuán)總公司對(duì)子公司的差異性要求，很容易出現(xiàn)人力資源無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一管理，相關(guān)的管理政策無(wú)法順利執(zhí)行，對(duì)核心人員的調(diào)配能力相對(duì)匱乏，導(dǎo)致企業(yè)的人力資源指導(dǎo)能力和管理能力逐漸降低，甚至出現(xiàn)失控的情況。

二、目前國(guó)內(nèi)外企業(yè)普遍使用的人力資源管控模式

（一）顧問(wèn)型人力資源管控模式

又稱(chēng)分權(quán)型、分散管理型，是分權(quán)程度最高的集團(tuán)管控模式。集團(tuán)公司只負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的制定、總部人員管理及子公司董、監(jiān)事管理委派，具體人力資源規(guī)劃、管理、規(guī)章制度、流程等完全由子公司自行制定。在顧問(wèn)型管控模式下，集團(tuán)公司人力資源管理簡(jiǎn)化，子公司自主性強(qiáng)，工作反映速度快。集團(tuán)公司總部幾乎沒(méi)有職能部門(mén)，更多是總部會(huì)有一些人力資源管理咨詢(xún)專(zhuān)家，允當(dāng)企業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)，幫助子公司提升人力資源管理水平，協(xié)助子公司尋求各類(lèi)專(zhuān)業(yè)管理服務(wù)公司進(jìn)行管理咨詢(xún)服務(wù)。

（二）財(cái)務(wù)型人力資源管控模式

又叫資本管控型，在使用財(cái)務(wù)型人力資源管控模式進(jìn)行管理的集團(tuán)公司，總公司對(duì)子公司的管理是通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在管理過(guò)程中，集團(tuán)公司總部主要是制定投資方案、財(cái)務(wù)規(guī)劃和審批財(cái)務(wù)預(yù)算，并且對(duì)制定的規(guī)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督、考核和控制，集團(tuán)公司下屬公司只需完成總部下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)即可。在管理過(guò)程中，企業(yè)主要是將集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效果、計(jì)劃和預(yù)算作為考核重點(diǎn)，通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)體現(xiàn)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，使用這種管理模式的集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司總部多數(shù)是專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)人員，沒(méi)有什么其他職能部門(mén)。

（三）監(jiān)管型人力資源管控模式

又稱(chēng)政策指導(dǎo)型、監(jiān)管型、統(tǒng)分結(jié)合型人力資源管控模式，是集團(tuán)公司集分權(quán)互相結(jié)合管理的模式。人力資源管控中心是由集團(tuán)公司戰(zhàn)略人力資源部來(lái)進(jìn)行管理的，主要作用是對(duì)企業(yè)人力資源的管理流程、管理模式、企業(yè)制度、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、政策規(guī)劃等工作進(jìn)行督察指導(dǎo)，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，提出具有專(zhuān)業(yè)性和政策性的看法和議建。集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行定期制度落實(shí)執(zhí)行檢查，子公司除了人力資源模塊日常管理工作自主開(kāi)展外，對(duì)于重要的管理決策要上報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行審批。

（四）戰(zhàn)略型人力資源管控模式

集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行直接管理控制的模式叫做戰(zhàn)略型管理模式，要求總公司和子公司之間有較高的協(xié)調(diào)能力，要完全按照總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)進(jìn)行管理，一般可分為戰(zhàn)略指導(dǎo)型與戰(zhàn)略控制型。集團(tuán)總公司主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃制定來(lái)參與子公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程管控，但對(duì)子公司的日常營(yíng)運(yùn)的基礎(chǔ)管理工作基本不管。集團(tuán)公司總部要制定出詳細(xì)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并制定出企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)。子公司制定的發(fā)展策略必須要經(jīng)過(guò)總公司的審核通過(guò)，而且子公司的制定發(fā)展策略是在總公司整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行制定的，不允許出現(xiàn)沖突，如果出現(xiàn)沖突要盡快的對(duì)發(fā)展策略進(jìn)行更改。使用這種管理模式，總公司和子公司之間有非常高的相關(guān)性，集團(tuán)公司的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化。因此，集團(tuán)公司總部擁有控制子公司經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)狀況要實(shí)時(shí)的了解，盡快的對(duì)子公司出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)。在戰(zhàn)略型人力資源管控模式下，審批職能和指導(dǎo)服務(wù)職能是集團(tuán)總部職能的兩個(gè)主要體現(xiàn)方面。

（五）操作型人力資源管控模式

又稱(chēng)全面管理型、計(jì)劃型、運(yùn)營(yíng)型、集權(quán)型人力資源管控模式，這種管理模式集權(quán)程度相對(duì)來(lái)說(shuō)最高，集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)各職能部門(mén)，對(duì)各子公司日常營(yíng)運(yùn)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，總部對(duì)子公司從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎無(wú)所不管。子公司各級(jí)管理人員主要負(fù)責(zé)按照總公司制定的決策、規(guī)劃、計(jì)劃認(rèn)真執(zhí)行，不具備自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。集團(tuán)工作在人力資源管理過(guò)程中，不僅要制定出合理的人力資源管理制度，監(jiān)督制度的執(zhí)行，還要制定出公司的人力資源管理的發(fā)展目標(biāo)，定期組織目標(biāo)計(jì)劃、結(jié)總會(huì)議。在人事方面，除了挑選、任命合格的子公司經(jīng)營(yíng)者外，同時(shí)子公司所有重要崗位技術(shù)、管理人員也全部由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)人事任命。因操作型人力資源管控模式對(duì)子公司的集權(quán)程度比較高，因此，集團(tuán)公司總部會(huì)有非常多的職能部門(mén)，且各職能部門(mén)相關(guān)的管理人員也比較多，分工明細(xì)，組織龐大。

三、企業(yè)管理模式的選用

（一）要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)管理模式進(jìn)行選取

在選擇企業(yè)管理模式的時(shí)候，由于每一個(gè)模式都存在一定的有缺點(diǎn)，所以要嚴(yán)格根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況選擇最合適的管理模式。迄今為止，并未出現(xiàn)可以符合所有企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)的管理模式，或可以做到完全成功復(fù)制其他企業(yè)管理模式的情況。

（二）選取的管理模式要符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展

在選擇管理模式時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行選取，要具備推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)全面發(fā)展的效果。比如可以選擇操作型管理模式對(duì)可以影響公司主業(yè)發(fā)展的子公司進(jìn)行管理，通過(guò)使用收購(gòu)、回購(gòu)、股權(quán)置換的方法對(duì)子公司進(jìn)行完全的控制。對(duì)于不會(huì)對(duì)集團(tuán)公司主業(yè)的發(fā)展造成影響的子公司可以選擇財(cái)務(wù)性管理模式，從而對(duì)總公司的資源和精力進(jìn)行有效的節(jié)省。另外，在進(jìn)行人力資源管理的過(guò)程中，要根據(jù)全資公司、合資控股、合資參股等管理形式，對(duì)各種管理模式進(jìn)行穿插結(jié)合使用，從而保證人力資源管理的健康發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

在集團(tuán)公司管理過(guò)程中，人力資源管理系統(tǒng)是一個(gè)比較繁雜的系統(tǒng)，對(duì)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)，以及子公司和總公司的之間的關(guān)系都有非常大的影響，另外還會(huì)影響到企業(yè)的戰(zhàn)略方針、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，文章主要對(duì)集團(tuán)公司的人力資源管理模式進(jìn)行探討，詳細(xì)探討了常見(jiàn)的集中人力資源管理模式以及各種模式的詳細(xì)應(yīng)用。從而提高集團(tuán)公司的人員管理，促進(jìn)公司的發(fā)展，提升了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

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