摘 要： 20世紀(jì)80年代以來，無論從外部環(huán)境還是內(nèi)部結(jié)構(gòu)，美國大學(xué)都發(fā)生了巨大的變化,相應(yīng)地給大學(xué)校長職業(yè)發(fā)展帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。從美國大學(xué)校長作用的對象：發(fā)展理念、學(xué)科專業(yè)、多元生源、新興技術(shù)、社會公信等大學(xué)組織的變化；大學(xué)校長自身職業(yè)發(fā)展的困惑：遴選機(jī)制、多重角色、個人自由、職業(yè)風(fēng)險；大學(xué)校長應(yīng)對職業(yè)發(fā)展的策略：入職的準(zhǔn)備、工作的策略、卸任的智慧三方面展開論述，提出了對當(dāng)下中國大學(xué)校長的職業(yè)發(fā)展啟示：能夠在任職前有充足的心理準(zhǔn)備，任期中能夠協(xié)調(diào)平衡各方利益，卸任時能夠有充足的智慧。

關(guān)鍵詞：美國大學(xué)校長；職業(yè)發(fā)展；大學(xué)組織

中圖分類號：G471.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A文章編號： 1673-8381(2012)02-0015-05

作為一種組織形式，大學(xué)自誕生發(fā)展至今，已經(jīng)發(fā)生了諸多的變化，尤其20世紀(jì)80年代以來，這樣一種變化更為顯著。大學(xué)組織的變化，大學(xué)校長逐漸由傳統(tǒng)的牧師型校長、學(xué)術(shù)型校長、管理型校長向職業(yè)型校長轉(zhuǎn)變[1]。作為一種理想人與現(xiàn)實人的雙重矛盾角色，在大學(xué)傳統(tǒng)的繼承與現(xiàn)實的不斷開拓進(jìn)取之間，大學(xué)校長在職業(yè)化進(jìn)程中面臨著諸多的困惑。本文從大學(xué)校長作用的對象：大學(xué)組織的變化、大學(xué)校長自身職業(yè)發(fā)展的困惑、大學(xué)校長應(yīng)對職業(yè)發(fā)展的策略三方面展開論述，最后結(jié)合中國大學(xué)校長的職業(yè)發(fā)展，給出若干建議對策。

一、 校長作用的對象：大學(xué)組織變化

在經(jīng)過了350多年的發(fā)展之后，美國的高等教育發(fā)生了巨大的變化。誠如喬治?凱勒（George Keller）所述：美國高等教育已經(jīng)進(jìn)入了一個革命性的時期，正在發(fā)生的變化不只是財務(wù)和學(xué)生人數(shù)，還有整個服務(wù)對象構(gòu)成的變化、他們所需要的課程和專業(yè)以及為他們定制的課表的變化、學(xué)校間競爭程度的變化、學(xué)校所需技術(shù)的變化、教師性質(zhì)的變化以及日益擴(kuò)大的外部控制與規(guī)章制度的變化[2]?？死?克爾(Clark Ker)和德雷克?博克(Derek Bok)等在內(nèi)的一大批美國著名的高等教育管理專家認(rèn)為美國大學(xué)處于危機(jī)之中。無論是自身發(fā)展的理念與結(jié)構(gòu)，還是外部的社會環(huán)境，傳統(tǒng)象牙塔式的大學(xué)都在不斷地消解。

（一） 發(fā)展理念的危機(jī)

從內(nèi)部環(huán)境看，大學(xué)為了自身的發(fā)展，更加傾向于有效地利用資源，而不僅僅是來自外部的法律和命令壓力使然[3]。這在20世紀(jì)70年代末已經(jīng)表現(xiàn)出來了，但在20世紀(jì)80年代之后日益明顯。尤其在學(xué)術(shù)資本主義興起之后，大學(xué)中所有的一切，都逐漸從傳統(tǒng)的“學(xué)術(shù)至上”過渡到“資本運作”邏輯。面對這種現(xiàn)狀，瑟琳（John R.Thelin）認(rèn)為關(guān)于大學(xué)的發(fā)展“任務(wù)并不僅僅是錢的問題，而是在最近教育活動及商業(yè)活動中被玷污的基本原則及價值理念的重建”[4]。大學(xué)發(fā)展理念的危機(jī)，究其原因，和整個大的社會環(huán)境有關(guān)，比如全球化的影響，政治權(quán)利的介入，市場機(jī)制的侵蝕，同時，也和大學(xué)主動尋求適合自身發(fā)展的路徑有關(guān)。但無論如何，傳統(tǒng)的大學(xué)理念受到了前所未有的沖擊。

（二） 學(xué)科專業(yè)的掣肘

由于知識的不斷分化改組，科技更新速度不斷加快，如何適應(yīng)不斷變化的知識文化變遷，建立動態(tài)和有效的篩選機(jī)制，拓寬教學(xué)內(nèi)容，發(fā)展交叉學(xué)科和專業(yè)，合理安排基礎(chǔ)學(xué)科與應(yīng)用學(xué)科、新興學(xué)科與傳統(tǒng)學(xué)科、直接產(chǎn)生價值的學(xué)科和間接產(chǎn)生價值的學(xué)科等，這些對包括名牌大學(xué)在內(nèi)的整個高等教育體系構(gòu)成了深刻而廣泛的挑戰(zhàn)。芝加哥大學(xué)教授艾倫?布魯姆（Allan Bloom）認(rèn)為，美國高等教育盛行的實證主義和相對主義的社會科學(xué)以及虛無主義的人文學(xué)科，已使其不知所云，自食其果了。它沒有勾勒出一幅統(tǒng)一的畫面。差異和冷漠實在太嚴(yán)重了。大學(xué)明顯地缺乏這種整體性，這難免讓它的一些人員陷入困境[5]。他提倡重建通識教育和經(jīng)典閱讀來挽救大學(xué)里面的差異和冷漠。可以說，如何實現(xiàn)不斷分化的學(xué)科專業(yè)之間的融合，真正提升學(xué)生的綜合素質(zhì)，某種程度上已經(jīng)成了大學(xué)發(fā)展的瓶頸所在。

（三） 多元生源的壓力

從大學(xué)的發(fā)展規(guī)?？矗?0世紀(jì)80年代后，由于美國大學(xué)入學(xué)適齡青年人數(shù)的減少，大學(xué)為了擴(kuò)大生源，不斷通過擴(kuò)招以收取更多的學(xué)費和獲得相應(yīng)的政府財政投入來維持自身的發(fā)展，也通過不斷招收留學(xué)生來推動學(xué)校的發(fā)展，此外，在職學(xué)員在生源中的比例也不斷增加[6]。加之，由于肯定性行動（Affirmative Action）的推動，大學(xué)也被要求招收更多少數(shù)民族的學(xué)生。由于這些政策和措施的實施，數(shù)量上，大學(xué)學(xué)生相應(yīng)持續(xù)增加；構(gòu)成上，則逐漸呈現(xiàn)出多元化和國際化態(tài)勢。這樣一種變化的出現(xiàn)，大學(xué)辦學(xué)的培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)方式以及結(jié)構(gòu)布局都將面臨著巨大的調(diào)整。

（四） 新興技術(shù)的挑戰(zhàn)

20世紀(jì)的后20年，科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異。在新技術(shù)的促進(jìn)下，知識的形態(tài)、開發(fā)和傳播方式都發(fā)生了重大變遷，大學(xué)可能因此進(jìn)入“知識工業(yè)”時代，具體表現(xiàn)為知識的加工、包裝和傳遞成了大學(xué)的重要任務(wù)。以教師和書本為中心的教育模式，將與不受時空限制的新模式并存甚至減弱到次要地位。此外，正因為技術(shù)基礎(chǔ)的相近或相同，大量的公司或財團(tuán)辦的新型私立大學(xué)勢必侵入高等教育領(lǐng)域，形成與傳統(tǒng)大學(xué)強烈的市場競爭。新興大學(xué)多以廣泛應(yīng)用多媒體和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段為基礎(chǔ)，提供便捷高等教育的方式，可能會對傳統(tǒng)大學(xué)過于系統(tǒng)化和學(xué)術(shù)化的教育教學(xué)體系產(chǎn)生深刻的影響[7]。另外，虛擬大學(xué)、贏利性大學(xué)的興起，加之遠(yuǎn)程教育的盛行，都會給傳統(tǒng)大學(xué)提出前所未有的挑戰(zhàn)。

（五） 社會公信力的減弱

自大學(xué)從社會的邊緣走向中心以來，社會的公信力逐步呈減弱的趨勢，很多人對高等教育的發(fā)展提出了質(zhì)疑。博克在他1988—1989年的年度報告中主要討論了——“我們的大學(xué)出了什么問題？”國際范圍內(nèi)的民意調(diào)查認(rèn)為，美國的高等教育體系在世界上是首屈一指的，而另一方面，美國國內(nèi)的民意調(diào)查則顯示了人們對于國內(nèi)高等教育體系的信心嚴(yán)重滑落：從1966年的61%下降到70年代的33%。另外還有如教職工作負(fù)擔(dān)過輕，（學(xué)生）學(xué)費過高，（促使）哈佛大學(xué)實行無限期的集資等現(xiàn)象[8]。博克認(rèn)為，美國大學(xué)的最大失誤在于與其應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任相比，大學(xué)做得太少了。大學(xué)的責(zé)任是幫助國家處理眾多難以克服的問題，如發(fā)展緩慢的競爭力、貧窮、公共教育發(fā)展不力、環(huán)境污染等。此外，近年來，大學(xué)生學(xué)費過高、家庭投資過大而失業(yè)率相對較高、收益并不明顯，造成了投資與收益并不成正比這樣一種矛盾，導(dǎo)致了大眾對高等教育的信任危機(jī)。

二、 大學(xué)校長自身職業(yè)發(fā)展的困惑

大學(xué)組織的變化，使大學(xué)校長的職業(yè)必須做出相應(yīng)的調(diào)整。總體看來，大學(xué)校長的職業(yè)化成為了一種必然趨勢，這是社會大的環(huán)境和高等教育內(nèi)在邏輯的必然選擇。大學(xué)校長逐漸從傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)領(lǐng)袖向職業(yè)化的經(jīng)理人轉(zhuǎn)變，但與此同時，大學(xué)校長須保持應(yīng)有的文化傳承的“守護(hù)人”的角色。相比以往的學(xué)者型、領(lǐng)導(dǎo)型、管理型的大學(xué)校長，職業(yè)型大學(xué)校長面臨著更多的困惑。

（一） 遴選機(jī)制對私人生活的干擾

美國大學(xué)校長的遴選發(fā)展到今天，已經(jīng)有了一套非常完整的制度和操作性的程序。姑且不論它的工具性和目的性是否就必然一致，但關(guān)于遴選過程中的倫理性，這就值得我們做進(jìn)一步的思考。

關(guān)于大學(xué)校長遴選的倫理性問題，主要集中在大學(xué)校長的信息和其隱私之間的矛盾上。目前美國大學(xué)遴選校長，一般受到“陽光法案”的影響。“陽光法案”從某種程度上說有利于信息公開和遴選的透明公正，但同時也給大學(xué)校長候選人帶來一定的不便即他們的背景、工作、生活等包括一些隱私性的東西都將公布于眾。這樣，會對校長候選人的生活、工作等帶來很大的不便甚至帶來傷害。

佛羅里達(dá)州立大學(xué)在1982年遴選大學(xué)校長時就發(fā)現(xiàn)，許多教育界的領(lǐng)袖人物都被提名為校長候選人，可咨詢委員會進(jìn)一步和他們聯(lián)系的時候，發(fā)現(xiàn)絕大部分被提名人都不愿意參選，顧慮大多集中于“陽光法案”[9]。

此外，即便遴選通過而擔(dān)任了大學(xué)校長，他的生活也將始終處于眾目睽睽的關(guān)注之下，對他的生活及私人空間的影響是可想而知的。

（二） 多重角色使大學(xué)校長不堪負(fù)重

經(jīng)歷了形象代言人的精神領(lǐng)袖到學(xué)術(shù)領(lǐng)袖與管理者的變遷，當(dāng)代的職業(yè)型大學(xué)校長角色更加多元化了?；I資者、財務(wù)專家、學(xué)術(shù)領(lǐng)袖、學(xué)校代言人、道德家、教育家、協(xié)調(diào)者、社會活動家、公共知識分子等多重角色集于一身，很難想象一個人能在這樣一種多重的角色之中尋找到自己的安身立命之處。

由于需要扮演如此多的角色，大學(xué)校長的工作時間相對較長。據(jù)帕金斯（Perkins）對紐約的大學(xué)校長的調(diào)查：校長一般每周工作在60個小時左右，超過普通員工20個小時[10]。無獨有偶，克拉克?克爾和伯恩鮑姆(Birnbaum)都曾說過大學(xué)校長是一項“消耗性”的工作。因而在談到大學(xué)校長“高薪”的表象時，作為董事會對大學(xué)校長實施的補償與工作獎勵機(jī)制，這也是情理之中的。

如何在內(nèi)心的理想與現(xiàn)實的沖突之間、在大學(xué)歷史傳承和現(xiàn)狀發(fā)展的矛盾之間、在內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的糾纏之間尋求一種平衡，這可能成為無數(shù)的大學(xué)校長們面臨的瓶頸。

（三） 個人自由受到極大限制

首先，大學(xué)校長的言論自由受到了一定的限制。理論上講，每個人都有說話的自由。言論自由，這是每一個公民生而為人的權(quán)利。但作為大學(xué)校長，尤其作為大學(xué)的代言人和象征者，在信息媒介發(fā)達(dá)的今天，他的一言一行都必須深思熟慮。

其次，大學(xué)校長的私密圈子會受到影響。如果校長來自校內(nèi)，那么他以前的朋友，無論是普通朋友還是親密朋友，都會逐漸和他疏遠(yuǎn)，道理很簡單，友誼是建立在雙方平等的基礎(chǔ)之上的，而在大學(xué)里，校長只有一個。如果大學(xué)校長來自校外，他的新職位也不允許他有很多的朋友。管理者的首要職責(zé)就是公正，公正的要求和友誼的需求是相互沖突的。

最后，大學(xué)校長精神上很難獲得外界的理解。來自董事會成員、教師、學(xué)生、校友及社會的各種力量或許會向大學(xué)校長提出很多要求，但卻很少有人真正去了解大學(xué)校長和他們的工作?？祭?Cowley)在提到自己辭去大學(xué)校長一職的原因時說：當(dāng)我意識到我所在的大學(xué)沒有人能對大學(xué)校長有一個清晰的概念的時候，我選擇了辭職。每個人都期待我參加大學(xué)里的所有的具體事務(wù)，他們什么時候想見我就得見他們，參加不計其數(shù)的會議，介紹來訪的發(fā)言人，招待回校的校友，甚至每年都得至少出席一次全校職工及其配偶的宴會[11]。

（四） 大學(xué)校長職業(yè)伴隨巨大的風(fēng)險

首先，大學(xué)校長職業(yè)的風(fēng)險來源于和原來的學(xué)術(shù)性工作的沖突。一旦大學(xué)校長從事行政事務(wù)，將不會有更多的時間和精力來從事學(xué)術(shù)上的研究。在經(jīng)過7年（美國目前大學(xué)校長平均的任期年限）甚至更長時間的大學(xué)校長任期過后，他們基本都脫離了自身學(xué)術(shù)的前沿。職業(yè)的風(fēng)險性也是諸多學(xué)術(shù)領(lǐng)袖在考慮是否參與大學(xué)校長競選的重要因素之一，同時這也給在位的校長們帶來了困惑。

其次，風(fēng)險似乎是伴隨著大學(xué)校長工作的始終。他們的每一項決策，都可能對大學(xué)和他自身帶來很大的風(fēng)險。博羅迪（Brodie）等人發(fā)現(xiàn)：冒險始終伴隨校長們考慮或修改一項活動，我們假設(shè)大學(xué)校長熟知學(xué)校的歷史文化，對一個任期不長的校長來說，他可能選擇風(fēng)險系數(shù)較小的政策，但在對他們的訪談中，沒有一個校長愿意因此而推遲或放棄決策和行動[12]。

最后，辛勤的工作并不必然帶來的是學(xué)校的繁榮或世人的認(rèn)可。伯恩鮑姆（Birnbaum）對“學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)項目”（Institutional Leadership Program, ILP）的數(shù)據(jù)進(jìn)行全面分析，該項目對32所特別挑選出來的大學(xué)校長做了統(tǒng)計，四分之一的大學(xué)校長做得杰出，一半的大學(xué)校長做得一般（沒有大成功也沒有大失誤），還有四分之一的大學(xué)校長是失敗的[13]。尤其在一些動蕩時期，大學(xué)校長卻更有可能擔(dān)任“替罪羊”的角色。

三、 大學(xué)校長應(yīng)對職業(yè)發(fā)展的對策

由于外界環(huán)境的變化，大學(xué)面臨著諸多的挑戰(zhàn)。無疑，作為大學(xué)掌門人的大學(xué)校長面臨著更多的困惑。如何迎接這些變化，化解職業(yè)發(fā)展的潛在風(fēng)險，大學(xué)校長通常需要從入職的準(zhǔn)備、任職的策略、卸任的智慧三方面進(jìn)行考量。

（一） 入職的準(zhǔn)備

首先，得有足夠的勇氣和心理準(zhǔn)備。是否具備擔(dān)當(dāng)一個復(fù)雜組織大學(xué)的校長，是否具備校長所具備的能力素養(yǎng)以及心理的承受能力，這些都需要詳細(xì)的權(quán)衡。在確定是否需要擔(dān)當(dāng)校長的同時，他們還要考慮一下他們愿意為此付出的代價，諸如：家庭生活、中斷學(xué)術(shù)事業(yè)、生活方式改變、可能的其他風(fēng)險等。

其次，對任期相關(guān)事情要有明確的安排。在擔(dān)任一所大學(xué)校長之前，候選人必須對如下的問題有個明確的把握，比如：董事會對大學(xué)校長績效的期望、將要提供的安全保障的程度、對配偶的責(zé)任（如果有的話）、校長對高層管理人事安排的可能影響力、甚至還包括可能的退出渠道問題。

最后，學(xué)會平衡與各種利益的關(guān)系。了解所在大學(xué)的歷史和現(xiàn)實情況，以采取適合的工作方式和技能，協(xié)調(diào)好學(xué)校諸多利益者之間的關(guān)系。同時，對時間有周詳?shù)囊?guī)劃，以確保同時享受工作、家庭和個人生活。

（二） 工作的策略

首先，組建一支高效的校長智囊團(tuán)。大學(xué)校長上任伊始，除了給管理者們和大學(xué)教師們一個好的全新的印象?？赡艿脑?，盡快組建一個自己的智囊團(tuán)。一是通過這些成員全面了解大學(xué)的經(jīng)營現(xiàn)狀，做出合理的決策；二則為將來政策的出臺、實施和運作積蓄一批骨干力量。某種程度上說，他們的存在是大學(xué)校長大腦和手臂的延伸。

其次，準(zhǔn)確定位，學(xué)會分權(quán)治理。大學(xué)校長主要起著方向指引的作用，具體的運作可以授權(quán)讓合適的下屬去做。大學(xué)校長的多重角色，在某種程度上可以一部分讓副校長或者其他高層管理人員代勞，既能體面地應(yīng)付于各種場面的邀請，同時，又能讓大學(xué)校長集中精力做主要的事情，比如思考大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景發(fā)展等宏觀問題。

最后，學(xué)會審時度勢、慎言謹(jǐn)行。在大學(xué)發(fā)展的一些關(guān)鍵時刻，大學(xué)校長需要具備戰(zhàn)略家的視野，尤其在全球高等教育競爭激烈的今天，一個好的時機(jī)往往會改變一個大學(xué)的發(fā)展前景甚至決定一個大學(xué)的命運。同時，在日常工作中，大學(xué)校長更要慎言謹(jǐn)行，哈佛大學(xué)校長薩默斯[注：薩默斯（Summers）：哈佛大學(xué)第27任校長，美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，原財政部長。因在公共場合談?wù)撆砸蛑橇σ蛩夭贿m宜科學(xué)研究（其實他只是表示懷疑，帶商討的口味），結(jié)果被媒體大肆渲染。此外沒能很好地協(xié)調(diào)好與哈佛文理學(xué)院非洲裔知名教授韋斯特的矛盾，最終導(dǎo)致了哈佛文理學(xué)院給其投了非信任案，結(jié)果直接導(dǎo)致他的下臺。參見[美]理查德?布瑞德利（Richard Bradley）.哈佛規(guī)則：捍衛(wèi)大學(xué)之魂[M].梁志堅，譯.北京：北京大學(xué)出版社，2009.]（Summers）的離任給我們大學(xué)校長就起到了一個非常警醒的作用。此外，在一些重要的政策實施前，要集思廣益、多方尋求意見、實行穩(wěn)妥的中庸之道，走改良式的道路。

（三） 卸任的智慧

美國大學(xué)教授有終身制，而大學(xué)校長極少在一所大學(xué)窮其一生擔(dān)任校長之職，因而大學(xué)校長的退出是情理之中的事情。在美國高等教育校長巨人時期，一般大學(xué)校長的任期超過10年之久，但在當(dāng)前的背景下，大學(xué)校長的更替越來越頻繁，總體任期平均在7年左右[14]。所以，每一個大學(xué)校長上任前，就得考慮將來卸任的事情。

大學(xué)校長的退出一般是由董事會決定。董事會每3到5年對大學(xué)校長做一次評估，由評估的結(jié)果來決定對大學(xué)校長繼續(xù)留任或者解雇。同時作為大學(xué)校長本身，也有他們自己的選擇，選擇功成身退、急流勇退或是被迫解雇，這就需要智慧。卸任后在高等教育界擔(dān)任其他要職或象征性的顧問，到第三方民間組織工作，或者回到學(xué)校從事教職，還是選擇退休，這因大學(xué)校長自身的狀況和意愿而定。一般而言，作為大學(xué)校長，只要為大學(xué)做出過應(yīng)有的貢獻(xiàn)，歷史、校史終將會做出最公正的評價。

四、 對中國大學(xué)校長職業(yè)發(fā)展的啟示

盡管中美兩國高等教育管理體制不同，但高等教育對社會發(fā)展的作用以及大學(xué)校長之于大學(xué)的意義應(yīng)該是相通的。隨著我國人力資源強國和建設(shè)高等教育強國的戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，中國的大學(xué)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，建設(shè)世界一流大學(xué)、高等教育質(zhì)量提升、創(chuàng)新型人才培養(yǎng)等重大現(xiàn)實課題，都一一擺在大學(xué)校長的面前。

總體看來，目前我國大學(xué)校長已逐漸實現(xiàn)高學(xué)歷化、年輕化、國際化，無疑這些都有利于促進(jìn)我國大學(xué)的發(fā)展。甚至一些研究型大學(xué)的校長，就其個人素質(zhì)而言，和世界一流大學(xué)的校長，并無太大差異[15]。但是不可否認(rèn)的是，中國高等教育體制在某些方面制約了大學(xué)校長作用的發(fā)揮，比如創(chuàng)建現(xiàn)代大學(xué)制度、落實辦學(xué)自主權(quán)、完善黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制等問題，亟須從制度上加以優(yōu)化。誠然，我國高等教育面臨的問題和美國大學(xué)組織的變化有所區(qū)別，但總體來看，許多問題是整個全球高等教育界所共有的。這些問題，同樣需要中國的大學(xué)校長能夠在任職前有充足的心理準(zhǔn)備，任期中能夠協(xié)調(diào)平衡各方利益，卸任時能夠有充足的智慧。

2010年7月頒布的《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020）》中明確提出，堅持和完善黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，完善大學(xué)校長選拔制度。從政府和社會的角度來看，對于大學(xué)校長的職業(yè)發(fā)展越來越重視，同時，政府部門和學(xué)界也在積極進(jìn)行完善大學(xué)校長職業(yè)化的相關(guān)研究探討。當(dāng)然，大學(xué)校長也應(yīng)該加強自身的修煉，主動承擔(dān)起時代和社會賦予的神圣使命。

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（責(zé)任編輯 東 彥）

The Professional Development of American University Presidents:

Puzzle, Strategy and Enlightenment[KH*3/4D]

獼IANG Zhao瞙ui

（Institute of Higher Education, Beijing Normal University, Beijing 100875, China）[KH*3/4D]

Abstract: Great changes, which have taken place in the external environment and the internal structure of American universities since 1980餾, have brought unprecedented challenge to the university president餾 professional development. The present article elaborates on the targets the American university president aims at including the changes of American university organization in idea of development, discipline, source of plural enrollment, emerging technology, and social credit, the puzzles the president is confronted with in his professional development concerning the selection mechanism, multiple role, individual freedom, and professional risks and the strategies for the professional development including office瞭aking preparation, strategies for work and wisdom in resignation. Based on the elaboration, it points out that a would瞓e university president should be mentally prepared for the presidency, and after taking office he should try to balance the interests of all the parties concerned and that he should have adequate wisdom for being relieved of his office.

Key words: American university president; professional development; university organization