張玲

【摘要】 文章從經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）理論出發(fā)，論述建筑施工企業(yè)交叉混合型建造合同預(yù)算管理的必要性。同時，根據(jù)筆者工作實際，探討交叉混合型建造合同EVA導(dǎo)向預(yù)算管理的具體做法和實施EVA導(dǎo)向預(yù)算應(yīng)注意的問題。

【關(guān)鍵詞】 交叉混合型建造合同； 經(jīng)濟(jì)增加值； 預(yù)算管理

近年來，建筑施工企業(yè)一份建造合同對應(yīng)多個項目的某種材料或工種，幾份建造合同對應(yīng)一個項目某種材料或工種的交叉混合型合同日趨普遍。交叉混合型建造合同項目材料、人工與合同之間形成多對多關(guān)系，具有實施主體多、分項工程多、組織難度大、系統(tǒng)風(fēng)險高等特點(diǎn)。做好交叉混合型建造合同管理對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具有重要意義。本文結(jié)合工作實際，根據(jù)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）理論，探討建筑施工企業(yè)交叉混合型建造合同EVA導(dǎo)向預(yù)算管理的具體做法和應(yīng)注意的問題。

一、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）及特點(diǎn)

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是20世紀(jì)80年代價值管理（VBM）理論的產(chǎn)物，它在數(shù)量上等于營業(yè)凈利潤（NOPAT）減去投資資產(chǎn)占用的資本成本，其實質(zhì)是資本的有償性，表明資本增值的前提是營業(yè)凈利潤（NOPAT）大于資本成本。EVA有兩種計算方法，第一種是：EVA=營業(yè)凈利潤（NOPAT）—投入資本（IC）×加權(quán)平均資本成本（WACC），用于評價資源使用效益；第二種是：EVA=凈利潤（EAT）—權(quán)益資本（C）×權(quán)益資本成本（K），用于評價資源配置效益。

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）把會計信息轉(zhuǎn)化為非財務(wù)人員容易理解的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實，將傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理上升到資本管理角度，使資產(chǎn)配置、資產(chǎn)效率評價與價值表現(xiàn)緊密聯(lián)系，成為預(yù)算控制的重要手段。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）提供了一個單一、協(xié)調(diào)、持續(xù)的目標(biāo)（即價值最大），能夠滿足利益相關(guān)者對公司業(yè)績評價的需要，使決策模式化，容易監(jiān)測。但經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）也存在缺陷。首先，它是通過對財務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)整計算的貨幣性指標(biāo)，對非財務(wù)指標(biāo)考慮不足。其次，它聚焦于股東財富最大化，主要應(yīng)用于組織層面，與企業(yè)日常流程聯(lián)系不大，難以細(xì)化到組織內(nèi)部的作業(yè)層，造成預(yù)算目標(biāo)落地困難。第三，EVA的計算難以和商業(yè)模式契合，無法與戰(zhàn)略制定過程對應(yīng)。

二、交叉混合型建造合同預(yù)算管理的必要性

交叉混合型建造合同利益主體多，項目管理具有獨(dú)特性和多變性，無論是項目綜合管理、保障管理，還是時間、成本及質(zhì)量管控，有效的預(yù)算對項目順利實施具有重要作用，是建筑企業(yè)發(fā)展的客觀需要。

（一）建筑企業(yè)能力要素與資質(zhì)管理需要

對工程項目實施預(yù)算管理控制是建筑企業(yè)施工總承包能力要素的組成部分，也是建筑企業(yè)管理體系的重要內(nèi)容。它通過科學(xué)方法，與國際通用的標(biāo)準(zhǔn)管理體系：ISO9000質(zhì)量管理體系、ISO14000環(huán)境管理體系和OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系綜合集成，運(yùn)用系統(tǒng)工程原理和生命周期理念，對項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本進(jìn)行規(guī)劃控制，將管理過程和控制措施建立在科學(xué)的資源規(guī)劃和管理評價基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理一體化。建筑企業(yè)要實現(xiàn)卓越績效評價體系目標(biāo)，必須在組織領(lǐng)域內(nèi)依托項目預(yù)算管理，以質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全體系為核心，全面質(zhì)量管理為基礎(chǔ)，通過建立有效的工程項目管理模式，合理調(diào)配資源，強(qiáng)化過程控制和考核，才能提高項目組織和項目管理能力，提升企業(yè)核心競爭能力。卓越的預(yù)算管理可以推動工程項目實現(xiàn)卓越管理，是建筑企業(yè)資質(zhì)就位對項目管理能力要素要求的重要保障。

（二）建筑企業(yè)項目管理績效考核要求

交叉混合型建造合同工程項目的獨(dú)特性、利益相關(guān)者的多樣性，以及項目管理的創(chuàng)新性、規(guī)模大、范圍廣、投資大等特點(diǎn)，加上項目實施過程中廣泛應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)置，集成性強(qiáng)、自動化程度高，整個工程項目由許多專業(yè)、班組組成?？陀^上要求項目建設(shè)中需要較好地運(yùn)用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理的理論知識，通過預(yù)算管理，克服傳統(tǒng)以業(yè)務(wù)指標(biāo)考核為主的缺陷，才能對合同完成情況、經(jīng)濟(jì)效益、工程決算款、質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、工期（Duratiaon）、安全（Safety）和現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行規(guī)劃控制，將項目實施目標(biāo)控制在期望的范圍內(nèi)。

三、EVA導(dǎo)向的預(yù)算管理模式探討

根據(jù)EVA特點(diǎn)，筆者所在集團(tuán)對權(quán)屬二級施工企業(yè)個別單位下達(dá)預(yù)算時，采用EVA導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，取得了較好成效，具體做法如下（圖1）：

（一）根據(jù)公司價值創(chuàng)造目標(biāo)，確定EVA目標(biāo)基數(shù)

首先，確定項目成本。項目管理部門運(yùn)用項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），將工程項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程，順序逐層分解成可以控制的作業(yè)單元，在對項目作業(yè)流程分析的基礎(chǔ)上，預(yù)測單位、單項工程所發(fā)生的成本、資源消耗，據(jù)此確定項目預(yù)算成本。其次，確定資本成本。按照業(yè)務(wù)板塊和企業(yè)實際，綜合投資報酬率、銀行利率、企業(yè)歷史收益率、行業(yè)標(biāo)桿等指標(biāo)確定資本成本。2011年度預(yù)算，公司項目資本成本按總部投入資本的6.5%計算，投入資本包括資本金、未上繳利潤和往來占用資金等。投入資本與資本成本確定后，匡算目標(biāo)并與公司層面的EVA指標(biāo)平衡，確?？傮w目標(biāo)實現(xiàn)。

（二）編制并下達(dá)項目公司的EVA預(yù)算

根據(jù)投入資本及資金成本，按照“自下而上、上下結(jié)合”方式，分別從資源使用效率和資源配置效率角度編制并確定單個項目和項目公司（或子公司）的EVA預(yù)算。其中單個項目預(yù)算考慮項目業(yè)務(wù)模式、項目實施難度、項目規(guī)模等因素，EVA=營業(yè)凈利潤（NOPAT）—投入資本（IC）×加權(quán)平均資本成本（WACC）；項目公司（或子公司）預(yù)算考慮項目個數(shù)、人員構(gòu)成、管理難度、組織架構(gòu)等因素，EVA=凈利潤（EAT）—權(quán)益資本（C）×權(quán)益資本成本（K）。預(yù)算先后經(jīng)歷總部預(yù)算管理委員會下達(dá)指標(biāo)，項目公司反饋，預(yù)算管理委員會平衡指標(biāo)，再下達(dá)，項目公司再反饋，預(yù)算委員會再平衡，并批準(zhǔn)項目公司上報預(yù)算等流程。

（三）利用信息技術(shù)，實施過程控制

按EVA計算公式，將現(xiàn)有財務(wù)報表按經(jīng)營活動、投資和籌資活動重新組合，使EVA與商業(yè)模式結(jié)合。如筆者公司借助ERP信息系統(tǒng)，通過設(shè)置7個維度的會計科目結(jié)構(gòu)（COA），核算建造合同各標(biāo)段的合同成本、收入、費(fèi)用，以及與供應(yīng)商、業(yè)主、往來單位有關(guān)的業(yè)務(wù)。系統(tǒng)通過合同管理（PC）和總賬管理（GL）模塊，使業(yè)務(wù)層面的項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與財務(wù)層面的財務(wù)分解結(jié)構(gòu)（FBS）建立映射關(guān)系，將項目底層分項工程的資源耗費(fèi)實時反映到會計賬戶，動態(tài)反映實際耗費(fèi)與目標(biāo)的差異情況。同時，根據(jù)會計賬戶，在系統(tǒng)重構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表，將資產(chǎn)負(fù)債表按經(jīng)營資產(chǎn)和非經(jīng)營資產(chǎn)設(shè)置，利潤表按NOPAT格式分解。資產(chǎn)負(fù)債表設(shè)置為與總投入資本相關(guān)的格式，形式變?yōu)椋海ń?jīng)營資產(chǎn)—經(jīng)營負(fù)債）+非經(jīng)營資產(chǎn)=總投入資金=有息負(fù)債和負(fù)債等價物+權(quán)益和權(quán)益等價物。其中：經(jīng)營資產(chǎn)—經(jīng)營負(fù)債=投入資本。利用這種分解，從投資角度看，總投入資金等于投入資本加上非經(jīng)營性資產(chǎn)；從財務(wù)角度看，總投入資金等于有息負(fù)債與負(fù)債等價物加上所有者權(quán)益和權(quán)益等價物。通過實時計算投入資本，可實現(xiàn)EVA導(dǎo)向的動態(tài)管控。

（四）實施年度審計，開展EVA評價

公司每年成立4個責(zé)任制審計小組，實施預(yù)算目標(biāo)的審計評價，建立考核激勵與問題整改機(jī)制，預(yù)算指標(biāo)考核結(jié)果反饋到預(yù)算總體目標(biāo)、指標(biāo)下達(dá)、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整等環(huán)節(jié)，為預(yù)算管理的組織、編制、執(zhí)行、考核提供依據(jù)。同時，根據(jù)考核結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略，實時調(diào)整項目公司（或子公司）投入資本和資本結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化資源配置。

公司通過適當(dāng)運(yùn)用EVA理念組織預(yù)算，通過制訂、反饋機(jī)制，引導(dǎo)項目經(jīng)理推行價值增值的項目管理模式，推動預(yù)算機(jī)制良性循環(huán)，一定程度解決了作業(yè)層面預(yù)算細(xì)化難及集團(tuán)層面預(yù)算落地難的“兩難”局面，取得了較好成效，特別是國際工程業(yè)務(wù)，近年發(fā)展勢頭良好，市場競爭能力顯著增強(qiáng)，企業(yè)步入良性發(fā)展軌道。

四、實行EVA導(dǎo)向的預(yù)算管理模式應(yīng)注意的問題

一是投入資本調(diào)整及資本成本確定應(yīng)綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、項目業(yè)務(wù)模式、實施難度、項目規(guī)模等因素，按照宜粗不宜細(xì)原則。此外，對項目公司、管理層級多及人員數(shù)量多的單位，應(yīng)剔除企業(yè)負(fù)擔(dān)、歷史遺留等問題影響。

二是適當(dāng)增加非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，彌補(bǔ)EVA不足。主要是增加質(zhì)量、安全和進(jìn)度方面的指標(biāo)，包括工程質(zhì)量等級、單位工程合格率、安全事故率，工期、施工產(chǎn)值、開工面積、竣工面積、執(zhí)行各項制度情況、思想工作方法與效果、項目管理中運(yùn)用的現(xiàn)代管理方法和手段、建設(shè)單位及用戶的評價、污染物排放量、節(jié)能降耗指標(biāo)等13個指標(biāo)，實現(xiàn)與財務(wù)指標(biāo)互相補(bǔ)充。

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