[摘要]本文主要從海爾崛起過程中的經(jīng)驗(yàn)，在今后改革的措施這兩方面進(jìn)行闡述，望使讀者能夠從海爾公司的案例中獲得有關(guān)管理領(lǐng)導(dǎo)方面的感悟。

[關(guān)鍵詞]管理 優(yōu)勢 改進(jìn)

一、領(lǐng)導(dǎo)管理中的優(yōu)點(diǎn)

1.把握企業(yè)現(xiàn)狀，建立適合企業(yè)的管理模式。張瑞敏入主海爾首先第一件事就是進(jìn)行企業(yè)調(diào)研報(bào)告，共成了53份文字性報(bào)告，對企業(yè)進(jìn)行深入的剖析與觀察。而后根據(jù)企業(yè)中存在的問題提出了第一個(gè)規(guī)章性文件“十三條制度”。后又在企業(yè)發(fā)展的不同階段提出了適合企業(yè)發(fā)展的不同管理模式，其中就包括“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式。這些模式都取得了巨大成功且為世界管理界所矚目。

其中“OEC”管理模式是特別值得關(guān)注的。OEC其中“O”代表“Overall”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”；“C”代表“Control？and？Clear”。 OEC管理模式可以概括為五句話：“總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。”從車間工人到集團(tuán)總部的每一位干部，都知道自己每天應(yīng)干些什么。企業(yè)每天所有的事都有人管，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展過程日日控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。

2.把握市場動向，銳意產(chǎn)品創(chuàng)新。據(jù)中國最權(quán)威市場咨詢機(jī)構(gòu)中怡康統(tǒng)計(jì)：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達(dá)到25%以上，依然保持份額第一；尤其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾市場份額高達(dá)30%以上。

海爾能取得這樣的市場認(rèn)可度根本原因就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能根據(jù)市場需要、消費(fèi)者喜好來研發(fā)產(chǎn)品。截止到2007年，海爾累計(jì)申請專利7883項(xiàng)（其中發(fā)明專利1736項(xiàng)）；僅2007年，海爾申請專利875項(xiàng)（其中發(fā)明專利502項(xiàng)），平均每個(gè)工作日申請2項(xiàng)發(fā)明專利。在自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與9項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，也主持或參與了152項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)425項(xiàng)。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。

3.營造企業(yè)文化，進(jìn)行人性管理。海爾是一個(gè)擁有5萬員工的大企業(yè)，其在人員管理方面的確有自己的專長與技能，它是世界上首個(gè)設(shè)立首席文化官的企業(yè)，從中也能看出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對公司文化是何等的重視。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)。同時(shí)，“迅速反應(yīng)，馬上行動”還是海爾人的作風(fēng)。

二、企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)體制改革

1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定位企業(yè)，防止涉獵過泛。如果企業(yè)不遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，一味的不切實(shí)際拉長戰(zhàn)線、擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域，只會讓企業(yè)資金鏈越來越緊張，阻礙專業(yè)技術(shù)革新等。最終來說只會一步步拖垮企業(yè)。而如今的海爾企業(yè)不僅生產(chǎn)白電產(chǎn)品，還生產(chǎn)黑電產(chǎn)品與個(gè)人產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品相關(guān)、技術(shù)接近，但是在社會分工逐漸細(xì)化、專業(yè)化的背景下，只要產(chǎn)品有一點(diǎn)瑕疵就會失去市場，進(jìn)而陷入困境。所以海爾如想占有更多市場只有做精、做專、做強(qiáng)。但是這樣又會迫使海爾開場設(shè)線、技術(shù)投資，從而面臨資金短缺、技術(shù)滯后等困境。所以此舉只有在企業(yè)足夠強(qiáng)大下才能進(jìn)行。以我的觀點(diǎn)，海爾還需進(jìn)一步的發(fā)展，所以應(yīng)避免廣泛涉獵，盲目的投資現(xiàn)在的所謂的高利潤行業(yè)。

2.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)培養(yǎng)人才、物色接班人。海爾集團(tuán)在張瑞敏的帶領(lǐng)下逐漸從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)走向世界知名企業(yè)，因此他得到大家很高的評價(jià)。但是張瑞敏已經(jīng)61歲了，理應(yīng)考慮接班問題了。不論是股東還是員工都認(rèn)為在張瑞敏的繼續(xù)帶領(lǐng)下可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的繼續(xù)盈利，這種思想是符合經(jīng)濟(jì)理性思考的。但是接班人的問題是海爾最終要面對的問題。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)掌管企業(yè)時(shí)間過長會使企業(yè)像王國一般，這樣某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就會有至高無上的權(quán)利，就會使企業(yè)繼續(xù)保留原來的風(fēng)格，很難有大的改進(jìn)與突破，甚至可能掩蓋原領(lǐng)導(dǎo)存在的有礙于企業(yè)發(fā)展的問題。同時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題也一直懸而未決，既非純粹的國企，又不是原來意義上的集體所有，順利的交接也絕非易事。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)放下自身的利益，不要一味只考慮自身的經(jīng)濟(jì)利益。同時(shí)，也不能任人唯親，要根據(jù)實(shí)際能力來定奪。

3.加強(qiáng)企業(yè)制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)海爾從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變。在中國企業(yè)管理中，人治因素比較明顯，一個(gè)企業(yè)的好與壞，跟它的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部有直接關(guān)系。一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，它的經(jīng)營管理應(yīng)該有一套成熟的模式，不會因?yàn)槟硞€(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的去留給企業(yè)造成劇烈振蕩，他們的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃一經(jīng)制定，非客觀因素發(fā)生重大變化不會被修改，而不管由誰來擔(dān)任CEO，一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須有一個(gè)明確的管理模式和清晰的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并持之以衡的堅(jiān)持下去。所以海爾在今后的企業(yè)建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)逐步把制度、把流程放在企業(yè)建設(shè)的首位。企業(yè)的一切行動與變革都應(yīng)以準(zhǔn)則為首，而不是以某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的意圖為準(zhǔn)。只有這樣企業(yè)才能長久，才不會因?yàn)槟承╊I(lǐng)導(dǎo)的個(gè)別舉措而倍受影響。

三、結(jié)語

海爾公司在經(jīng)過管理者與員工的不懈努力下，儼然已經(jīng)成為中國企業(yè)的榜樣，備受追捧。所以就在大家共同關(guān)注的情況下，更要經(jīng)得住考驗(yàn)，不自滿、不驕傲。同時(shí)管理者更應(yīng)進(jìn)一步了解企業(yè)，了解市場，進(jìn)一步創(chuàng)新，取得更大進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

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[2]胡泳.《張瑞敏談管理》.浙江人民出版社， 07年月1日

[3]李嗣丞.《張瑞敏如是說》.中國經(jīng)濟(jì)出版社，10年2月

作者簡介：朱鐵楓（1991—），男，漢族，河南鄭州人，現(xiàn)為鄭州大學(xué)公共管理學(xué)院2009級行政管理專業(yè)本科生。