李繼培

“人單合一”力圖使每個(gè)員工成為自己的CEO。

“人單合一”已經(jīng)成為一種財(cái)務(wù)現(xiàn)象，正在成為全球財(cái)務(wù)學(xué)者最關(guān)注的研究課題。

早在2006年底，美國(guó)管理會(huì)計(jì)計(jì)師協(xié)會(huì)(Institute of Management Accountants，IMA)相關(guān)負(fù)責(zé)人來(lái)中國(guó)調(diào)研中國(guó)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)，海爾的人單合一及SBU管理會(huì)計(jì)體系就引起了美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的濃厚興趣。

2007年，譚麗霞代表中國(guó)企業(yè)參加了在美國(guó)芝加哥舉辦的美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)(AmericanAccounting Association，簡(jiǎn)稱AAA，美國(guó)最大的會(huì)計(jì)學(xué)術(shù)組織)。

如今，海爾自主經(jīng)營(yíng)體的創(chuàng)新又引起了世界著名大學(xué)的濃厚興趣，沃頓商學(xué)院和意大利博洛尼亞大學(xué)教授都曾先后來(lái)海爾調(diào)研“人單合一雙贏”模式與自主經(jīng)營(yíng)體的推進(jìn)情況，沃頓商學(xué)院的教授認(rèn)為“海爾的人單合一雙贏模式是對(duì)傳統(tǒng)管理的顛覆，海爾自主經(jīng)營(yíng)體是要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)國(guó)際化員工的企業(yè)家精神”。博洛尼亞大學(xué)教授認(rèn)為“海爾自主經(jīng)營(yíng)體是一種治理模式的創(chuàng)新，它粉碎傳統(tǒng)的創(chuàng)新，是一場(chǎng)雄心勃勃的革命!在理論上證實(shí)了可以把市場(chǎng)的機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，讓企業(yè)更多的像一種市場(chǎng)機(jī)制來(lái)運(yùn)行。這是一個(gè)非常有效的創(chuàng)新辦法，就是實(shí)現(xiàn)了不同組織間的協(xié)同，而不是各自為政。同時(shí)，在這個(gè)模式下，交易成本和管理成本同時(shí)得到降低”。

在專家的熱捧和媒體不遺余力的譽(yù)美之詞下，海爾的財(cái)務(wù)也伴隨著海爾的管理創(chuàng)新被奉若“神靈”，甚至被一些咨詢?nèi)耸颗鯙?，“后危機(jī)時(shí)代，全球的財(cái)務(wù)看東方，東方的財(cái)務(wù)看海爾”。

在這樣的背景下，海爾的財(cái)務(wù)模式大有成為未來(lái)財(cái)務(wù)發(fā)展方向之勢(shì)。不可否認(rèn)，海爾的“人單合一”是在海爾戰(zhàn)略管理創(chuàng)新上的一種主動(dòng)創(chuàng)新，實(shí)施以來(lái)也顯示了巨大的能量。2009年，在海爾的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)表中，有一組意味深長(zhǎng)的數(shù)字：利潤(rùn)增長(zhǎng)55％，是銷售收入增幅的10倍——這相當(dāng)于以最小的支出獲得了最大的效益。

客觀地說(shuō)，這一巨大增幅的動(dòng)力，很大程度上要?dú)w功于海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式。

但作為一個(gè)企業(yè)管理創(chuàng)新的典范，還原其真實(shí)產(chǎn)生背景及本來(lái)面目，無(wú)論是對(duì)海爾財(cái)務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新和其他企業(yè)從中借鑒，無(wú)疑，會(huì)更有價(jià)值。

產(chǎn)生土壤

海爾創(chuàng)新軌跡是“人單合一”誕生的環(huán)境基因

如何激發(fā)員工的活力與創(chuàng)新力是海爾二十多年來(lái)始終如一探索的目標(biāo)。

上世紀(jì)八十年代，自主管理的起步階段的探索方式：“員工命名創(chuàng)新”、“自主管理班組”。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏是從基層工人干起的，他能體會(huì)到工人對(duì)“公平”的渴望。所以，海爾1984年成立時(shí)全冰箱廠只有800多名員工，但海爾就開(kāi)始了讓員工自主管理的探索。根據(jù)當(dāng)時(shí)的員工情況，主要做了以下探索：

——“員工命名創(chuàng)新”：激發(fā)員工“個(gè)體”的自主創(chuàng)新意識(shí)。如1990年的“啟明焊槍”、“曉玲扳手”等；

——“自主管理班組”：激發(fā)員工“團(tuán)隊(duì)”的自主創(chuàng)新意識(shí)。1991年，海爾冰箱廠開(kāi)始探索班組自主管理建設(shè)；在1992年冰箱廠年度方針目標(biāo)中，正式提出“以自主管理為重點(diǎn)”，并開(kāi)展“班組建設(shè)升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)”：可從“合格班組”升級(jí)為“免檢班組”、“自主管理班組”。1994年，冰箱二廠門封條韓美麗班組從全廠第一個(gè)“免檢班組”升級(jí)為全廠第一個(gè)“自主管理班組”。

上世紀(jì)九十年代，“SBU”的推進(jìn)階段的探索的方式：試點(diǎn)推行“SBU”。

1998年，海爾進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略階段，為了“推倒企業(yè)內(nèi)外兩堵墻”，海爾開(kāi)始實(shí)施基于計(jì)算機(jī)信息化系統(tǒng)的組織再造和流程再造，開(kāi)始打破傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部組織之間的壁壘，全員面向市場(chǎng)來(lái)創(chuàng)新。流程再造的本質(zhì)是人的再造，因?yàn)楹枃?guó)際化的本質(zhì)是每位海爾人的國(guó)際化。

探索方式是：試點(diǎn)推行“SBU”。2001年4月30日，張瑞敏在集團(tuán)內(nèi)部舉行的紀(jì)念“五四”青年節(jié)的活動(dòng)儀式上寄語(yǔ)海爾年輕員工都成為合格的SBU，即“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，將企業(yè)的三張表(損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表)轉(zhuǎn)化為每位員工的三張表。當(dāng)時(shí)的SBU已經(jīng)具有這樣的含義：每個(gè)人的自身價(jià)值的目標(biāo)和企業(yè)分給自身的目標(biāo)相結(jié)合，鼓勵(lì)每個(gè)人成為自主創(chuàng)新的主體。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，建立“自主經(jīng)營(yíng)體”的探索方式：組建“自主經(jīng)營(yíng)體”，為用戶創(chuàng)造價(jià)值盡管遇到了很多問(wèn)題，但探索自主經(jīng)營(yíng)的思路沒(méi)有改變。西方很多企業(yè)最看重的是股東的利益，然后才是客戶的利益和員工的利益。但海爾認(rèn)為對(duì)企業(yè)很重要的三部分是：?jiǎn)T工、客戶、股東，最關(guān)鍵的是員工，因?yàn)橹灰獑T工能體現(xiàn)出個(gè)人的價(jià)值，他一定會(huì)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值最后一定體現(xiàn)的是股東的價(jià)值。所以要使企業(yè)永續(xù)發(fā)展、基業(yè)長(zhǎng)青，就是怎樣為員工打造一個(gè)不斷創(chuàng)新的平臺(tái)。

2006年下半年，海爾開(kāi)始在產(chǎn)品代表和生產(chǎn)線兩類崗位上探索自主經(jīng)營(yíng)體的實(shí)踐。這一階段的自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制比SBU更進(jìn)一步，是指向具體市場(chǎng)目標(biāo)的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，這一時(shí)期的代表性組織是特種冰箱生產(chǎn)線經(jīng)營(yíng)體。

2007年，張瑞敏明確提出打造卓越運(yùn)營(yíng)的商業(yè)模式，即建立從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的“端對(duì)端”的卓越流程，為用戶提供卓越的服務(wù)。海爾就是要靠這種卓越的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)品牌的持續(xù)發(fā)展。在這一管理思想指導(dǎo)下，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體建設(shè)開(kāi)始具備了“端到端”和“同目標(biāo)”的特征，并不斷優(yōu)化。

兩大轉(zhuǎn)型

“人單合一”的源動(dòng)力

“人單合一雙贏”模式的創(chuàng)立和轉(zhuǎn)型，伴隨著海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型?；蛘哒f(shuō)，海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，推動(dòng)著海爾“人單合一雙贏模式”的創(chuàng)立。

任何一個(gè)企業(yè)都是時(shí)代的產(chǎn)物，也應(yīng)該跟上時(shí)代的發(fā)展。跟上時(shí)代的發(fā)展很重要的一點(diǎn)就是顛覆自己傳統(tǒng)的觀念。

海爾商業(yè)模式的創(chuàng)新基于時(shí)代大環(huán)境的改變。

第一個(gè)改變，過(guò)去營(yíng)銷是一個(gè)整體，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使?fàn)I銷碎片化了。過(guò)去沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)做什么產(chǎn)品，推銷什么產(chǎn)品，用戶就接受什么產(chǎn)品。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶在網(wǎng)上，用戶需要什么產(chǎn)品，誰(shuí)能夠最早了解用需的需求，準(zhǔn)能夠第一時(shí)間提供給用戶符合去求的產(chǎn)品，誰(shuí)就是贏家。這不只是給海爾，也給中國(guó)所有的企業(yè)都帶來(lái)非常大的挑戰(zhàn)，也就是一定要改變，從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制改變。速度要很快，成本要很低，這本身是一個(gè)悖論，也是對(duì)海爾的挑戰(zhàn)。大規(guī)模制造只要根據(jù)訂單可以實(shí)現(xiàn)低成本，但是不可能創(chuàng)有一個(gè)品牌，這是作為世界的加工廠還是作為世界的創(chuàng)牌中心非常重要的分水嶺。基于此，海爾提出了由企業(yè)從原來(lái)純粹的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

第二個(gè)改變，過(guò)去的促銷變成了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的口碑營(yíng)銷。傳統(tǒng)營(yíng)銷有個(gè)經(jīng)典法則，一個(gè)用戶覺(jué)得某個(gè)產(chǎn)品好或不好，會(huì)向25個(gè)親屬、朋友宣傳。但是在互聯(lián)網(wǎng)上，每個(gè)人都是一個(gè)

放大器，一個(gè)人的不滿，可能會(huì)導(dǎo)致品牌遭到極大的損害?？诒疇I(yíng)銷促使企業(yè)必須改變，從過(guò)去回款是銷售的結(jié)束，現(xiàn)在變?yōu)榛乜钍卿N售的開(kāi)始。過(guò)去銷售一個(gè)產(chǎn)品，回款即代表銷售的結(jié)束，現(xiàn)在不是，現(xiàn)在銷售一個(gè)產(chǎn)品，回款則代表企業(yè)和用戶建立關(guān)系的開(kāi)始，企業(yè)要一直跟蹤用戶，了解用戶的需求，使其變成一個(gè)長(zhǎng)期的客戶。過(guò)去促銷的手段要進(jìn)行根本的改變，這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，過(guò)去是一個(gè)企業(yè)面對(duì)著整個(gè)的市場(chǎng)，現(xiàn)在口碑營(yíng)銷，滿足用戶個(gè)性化需求，都要一對(duì)一的，對(duì)海爾來(lái)講就是提出了“人單合一雙贏”模式。

人單合一雙贏的本質(zhì)是：?jiǎn)T工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。

“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)?！昂弦弧笔敲總€(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，“雙贏”是在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的前提下，員工和企業(yè)的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。每個(gè)人的市場(chǎng)目標(biāo)不是由上級(jí)指定，而是根據(jù)自己所負(fù)責(zé)的市場(chǎng)的第一競(jìng)爭(zhēng)力所定；每個(gè)人的收入也不是上級(jí)說(shuō)了算，而是為用戶創(chuàng)造的價(jià)值說(shuō)了算。

人單合一雙贏模式改變了員工角色：從原來(lái)被動(dòng)接受組織的指令到每個(gè)人都是自己的CEO，并組成直面市場(chǎng)的自組織即自主經(jīng)營(yíng)體，以此改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩的弊端，每個(gè)員工自主經(jīng)營(yíng)而不是被經(jīng)營(yíng)，員工可以自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以變制變，變中求勝。

人單合一雙贏模式有兩個(gè)顛覆性的變化：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從“正三角”變?yōu)椤暗谷恰?；企業(yè)的核算體系從“資本主義”變?yōu)椤叭吮局髁x”。

組織變革

從“正三角”變?yōu)椤暗谷恰?/p>

如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價(jià)值的主動(dòng)性?海爾通過(guò)對(duì)組織的創(chuàng)新和改變來(lái)實(shí)現(xiàn)。在一般企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“正三角形”的：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在最上層，然后是各層級(jí)組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結(jié)構(gòu)顛覆為“倒三角形”：一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對(duì)顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號(hào)施令者變?yōu)橘Y源提供者。

這種“倒三角形”組織的內(nèi)涵，就是員工從過(guò)去被動(dòng)地聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽(tīng)用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營(yíng)體，為多少員工成為自主經(jīng)營(yíng)的CEO提供平臺(tái)一在這個(gè)商業(yè)模式中，海爾希望讓每個(gè)人都成為自己的CEO。

這種“倒三角形”組織的價(jià)值，就是承擔(dān)著直面客戶職責(zé)的員工，以客戶的需求為直接指令，無(wú)須去層層匯報(bào)而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實(shí)現(xiàn)信息化時(shí)代以客戶需求為導(dǎo)向的最終目標(biāo)：速度!這種“倒三角形”組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，就是由“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)等所有人員成為一個(gè)新的組織；這個(gè)組織可以獨(dú)立核算，完全承擔(dān)市場(chǎng)目標(biāo)責(zé)任，從而也能因?yàn)樨?zé)任目標(biāo)的完成而獲得應(yīng)有的效益。

核算體系

從“資本主義”變?yōu)椤叭吮局髁x”

傳統(tǒng)的企業(yè)核算體系是事后算賬，見(jiàn)數(shù)不見(jiàn)人，見(jiàn)果不見(jiàn)因。海爾把傳統(tǒng)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的“三張表”，損益表、日清表、人單酬表。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的損益表，就是收入減成本、減費(fèi)用，等于利潤(rùn)；而海爾的損益表則是全新的理念：“收入”，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收入項(xiàng)相同；“益”(收益)，指的是通過(guò)做自主經(jīng)營(yíng)體、為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；前面兩者的差，就是“損”(損失)，因?yàn)檫@些數(shù)不一定為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，是不可持續(xù)的，也就是當(dāng)前工作的差距。

日清表的任務(wù)是關(guān)閉差距，關(guān)差的主要內(nèi)容是創(chuàng)新平臺(tái)、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新機(jī)制，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行日清。

人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合。

海爾人單合一雙贏的核算體系引起美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)的關(guān)注，因?yàn)橥黄屏丝扑估碚摰奶旎ò?，每個(gè)員工都將自己的收入與為用戶創(chuàng)造需求的價(jià)值有機(jī)結(jié)合在一起，被認(rèn)為是未來(lái)管理會(huì)計(jì)的新出路。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表是以資本為中心，追求股東至上；海爾自主經(jīng)營(yíng)體的三張表是以員工為中心，即以人單合一的機(jī)制激發(fā)員工的創(chuàng)新力，讓員工創(chuàng)造用戶價(jià)值，創(chuàng)造市場(chǎng)資源，達(dá)到用戶、企業(yè)、員工的雙贏，并得以實(shí)現(xiàn)員工的高效率、高增值、高薪酬?？梢哉f(shuō)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表是以資本增值為導(dǎo)向，是“資本”主義；海爾的自主經(jīng)營(yíng)體三張表是以人為本，即以員工創(chuàng)造資源為導(dǎo)向，是“人本主義”。這是本質(zhì)的差異。

規(guī)劃未來(lái)

事前算贏每個(gè)經(jīng)營(yíng)體的個(gè)人損益表

要由事后分析到事前算贏，由分析數(shù)到分析人，由靜態(tài)報(bào)表到動(dòng)態(tài)優(yōu)化，由報(bào)告果到顯示因，就必須做規(guī)劃未來(lái)的會(huì)計(jì)體系；要成為規(guī)劃未來(lái)的會(huì)計(jì)就必須徹底顛覆傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，當(dāng)然也包括人的觀念和習(xí)慣思維。財(cái)務(wù)人員不再局限在企業(yè)后臺(tái)算帳、閘口，而是要參與到為客戶創(chuàng)造價(jià)值的前端流程并成為端到端市場(chǎng)組織的一員，通過(guò)提供個(gè)人損益表和事先算贏幫贏組織中的每個(gè)人。原來(lái)的工作能夠交給計(jì)算機(jī)的交給計(jì)算機(jī)，能夠共享的全部共享，留給財(cái)務(wù)人員的全部是創(chuàng)新性的工作。知易行難，更何況擺在譚麗霞和她的團(tuán)隊(duì)面前的是海爾獨(dú)特的管理創(chuàng)新，在世界上并沒(méi)有成熟的模式可以借鑒。企業(yè)轉(zhuǎn)型中困難的常常是改變?nèi)说挠^念，而對(duì)譚麗霞和她的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)建立全新的顛覆性的人單合一的損益表體系卻成了最大的挑戰(zhàn)。

“有利的情況和主動(dòng)的恢復(fù)往往產(chǎn)生于再堅(jiān)持一下的努力之中”譚麗霞說(shuō)這是她過(guò)去幾年來(lái)最深刻的體會(huì)。她已經(jīng)記不清經(jīng)過(guò)了多少個(gè)設(shè)計(jì)試驗(yàn)溝通再設(shè)計(jì)再試驗(yàn)再溝通的循環(huán)，一次次的碰壁，壓得她喘不上氣來(lái)，為了更好地整合資源，她發(fā)動(dòng)自己的員工到不同大學(xué)讀EMBA。但是直到2009年的3月份，她帶領(lǐng)她的試驗(yàn)小組創(chuàng)造性地推出了衡量企業(yè)市場(chǎng)一線員工價(jià)值的個(gè)人損益表才徹底打開(kāi)了這個(gè)難題的缺口。海爾內(nèi)部將這張個(gè)人損益表定義成為人單酬賬戶，它體現(xiàn)了留足企業(yè)利潤(rùn)掙夠市場(chǎng)費(fèi)用盈虧歸己的價(jià)值分享原則，包括了個(gè)人薪酬賬戶、費(fèi)用賬戶和資產(chǎn)賬戶三個(gè)子賬戶，通過(guò)這張個(gè)人損益表她們創(chuàng)新性解決了員工和組織之間有意或無(wú)意的博弈問(wèn)題，員工不再是千方百計(jì)想法從領(lǐng)導(dǎo)那里多申請(qǐng)費(fèi)用、多儲(chǔ)存點(diǎn)庫(kù)存、也不再變相逼領(lǐng)導(dǎo)降價(jià)打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)檫@些資源不再是企業(yè)的而是通過(guò)自掙白花體系變成了員工自己的。不跟企業(yè)博弈員工干什么呢?跟自己博弈。由于這張損益表能夠動(dòng)態(tài)清楚地告訴員工未來(lái)如何多賺錢，如何少損失，所以實(shí)施不久，員工就由原來(lái)的同組織的博弈行為轉(zhuǎn)變成對(duì)第一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)的追求挑戰(zhàn)上，聚焦到通過(guò)創(chuàng)造雙贏的客戶價(jià)值為自己

多賺錢上!

只要堅(jiān)持就一定有收獲，突破了建立企業(yè)新管理會(huì)計(jì)體系的瓶頸后，譚麗霞和她的團(tuán)隊(duì)一鼓作氣相繼完成了倒三角組織中端到端市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)中其他12類人的損益表。

在以用戶為中心的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體從試運(yùn)行到有效運(yùn)轉(zhuǎn)的一年間，海爾人單合一雙贏自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制前所未有的激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)新力，一批批核心樣板成功地復(fù)制推廣到市場(chǎng)上，在后國(guó)際金融危機(jī)的時(shí)代，海爾在2009年取得了驕人的業(yè)績(jī)，利潤(rùn)增長(zhǎng)十倍速于收入增長(zhǎng)，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率大幅提升，衡量企業(yè)健康發(fā)展指標(biāo)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)CCC指標(biāo)首次突破0天。

2010年譚麗霞又將她的人單合一模式創(chuàng)新延伸到“微笑曲線”的其他兩端，研發(fā)和制造，用一流的用戶資源換一流的產(chǎn)品資源，模塊化的供應(yīng)鏈體系支持即需即供滿足不同用戶的需求。她和她的團(tuán)隊(duì)正在創(chuàng)新全流程人單合一自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制的全價(jià)值鏈推廣模式，以型號(hào)為中心的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)體損益表正在推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)體系的創(chuàng)新。

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新倒逼企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織的顛覆。在海爾從傳統(tǒng)的視角你找不到財(cái)務(wù)部門在哪里，共享和協(xié)同、集中和分散徹底打碎了原來(lái)的鐵欄桿模式，25秒1筆到25秒6400筆的會(huì)計(jì)工廠運(yùn)營(yíng)效率解決了譚麗霞很大的后顧之憂，目前海爾已經(jīng)建立了全國(guó)最大的最完善的涉及領(lǐng)域最廣泛的共享服務(wù)中心，不但傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作實(shí)現(xiàn)了全部共享，財(cái)務(wù)領(lǐng)域的外匯管理、稅務(wù)管理、內(nèi)外業(yè)務(wù)的資金清算等也全部實(shí)現(xiàn)了共享。通過(guò)資源的集中共享，更多的財(cái)務(wù)人員被釋放出來(lái)，參與到為客戶創(chuàng)造價(jià)值的前端流程，成為端到端組織的一員，建立與業(yè)務(wù)發(fā)展更加緊密結(jié)合的動(dòng)態(tài)預(yù)算體系，提供準(zhǔn)確及時(shí)的決策支持信息，并以此為基點(diǎn)讓每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都有事先算贏的損益表，衡量每個(gè)人為客戶創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)雙贏的個(gè)人價(jià)值。

海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧?duì)財(cái)務(wù)的定位是“海爾財(cái)務(wù)要徹底成為規(guī)劃未來(lái)的管理會(huì)計(jì)”，譚麗霞正在帶領(lǐng)她的團(tuán)隊(duì)向此目標(biāo)大踏步邁進(jìn)，盡管路上有艱辛，譚麗霞堅(jiān)信“只要找對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)”。

機(jī)制設(shè)計(jì)

人單合一雙贏模式的落地保障

傳統(tǒng)組織的顛覆是人單合一雙贏模式運(yùn)行的必要條件，機(jī)制設(shè)計(jì)的創(chuàng)新則是新商業(yè)模式運(yùn)行的充分保障。海爾對(duì)自組織的有序運(yùn)行不是靠傳統(tǒng)模式下的上級(jí)監(jiān)督和監(jiān)控，而是靠讓員工充分發(fā)揮自身創(chuàng)造力的機(jī)制。美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)名譽(yù)教授里奧尼德·哈維茨創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計(jì)理論中，提出的“參與約束”和“激勵(lì)相容”理論，正體現(xiàn)了海爾這個(gè)機(jī)制設(shè)計(jì)的最主要特征。

1目標(biāo)是搶來(lái)的，薪酬標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)先設(shè)定好的：傳統(tǒng)企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制是自上而下的，領(lǐng)導(dǎo)制定目標(biāo)，層層分解，導(dǎo)致的結(jié)果是員工和企業(yè)討價(jià)還價(jià)。海爾在人單合一雙贏戰(zhàn)略框架下進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì)創(chuàng)新，分市場(chǎng)到團(tuán)隊(duì)，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體對(duì)應(yīng)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，事先全面預(yù)算和市場(chǎng)洞察，設(shè)定A、B、C不同等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)，每一個(gè)等級(jí)的目標(biāo)對(duì)應(yīng)不同的薪酬等級(jí)，激勵(lì)自主經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)主動(dòng)搶A類目標(biāo)。A類目標(biāo)的設(shè)計(jì)不是比同期提高的幅度，而是人區(qū)客(分別指員工、區(qū)域市場(chǎng)、客戶，每個(gè)人負(fù)責(zé)他經(jīng)營(yíng)的區(qū)域市場(chǎng)達(dá)到第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo))的創(chuàng)新。搶到的目標(biāo)不同，參與分成的薪酬基數(shù)也不同。海爾稱之為“溫度計(jì)”，就是把給用戶創(chuàng)造的價(jià)值按競(jìng)爭(zhēng)力水平在溫度計(jì)上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、達(dá)標(biāo)、保本、虧損。每個(gè)人根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值在溫度計(jì)上的位置來(lái)確定自己的收入。

2“繳足企業(yè)利潤(rùn)，掙夠市場(chǎng)費(fèi)用，超利分成”：海爾“人單合一”的雙贏，就是一個(gè)激勵(lì)相容的制度。因?yàn)槊總€(gè)人都想追求個(gè)人利益的最大化，但是先要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，員工就一定會(huì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的最大化。在人單合一的機(jī)制下，員工只要繳足企業(yè)利潤(rùn)，掙夠市場(chǎng)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，即可獲得超利分成。在強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持下，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體成員每天都可以通過(guò)短信顯示自己的“人單酬”賬戶盈利情況以及每天的差距，及時(shí)通過(guò)創(chuàng)新來(lái)關(guān)閉差距，把績(jī)效導(dǎo)向與用戶雙贏的方向。