梅士勇

摘 要：首先介紹了企業(yè)的發(fā)展以及ERP在企業(yè)中應用的狀況，然后對博弈論的發(fā)展歷程及內(nèi)涵進行了概述，并將二者有效結合起來對ERP實施雙方關系進行模型建立和分析。通過分析得出結論：供應商提供高效ERP解決方案以及企業(yè)實施ERP方案是最優(yōu)策略組合。在此結論的基礎上提出了相應的建議。

關鍵詞：博弈論視角；ERP實施；雙方關系

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A 文章編號： 1673-291X（2012）08-0012-03

進入20世紀90年代后，企業(yè)經(jīng)營隨著科技發(fā)展發(fā)生了重大的變革。企業(yè)要能快速反映市場需要，更能結合供應鏈、客戶關系管理與數(shù)據(jù)倉庫進行有效管理，為企業(yè)提供多角度全方位信息化運籌管理的整體解決方案，在此背景下ERP（企業(yè)資源計劃）應運而生。ERP系統(tǒng)要求企業(yè)對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行重新審視，對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈的業(yè)務流程進行新的設計，優(yōu)化流程中的各項活動，消除業(yè)務處理過程中的重復勞動，實現(xiàn)業(yè)務處理的合理化、標準化、規(guī)范化。但ERP 的實施是一項周期長、工序多的復雜系統(tǒng)工程，我國企業(yè)在實施ERP 的過程中成功率低下，在國內(nèi)企業(yè)所有的ERP 系統(tǒng)實施項目中，一般只有10％～20％能按期按照預算成功實施，實現(xiàn)系統(tǒng)集成；約有30％～40％的沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或只是實現(xiàn)部分集成；約50％的實施項目遭到失敗。筆者試運用博弈論基本知識，對實施ERP的兩個參與者的博弈關系進行模型建立及分析，其中一個參與者是提供ERP解決方案的供應商，另一個參與者是上馬ERP項目的企業(yè)。目的在于從博弈的視角對ERP的實施進行思考，基于博弈理論分析ERP實施雙方關系，從而對ERP實施問題提出建議。

一、博弈論的發(fā)展歷程及內(nèi)涵

博弈論是研究利益沖突各方如何決策及決策結果的，也稱為對策論。博弈論往往利用數(shù)學工具，建立博弈各方的理論模型，然后進行分析。博弈論最早是由美國數(shù)學家馮·紐曼和摩根斯坦在1944年出版的《經(jīng)濟行為和對策論》一書中提出的，并構建了博弈論的理論框架。1950—1954年間，美國數(shù)學家和統(tǒng)計學家納什連續(xù)發(fā)表多篇博弈論的論文，提出了著名的“納什均衡”，奠定了現(xiàn)代博弈論的理論基礎。20世紀80年代博弈論開始進入主流經(jīng)濟學領域，成為現(xiàn)代經(jīng)濟學的重要分支，也是應用經(jīng)濟學科的核心分析工具，得到了廣泛而成功的應用。該理論的充分發(fā)展為西方國家制定經(jīng)濟政策、完善市場經(jīng)濟起到了重大作用。與此同時，博弈論對于社會科學也有著重要的意義:從理論上講，博弈論是研究理性的行動者（ agents）相互作用的形式理論，而實際上它正深入到經(jīng)濟學、政治學、社會學等等，被各門社會科學所應用，深刻地改變著人們的思維。該理論正成為社會科學研究范式中的核心工具之一，以至于我們可以稱博弈論是“社會科學的數(shù)學”，或者說是關于社會的數(shù)學。博弈論的基本假定是:人是理性的（ rational） 。所謂理性的人是指他在具體策略選擇時的目的是使自己的利益最大化，博弈論研究的是理性的人之間如何進行策略選擇的。一般博弈雙方的博弈結果有三種情況：負和博弈，指的是由于博弈雙方的沖突和矛盾造成的兩敗俱傷。零和博弈，指的是博弈雙方中一方得益而另一方受損，且得益與受損在量上相等。正和博弈，指的是博弈雙方的利益都有所增加。

不管博弈各方是合作、競爭、威脅還是暫時讓步，博弈論模型的求解目標就是使自身最終的利益最大化，這種解是以雙方采取“最好策略”為前提，各方最終達到一個力量均衡，也就是說誰也無法通過偏離均衡點而獲得更多的利益。這就是博弈論求解的本質(zhì)思想。

二、ERP實施雙方博弈關系模型的建立及分析

ERP項目實施企業(yè)（下稱企業(yè)）是能夠獨立決策和獨立承擔責任的組織，ERP供應商（下稱供應商）也是能夠獨立決策和獨立承擔責任的組織，所以企業(yè)和供應商可以看作為雙方博弈關系中的局中人或參與者（下稱參與者）。ERP項目的實施是供應商根據(jù)企業(yè)中存在的管理問題，在與企業(yè)相關人員充分交流后，針對企業(yè)的問題提出相應的ERP解決方案。企業(yè)組織人員對解決方案的可行性和有效性進行評估，可行性是指基于企業(yè)的管理問題和擁有的資源，該方案是否切實可行，有效性是指該方案實施后，是否能提高管理水平或帶來經(jīng)濟效益的預期。對于企業(yè)而言，如果評估結果達到一定的標準，則企業(yè)決定實施該方案，否則不實施該方案。這里所說的標準可以是IT行業(yè)的相關標準，也可以是由企業(yè)組織相關專家制定的標準。對于供應商而言，企業(yè)能夠滿足其報價，則決定提供服務，否則不提供。由此可見，雙方由合作前到合作關系確立的決策是同時的，只有雙方都決定合作才能確立合作關系。所以供應商跟企業(yè)合作前的博弈是完全信息的靜態(tài)博弈。

文章從博弈的視角分析ERP實施雙方的關系。一些供應商基于自身良好的技術條件，較高的職業(yè)素養(yǎng)以及豐富的成功實施經(jīng)驗，會根據(jù)企業(yè)的管理現(xiàn)狀提供一份高效的ERP解決方案。但是也存在一些供應商急功近利，急于拉單以及盲目地做出一些不現(xiàn)實的承諾，因此，他們提供的是低效的解決方案。本文僅從高效和低效兩個維度對供應商提供的ERP解決方案進行分類。所以供應商的策略有兩個，即提供高效的解決方案和提供低效的解決方案。企業(yè)在充分評估供應商提供的方案和所需付出的費用后，評估達到相應標準則選擇實施該方案，否則選擇不實施，所以企業(yè)的兩個策略是實施和不實施。本文據(jù)此構造了雙方的博弈關系模型，如表1中的四組數(shù)據(jù)所示：

表1 供應商，企業(yè)的收益組合

對上表進行的分析如下，若供應商和企業(yè)采取的策略組合是（高效，實施），則受益組合為（2，2）。即是供應商提供了高效的ERP解決方案，企業(yè)對方案進行評估后也決定在供應商提出的條件下實施該方案。成功實施方案后，企業(yè)的效率和效益得到了大幅度提高，從而企業(yè)有了2個單位的收益；供應商獲得此次經(jīng)濟報酬和成功實施ERP經(jīng)驗，從而供應商也獲得2個單位的收益。此時的博弈是正和博弈。若供應商和企業(yè)采取的策略組合是（低效，實施），則受益組合為（1，-1）。即是供應商提供的是低效的ERP解決方案，但是由于其他的原因，企業(yè)評估后決定實施該方案。項目完成后，企業(yè)僅僅是從IT設備中獲得收益，而方案中ERP思想價值并沒有給企業(yè)帶來收益，所以企業(yè)付出的正好是供應商得到的，企業(yè)獲益-1個單位，供應商獲益1個單位。此時的博弈是零和博弈。若供應商和企業(yè)采取的策略組合是（高效，不實施），則受益組合為（-1，-2）。即是供應商提供了高效的ERP解決方案，但是企業(yè)在評估中因為其他的因素導致評估結果不達標，從而決定不實施該方案。此時，企業(yè)由于沒有實施ERP解決方案，企業(yè)的管理問題繼續(xù)惡化以及在競爭中處于不利的地位，因此企業(yè)獲益-2個單位，而供應商提供的已經(jīng)是高效的方案，失去的僅是此次的被肯定，所以供應商的獲益是-1個單位。此時的博弈是負和博弈。若供應商和企業(yè)采取的策略組合是（低效，不實施），則受益組合為（-2，-2）。即是供應商提供的是低效的ERP解決方案，企業(yè)通過評估正確地判定該方案不達標，從而決定不實施該方案。企業(yè)由于沒有實施ERP解決方案獲益-2個單位，供應商不僅失去了此次被肯定，而且該方案本身是低效的，說明供應商在提供ERP解決方案上還需要不斷提高，本身還是低水平，因此供應商獲益-2個單位。此時的博弈是負和博弈。

三、基于博弈視角提出對策

通過上述對ERP實施雙方之間的博弈關系模型的建立和分析，我們能很清楚地看出供應商和企業(yè)的策略組合以及相應的利益得失。不同的策略組合得到不同博弈結果，包括正和博弈、零和博弈和負和博弈。

（一） 避免負和博弈，企業(yè)需積極實施ERP項目

目前，企業(yè)面臨兩方面問題：第一是市場競爭，市場經(jīng)濟的發(fā)展使企業(yè)面臨的是一個全球化的市場，今后的競爭不再是單獨的企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是企業(yè)聯(lián)盟與企業(yè)聯(lián)盟或者是供需鏈與供需鏈之間的競爭。第二是企業(yè)內(nèi)部管理，它要求及時掌握、正確分析企業(yè)內(nèi)部的各種信息，做出準確的決策，這是企業(yè)的發(fā)展基礎。而ERP的發(fā)展歷程既展現(xiàn)了管理思想與信息技術不斷結合，又說明了ERP在企業(yè)競爭中所發(fā)揮的作用。ERP給企業(yè)帶來的價值有：集成財務信息，集成客戶訂單信息，標準化和加速生產(chǎn)進程，降低庫存，標準化人力資源信息和集成不同時間、不同來源的信息等。所以，積極實施ERP是企業(yè)面對未來的最佳選擇。

（二） 減少零和博弈，供應商需提高自身水平以提供高效的ERP解決方案

供應商應竭盡全力使系統(tǒng)更高效、有彈性，容易實施和使用，并且隨著最新技術的引入，他們還要對自己的產(chǎn)品不斷升級。供應商還應提供產(chǎn)品及一系列書面材料，并且有責任解決項目實施小組在實施過程中遇到的種種問題。供應商的另一個角色是充當培訓者—為企業(yè)將來系統(tǒng)實施過程中的重要人物提供培訓。供應商不僅提供培訓，還要提供項目支持并在實施過程中實現(xiàn)質(zhì)量控制。供應商應該盡全力改進企業(yè)的現(xiàn)有流程以使之適合初始的ERP軟件包，這可以優(yōu)化系統(tǒng)的實際績效并且最大程度地增大將來操作人員的滿意度。他們還有責任對系統(tǒng)客戶化進行分析和界定，詳細說明每個領域某項做法的優(yōu)劣并最終提供一個高效的解決方案。供應商還應留下技術文獻資料，因為項目完成后，供應商的顧問將會離開企業(yè)，然而他們的知識還要留在企業(yè)中，因此，供應商應該培養(yǎng)足夠掌握相關知識的企業(yè)員工以保證項目繼續(xù)開展下去。

（三） 增加正和博弈，供應商和企業(yè)應竭誠合作以實現(xiàn)雙贏

ERP 實施中要講求合作，注意效果。ERP 的實施需要供應商（ 軟件人員、管理顧問）與企業(yè)之間的緊密配合，供應商應該在自己的培訓內(nèi)容中除了技術內(nèi)容之外增加一些人際關系處理技巧、企業(yè)的文化認知與敏感性訓練等內(nèi)容，以使得外部項目組能夠更快的與目標企業(yè)的項目小組產(chǎn)生認同感，減小來自目標企業(yè)的抵觸干擾，在項目組進行技術指導時，注意溝通方式，不能只向企業(yè)相關人員發(fā)布如何去做的指令，同時要告訴相關指令的原因與意義 ，只有這樣，外部軟件設計人員和管理咨詢顧問才能夠獲得企業(yè)的全面信息，將技術與企業(yè)需求無縫銜接。以更好地成功實施ERP項目，從而使供應商和企業(yè)能夠獲得雙贏。

四、結論

我國的改革開放已經(jīng)進行了三十多年，伴隨著的是我國的企業(yè)在數(shù)量上達到一定的規(guī)模。但是就我國企業(yè)的管理水平與國際先進管理水平相比還有差距。隨著國際化進程的深化，我國企業(yè)將面臨更加激烈的競爭。在此形勢下，已有大中型企業(yè)完成了ERP項目的實施或正在上馬ERP項目，且已初步獲得成效。實踐表明，ERP的成功實施可降低庫存20%~35%，平均提高生產(chǎn)線生產(chǎn)率5%~10%、裝配線生產(chǎn)率25%~40% ，降低采購成本5%、制造成本12%，按時交貨率達到90%~97%。近期有大量的中小企業(yè)也開始接觸并實施ERP項目，這一切說明企業(yè)的管理者們已經(jīng)認識到ERP對企業(yè)未來命運的重要影響。基于對這種趨勢的把握，筆者從博弈的角度對ERP實施前雙方的關系進行了模型建立和分析，得出的結論是：供應商提供高效的ERP解決方案以及企業(yè)實施ERP解決方案是雙方最佳的選擇。

ERP在我國企業(yè)中應用趨勢是可喜的，中國作為經(jīng)濟發(fā)展迅速的發(fā)展中國家，企業(yè)成長很快，企業(yè)管理水平若想在激烈的競爭中快速提升，ERP 則是最理想的法寶。但是，ERP能適用我國企業(yè)并促進企業(yè)快速發(fā)展的過程是漫長的，還需要理論研究者和實踐者們不斷地努力。文章只是研究了ERP實施前雙方的關系，還需要重視的有實施中的雙方關系，以及系統(tǒng)運行后的雙方關系。除了實施雙方關系外，ERP本土化、行業(yè)化以及客戶化也有探究的價值。

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[責任編輯 王 佳]