邵仲巖,仲飛杰

摘 要：隨著制造型企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，其業(yè)務(wù)范圍也不斷地拓展，為了保持市場競爭中的優(yōu)勢，必須對企業(yè)內(nèi)控進行評價以發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標。但是，目前制造型企業(yè)沒有嚴格、科學(xué)的財務(wù)分析和內(nèi)控評價標準，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控效果不理想。探討廣義財務(wù)戰(zhàn)略下的指造型企業(yè)內(nèi)控問題，將廣義財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)控結(jié)合，并建立了指標體系，希望能有助于企業(yè)內(nèi)控的有效實施。

關(guān)鍵詞：廣義戰(zhàn)略；內(nèi)部控制；指標體系

中圖分類號：F275文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）08-0126-02

一、制造型企業(yè)內(nèi)控管理現(xiàn)狀

（一）制造型企業(yè)內(nèi)控存在的問題

1.組織結(jié)構(gòu)簡單

組織結(jié)構(gòu)是制造型企業(yè)組織制度的重要部分之一。制造型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分為最高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部兩個層次。最高領(lǐng)導(dǎo)層對制造型企業(yè)的人事決策、財務(wù)控制進行決策，而事業(yè)部起到輔助作用。這樣的組織結(jié)構(gòu)很簡單，會降低最高管理者對企業(yè)內(nèi)控能力，影響企業(yè)內(nèi)部資源的有效流通。

2.規(guī)章制度欠缺

制造型企業(yè)缺乏對規(guī)章制度的重視，沒有建立完善的規(guī)章制度，引起工作流程不透明。這樣，不利于內(nèi)控程序和標準的制定，不利于管理者對企業(yè)的內(nèi)控。目前，制造型企業(yè)普遍重視生產(chǎn)，忽視內(nèi)控規(guī)章制度建設(shè)；重視實物控制，忽視人員控制。因此，亟待建立完善的規(guī)章制度，加強管理，理清資產(chǎn)，核實債權(quán)債務(wù) [1]。

3.管理水平不高

目前，制造型企業(yè)內(nèi)控水平低，不能對會計業(yè)務(wù)進行有效監(jiān)控，為經(jīng)濟犯罪創(chuàng)造了滋生土壤。隨著制造型企業(yè)的經(jīng)營范圍和規(guī)模的不斷擴大，管理者在企業(yè)內(nèi)控活動中，需要提高管理水平，防止越權(quán)、違規(guī)操作、會計舞弊和相關(guān)經(jīng)濟犯罪的發(fā)生。管理者利用一系列相互制約機制，對職工的權(quán)力進行限制，對職工業(yè)務(wù)活動進行監(jiān)督[2]。

4.法律意識淡薄

制造型企業(yè)所處的環(huán)境越來越復(fù)雜，市場競爭也越來越激烈。然而，制造型企業(yè)管理者的法律意識淡薄，沒有提到應(yīng)有的高度，管理者的法律意識淡薄不能抵御內(nèi)部和外部的各種風(fēng)險，以確保業(yè)務(wù)活動的健康運行、堵塞漏洞和消除隱患 [3]。

（二）制造型企業(yè)內(nèi)控管理問題原因分析

1.缺乏有力的風(fēng)險評估體系

風(fēng)險評估體系是制造型企業(yè)內(nèi)控管理的關(guān)鍵之一。制造型企業(yè)面臨籌資、投資、開拓市場、擔保和信用等風(fēng)險。隨著我國加入WT0以后，制造型企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了改變，風(fēng)險系數(shù)提高，但是我國制造型企業(yè)缺乏有力的風(fēng)險評估體系，這樣不利于制造型企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化引起的外界風(fēng)險，這就需要強有力的風(fēng)險評估體系作為保障。

2.管理者自身素質(zhì)不高

目前，制造型企業(yè)管理者自身素質(zhì)普遍偏低，這主要是因為制造型企業(yè)管理人員并未受過專業(yè)培訓(xùn)，而制造型企業(yè)也并未對管理者進行內(nèi)部培訓(xùn)，這樣就影響管理者的效率。制造型企業(yè)將業(yè)績與管理者的工作效率聯(lián)系起來，導(dǎo)致管理者為了維護自身利益而對財務(wù)報表進行造假。

3.缺乏監(jiān)管制度

在我國制造型企業(yè)的內(nèi)控管理中，缺乏監(jiān)管制度，就算存在監(jiān)管制度也只是形式，并沒有嚴格的執(zhí)行檢查和考核，這樣導(dǎo)致先進、完善的制度不能發(fā)揮預(yù)期作用。另外，企業(yè)內(nèi)控制缺乏恰當?shù)谋O(jiān)督，有效的監(jiān)督可以及時修正內(nèi)控管理中存在的問題[4]。

（三）廣義財務(wù)戰(zhàn)略下制造型企業(yè)內(nèi)控體系的必要性

1.明確控制目標

企業(yè)目標的明確可以對資源進行有效的控制，相反企業(yè)目標不明確就會忽視了資源的整體調(diào)控，降低了資源的經(jīng)濟性和效率性。因此，制造型企業(yè)控制目標的明確可以促進實現(xiàn)企業(yè)目標的實現(xiàn)。

2.優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境

良好的內(nèi)部環(huán)境有利于內(nèi)部控制的運行和目標的實現(xiàn)，有利于提高企業(yè)內(nèi)部控制的實施效果。制造型企業(yè)內(nèi)控體系可以幫助企業(yè)營造良好的內(nèi)控環(huán)境，保證企業(yè)長效運行機制的建立和實施[5]。

3.改善控制技術(shù)

制造型企業(yè)規(guī)模的擴大，導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理的層次增加，管理者很難實現(xiàn)對企業(yè)的各種業(yè)務(wù)活動有效管控。因此，制造型企業(yè)應(yīng)該改善控制技術(shù)，保障資產(chǎn)的安全性和完整性，提高財務(wù)報表質(zhì)量、經(jīng)營效率和效果，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、廣義財務(wù)戰(zhàn)略下制造型企業(yè)內(nèi)控評價體系

（一）廣義財務(wù)戰(zhàn)略下制造型企業(yè)內(nèi)控的依據(jù)理論

廣義財務(wù)戰(zhàn)略下內(nèi)部控制主要依據(jù)價值鏈管理理論、委托代理理論、信息論等，其中價值鏈管理理論最為重要。企業(yè)以實現(xiàn)價值最大化為目標，通過價值鏈管理理論可以準確地找準自己的位置，并保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

（二）廣義財務(wù)戰(zhàn)略下制造型企業(yè)內(nèi)控的方法

1.組織規(guī)劃控制

組織規(guī)劃控制主要是為了防止財務(wù)舞弊的發(fā)生和戰(zhàn)略的有效實施，而使職務(wù)相分離和組織機構(gòu)相互監(jiān)督和控制。組織規(guī)劃涉及兩個層面:一是經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理的分工層面；二是內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置層面。有效地組織規(guī)劃控制可以使業(yè)務(wù)程序涉及不同的部門，可以相互檢查監(jiān)督，并保證檢查者具有一定的獨立性，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)問題并有效解決被檢查出的問題。

2.全面預(yù)算控制

全面預(yù)算控制作為廣義財務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，是內(nèi)部控制的一種重要手段，全面預(yù)算控制涉及企業(yè)的各個領(lǐng)域，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核，實現(xiàn)源頭、過程、細節(jié)的即時控制，依據(jù)反饋信息不斷調(diào)整控制。通過對經(jīng)營管理活動（經(jīng)營和財務(wù)預(yù)算）進行全面預(yù)算控制，來提高制造型企業(yè)的管理水平[6]。

3.授權(quán)批準控制

授權(quán)批準控制對企業(yè)部門和職工處理業(yè)務(wù)的權(quán)限可以實現(xiàn)有效控制，控制范圍主要涉及批準的范圍、權(quán)限、手續(xù)、責(zé)任等，這樣可以杜絕職權(quán)的濫用。授權(quán)批準主要分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)兩種，授權(quán)批準控制可以劃清一般授權(quán)與特殊授權(quán)的責(zé)任，明確授權(quán)批準層次、授權(quán)批準范圍和程序和被授權(quán)者的責(zé)任，提高經(jīng)營管理水平。

（三）廣義財務(wù)戰(zhàn)略下制造型企業(yè)內(nèi)控評價體系的構(gòu)建

1.指標體系的構(gòu)建原則

（1）有效性原則

該原則主要有兩層含意，一方面，體系的執(zhí)行不能觸犯國家法律法規(guī)，這是評價執(zhí)行效果的前提；另一方面，必須切實執(zhí)行評價指標體系，并且實現(xiàn)預(yù)期目標，否則內(nèi)部控制評價指標體系就失去其存在的意義 [7]。

（2）可操作性原則

該原則要求內(nèi)部控制評價指標所需的信息是可獲得的，同時也要求相關(guān)信息獲得后的分析過程便于操作。評價指標過于追求全面性而忽略設(shè)計和執(zhí)行中的可操作性原則，這必然會給經(jīng)營造成不利影響。對內(nèi)部控制有效性的評價既要能反映企業(yè)內(nèi)部控制的真實情況，也要能使企業(yè)評價工作具備實際可操作性。

（3）整體性原則

該原則要求指標體系的設(shè)計要能夠系統(tǒng)、科學(xué)、準確地反映內(nèi)部控制指標間的關(guān)系和層次結(jié)構(gòu)，指標要盡量涵蓋整個內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)，但是在指標的選取時應(yīng)該避免指標的重疊。一系列指標能夠體現(xiàn)出是在經(jīng)營管理需要的條件下而進行的內(nèi)部控制，這一內(nèi)部控制貫穿生產(chǎn)經(jīng)營全過程。整體性原則使評價指標呈現(xiàn)出系統(tǒng)性和全面性。

（4）重要性和前瞻性原則

由于企業(yè)經(jīng)營活動的各個控制環(huán)節(jié)對企業(yè)的重要性各不相同，有限的控制資源將配置在關(guān)鍵的控制領(lǐng)域，同時反映和影響控制效果的因素很多，隨實踐的發(fā)展可供評價的因素將不斷增多。因此，評價指標的選取應(yīng)隨著具體環(huán)境和評價目的的不同有所側(cè)重，著眼于重要控制點和關(guān)鍵影響因素，遵循重要性原則。

前瞻性原則是指在設(shè)計評價指標時就考慮有可能影響企業(yè)目標的各因素，這樣將評價的事后再控制轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N事前的再控制。評價中對知識資本、人力資源、文化環(huán)境等因素對內(nèi)部控制和企業(yè)的影響給予充分考慮。

2.內(nèi)控評價指標體系的構(gòu)建

評價指標體系的合理構(gòu)建影響到評價體系作用的發(fā)揮。合理的評價指標體系應(yīng)該能夠綜合反映內(nèi)部控制的設(shè)計、執(zhí)行和結(jié)果的情況，同時，考慮到COSO的要素和內(nèi)部控制目標，可以從內(nèi)部控制的構(gòu)成要素和企業(yè)業(yè)績兩個方面對企業(yè)內(nèi)部控制水平進行分析評價，因此，內(nèi)部控制的評價指標可以分為過程評價指標和結(jié)果評價指標。

過程評價指標是根據(jù)COSO報告內(nèi)部控制的要素，結(jié)合內(nèi)部控制應(yīng)用指引，對各要素分別設(shè)定一系列的具體評價指標，主要包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督方面，盡量涵蓋內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行過程中可能存在的風(fēng)險控制點。

結(jié)果評價指標是根據(jù)企業(yè)業(yè)績構(gòu)建的，主要包括財務(wù)和非財務(wù)指標，他們是一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營效率和效果的體現(xiàn)，可以增強評價的客觀性。經(jīng)營的效果和效率在一定程度上反應(yīng)了企業(yè)的內(nèi)部控制水平，經(jīng)營成果和財務(wù)管理情況是內(nèi)部控制的運行結(jié)果。內(nèi)部控制的建立是為了企業(yè)的經(jīng)營管理活動服務(wù)的，一個健全有效的內(nèi)部控制必然能夠合理保證企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)管理順利有效的運行，并避免出現(xiàn)各種錯誤和舞弊行為的發(fā)生，而經(jīng)營和財務(wù)的某些指標值至少在某種程度上可以反映內(nèi)部控制執(zhí)行的效果。因此，結(jié)果評價是能夠在一定程度上反映企業(yè)內(nèi)部控制有效性的。其中，財務(wù)指標應(yīng)該包括盈利能力、 償債能力、 資產(chǎn)運營能力、企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?；非財?wù)指標應(yīng)該包括市場占有率、員工流動率、產(chǎn)品合格率、客戶滿意度和新產(chǎn)品研發(fā)成功率等指標。

廣義財務(wù)戰(zhàn)略下制造型企業(yè)內(nèi)部控制評價指標體系

參考文獻：

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[7]王會杰. 試論內(nèi)部控制評價標準缽系框架的建立[J].工業(yè)審計與會計，2009，（3）:35-36.[責(zé)任編輯 柯 黎]