劉 瑾
企業(yè)就像房子,人、財、物、信息,是房子中流動的空氣,高明的設(shè)計師會將房子造得堅固、通透,空氣自然清晰,流動性自然好。
——張沛軍
2009年春節(jié)的北京,天氣干冷,溫度低于零下十度,即將上任的張沛軍心里卻很暖和。
節(jié)前,中組部、國資委公示了15名中央企業(yè)高管人選,年僅37歲的張沛軍被任命為中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)總公司(以下簡稱“中農(nóng)發(fā)集團(tuán)”)總會計師。與大多數(shù)競聘成功的央企高管不同,張此前沒有任何在國有企業(yè)任職的經(jīng)驗,這張聘書對他而言,無異于揭開了人生的另一幕。
試試別樣的人生
1995年,在家鄉(xiāng)做了一年記者的張沛軍遠(yuǎn)赴重洋,攻讀MBA,此后,無論求學(xué)還是就業(yè),一直都待在美國,直到2007年才回到國內(nèi)。這期間他做過四大的高級顧問、經(jīng)理,也做過外資企業(yè)關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移定價的高級經(jīng)理。
此時,在旁人眼中順風(fēng)順?biāo)膹埮孳?,心中卻有隱隱的焦慮?!?4歲時,我就可以看到自己44歲做什么,到60歲退休,一輩子就這么交代了?!彼胝乙粋€機會,體驗不同的人生。
一年后的某一天,張沛軍照例瀏覽網(wǎng)上新聞,國資委全球招聘的消息吸引了他。“國有企業(yè)是中國國民經(jīng)濟的支柱,進(jìn)入國有企業(yè),就可以站到中國經(jīng)濟改革的最前線。我覺得自己已經(jīng)做好了準(zhǔn)備,而中央企業(yè)無論從軟件還是硬件來說,也做好了跟國際先進(jìn)管理經(jīng)驗對接、吸納國際管理人才的經(jīng)驗。試試看吧!”
抱著“試試看”的心態(tài),張沛軍參加了這次競聘,在競聘過程中,他第一次體會到國有企業(yè)藏龍臥虎、人才輩出,這給了張沛軍很大震動。
但張沛軍很有信心?!翱陀^地說,比我更合適這個職位的競聘者應(yīng)該大有人在,但從外企一下跳到央企,我想我是第一。我惟一的優(yōu)勢就是信心,是對中組部、國資委在中央企業(yè)搞人事制度改革的信心,是對競聘機制公平、公正、公開的信心。正是基于這利,信心,我做了第一個吃螃蟹的人。就像成語故事‘徙木立信里那個第一個扛起木頭、拿到獎金的普通人,抗起這根‘木頭,促成了我人生的轉(zhuǎn)折。”
央企“管家”的計劃
中農(nóng)發(fā)集團(tuán)是國資委直接管理的中央農(nóng)業(yè)企業(yè),2004年10月,經(jīng)國務(wù)院同意、國資委批準(zhǔn),由中國水產(chǎn)(集團(tuán))總公司在與中國牧工商(集團(tuán))總公司重組基礎(chǔ)上更名成立,并先后兼并和托管了中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)總公司、中國飼料總公司和中國農(nóng)墾(集團(tuán))總公司等農(nóng)口企業(yè),是國內(nèi)規(guī)模最大且具有較強綜合功能的國有中央農(nóng)業(yè)企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)資產(chǎn)總額150多億元,員工2萬多人。集團(tuán)擁有全資及控股子公司13家,擁有中牧股份(600195)、中水漁業(yè)(00798)、ST中農(nóng)(600313)3家上市公司,業(yè)務(wù)遍及全國各省(自治區(qū)、直轄市),在世界40多個國家(地區(qū))建立了分支機構(gòu)或基地,與80多個國家(地區(qū))保持經(jīng)貿(mào)往來。集團(tuán)經(jīng)過多年發(fā)展,逐步形成了以遠(yuǎn)洋捕撈及國際農(nóng)業(yè)資源開發(fā)、高科技生物制藥、以農(nóng)資連鎖經(jīng)營為主體的農(nóng)業(yè)服務(wù)業(yè)等三大主業(yè)。從收入和資產(chǎn)規(guī)模來講,三大主業(yè)的比例約是3:5:2,生物疫苗和獸藥占了半邊天。
張沛軍競聘成功時,中央企業(yè)財務(wù)管理工作正在從會計核算型向價值管理型轉(zhuǎn)變,但在張看來,由于企業(yè)發(fā)展階段和個人背景的差別,中央企業(yè)總會計師全被劃歸一個群體,其實有點牽強。有些企業(yè)已經(jīng)完成轉(zhuǎn)變,有些才剛剛起步,“總會計師”職務(wù)名稱一樣,但職能分工彼此有很大不同。想當(dāng)好中農(nóng)發(fā)集團(tuán)的“管家”,是個挑戰(zhàn)。
張沛軍履職的第一步,就是總結(jié)集團(tuán)財務(wù)管理的特點,包括境外資產(chǎn)多、管理鏈條長、資金鏈緊張、歷史遺留問題多、會計核算口徑不統(tǒng)一、財會人員絕對比例偏低等。這六大特點決定了他此后的工作重心。在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和群眾的幫助支持下,張沛軍很快地、有針對性地制定了近期、中期和長期目標(biāo),并忠實地跟著計劃做工作。
近期目標(biāo),是保證資金鏈不斷裂,這是集團(tuán)生存的根本保證;3~5年中期目標(biāo),是在集團(tuán)推行財務(wù)信息化,保證財務(wù)信息在集團(tuán)的自由交流,達(dá)到財務(wù)信息完整、準(zhǔn)確、真實、及時;長期目標(biāo),是不斷加強財務(wù)制度建設(shè)和財務(wù)隊伍建設(shè)。
張沛軍首先要做的,是保證資金鏈。
近兩年時間,中農(nóng)發(fā)集團(tuán)增加了50多億元的銀行授信。同時,張沛軍積極主導(dǎo)發(fā)行了12億元的中期票據(jù),改善了此前短貸長投、投融資資金不匹配的不利局面。此外,在集團(tuán)信息化發(fā)展基礎(chǔ)上,他積極醞釀和推進(jìn)著資金集中管理,讓資金在集團(tuán)范圍內(nèi)更有效率的循環(huán)。“當(dāng)然,這個東西要搞好,需要有信息化做基礎(chǔ),否則就會有內(nèi)控隱患和風(fēng)險,但這不意味著我們必須等一切基礎(chǔ)搭好才可以進(jìn)行工作。我們在嘗試先做一些,今年在企業(yè)間資金調(diào)劑就達(dá)到2億元。下一步的計劃,是在完善制度和信息化平臺搭建的形勢下,達(dá)到集團(tuán)要求的資金管理水平。”
推進(jìn)財務(wù)信息化建設(shè)是張沛軍的第二個任務(wù)。在他上任之前,中農(nóng)發(fā)集團(tuán)已經(jīng)制定了此后發(fā)展的16字方針:整體規(guī)劃、全面布局、分步實施、財務(wù)先行。在這樣的方針指引下,張沛軍將財務(wù)信息化工作分成了4部分:會計核算、決策支持、資金集中管理,以及全面預(yù)算。這項工作是從2009年7月才開始實施;2010年中,集團(tuán)完成了會計核算語言的統(tǒng)一,做到了從上到下一套賬;在記者采訪時,他們剛剛完成了集團(tuán)內(nèi)部會計核算板塊的全面驗收,效果很理想。考慮到央企龐大的家底和集團(tuán)旗下各企業(yè)之間情況的復(fù)雜性,這項工作可謂“神速”。張沛軍和他領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)團(tuán)隊在這一年多里付出的巨大努力,由此可見一斑。
財務(wù)制度建設(shè)和隊伍建設(shè),是擺在張沛軍面前的第三個任務(wù)。
在中農(nóng)發(fā)集團(tuán)2萬名員工中,財務(wù)人員只有400多名,財務(wù)人員與全體員工的比例是1:50,而在管理先進(jìn)的央企,這個比例應(yīng)該達(dá)到1:25—1:30,一些優(yōu)秀的國際企業(yè)甚至已經(jīng)達(dá)到了1:15—1:20。短期內(nèi),財務(wù)人員匱乏的現(xiàn)象很難緩解,張沛軍所能做的,就是充分調(diào)動財務(wù)人員的主觀能動性,并加強財務(wù)人員素質(zhì)建設(shè)。在他上任以后,集團(tuán)開始每年定期做兩次全集團(tuán)范圍的培訓(xùn),針對不同崗位,一次培訓(xùn)60~70人,在一周時間內(nèi)封閉培訓(xùn),培訓(xùn)之后還有嚴(yán)格的考試和考核,爭取4年內(nèi)財務(wù)人員全部培訓(xùn)完畢。“一周時間不一定能學(xué)到多少東西,但至少我們可以給財務(wù)人員樹立一個概念,告訴他們先進(jìn)的財務(wù)管理理念是什么樣的,見賢思齊,他們會對自己提更高的要求?!?/p>
就是這400名財務(wù)人員,在一年多時間里,像海綿一樣不斷吸取知識養(yǎng)分的同時,用滿負(fù)荷的工作,完善了集團(tuán)的各項財務(wù)制度,包括修訂國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理辦法、為財務(wù)信息化配套制定了會計核算辦法等。他們還積極揣摩國資委的要求,用很短的時間完成了集團(tuán)內(nèi)部的境外資產(chǎn)管理辦法初稿?!斑@是在集團(tuán)財務(wù)部總部只有十幾個人的情況下完成的工作,難度可想而知,對這些任勞任怨、積極工作的財務(wù)人員,我一定要表示敬意!”張沛軍感激地說。
程序應(yīng)高于效率
從外企進(jìn)入央企,這將近兩年的時間,張沛軍感慨良多。
在張沛軍看來,外資集團(tuán)企業(yè)是在市場競爭過程中通過有效積累并有意識進(jìn)行資本運作逐步形成的,這決定了各個子企業(yè)在企業(yè)生命周期中所處的位置是大體相同的,所面臨的問題是類似的,CFO的責(zé)任雖然大,但目標(biāo)很明確,職能相對單一。但在國有企業(yè),尤其是中央企業(yè),總會計師會面臨各種問題,對知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)的要求極高。“以我所在中農(nóng)發(fā)集團(tuán)為例,下屬很多企業(yè)是靠行政劃轉(zhuǎn)的方式組合起來的,各個企業(yè)的情況千差萬別,有的企業(yè)運作非常好,考慮的是資本運作、進(jìn)入國際市場這類問題,而有的企業(yè)連基本的會計核算和經(jīng)營管理都有待加強。此外,針對政策性破產(chǎn)和清產(chǎn)核資這一類政策性很強的、有中國特色的問題,你還要有很獨特的知識儲備。這些都給中央企業(yè)總會計師極大挑戰(zhàn),這種挑戰(zhàn)不是說你從外企到國企調(diào)整一下心態(tài)就可以應(yīng)對的,要認(rèn)真學(xué)習(xí)、體會,盡快適應(yīng)。”
張沛軍的第二個重要體會,是中央企業(yè)對決策程序的重視。
中央企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模巨大,在國民經(jīng)濟中具有核心地位,發(fā)揮著舉足輕重的作用。與此同時,企業(yè)具體的管理權(quán)限又比較集中,動輒幾十上百億元的投資,一個決策失誤可能拖垮一個企業(yè),一招不慎,滿盤皆輸。
在這種情況下,決策程序尤其重要。
2010年7月15日,中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國有企業(yè)貫徹落實“三重一大”決策制度的意見》(以下簡稱《意見》),并發(fā)出通知,要求各地區(qū)各部門結(jié)合實際認(rèn)真貫徹執(zhí)行。按照《意見》要求,中央企業(yè)關(guān)于凡屬重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作(簡稱‘三重一大”)事項必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體作出決定。
在張沛軍看來,“三重一大”制度所蘊含的內(nèi)部控制理念已經(jīng)走到了國際前列。“美國有薩班斯法案,在內(nèi)部控制上已經(jīng)算全球領(lǐng)先,但看看此次金融危機,很多問題仍出在決策程序上。企業(yè)發(fā)展需要效率,但決策程序的重要性遠(yuǎn)高于效率,尤其是在中央企業(yè),這么大的資產(chǎn),這么重要的地位,一味追求效率,一旦造成損失,后果不堪設(shè)想。所以,很多事情宜緩不宜急?!?/p>
經(jīng)營企業(yè)=蓋房子
后金融危機時代,“現(xiàn)金為王”成了很多企業(yè)高管,尤其是財務(wù)高管的金科玉律。但在張沛軍看來,單純地看現(xiàn)金、看人財物,視角是片面的。
他將企業(yè)比喻成房子,以此說明經(jīng)營中各個環(huán)節(jié)的地位和作用。“房子要有地基,即內(nèi)部控制;要有四面墻壁,即全面預(yù)算;要有屋頂,即企業(yè)戰(zhàn)略。沒有頂?shù)姆孔硬凰闶欠孔?,沒有戰(zhàn)略的企業(yè),即使現(xiàn)在很有錢,很難以長久維持。企業(yè)這所房子要有兩扇門,投資和融資。投資這扇門,把流動性強的資產(chǎn)置換成流動性差的資產(chǎn);融資正相反,把流動性差的資產(chǎn)置換成流動性強的資產(chǎn)。在這兩扇門中,我覺得投資更重要一些。在房子中間流動的空氣,就是人、財、物、信息。一些CFO喜歡盯著流動的空氣,現(xiàn)金也好,資產(chǎn)也好。但高明的設(shè)計師會將房子造得堅固、通透,空氣自然清晰,流動性自然好?!?/p>
張沛軍回憶起他在美國讀商學(xué)院時,一位航空公司CEO給他們講課,其間談及自己上任之初被建議最需要關(guān)注的三件事:第一是現(xiàn)金流,第二是現(xiàn)金流,第三還是現(xiàn)金流。現(xiàn)在,那家航空公司已經(jīng)接近破產(chǎn)c“現(xiàn)金流固然要關(guān)注,但把它的重要性絕對化的觀念并不值得推廣?!睆埮孳娬f。他認(rèn)為,一個好的、可持續(xù)經(jīng)營的企業(yè),要有內(nèi)部控制做基礎(chǔ),要有全面預(yù)算做支撐,要有清晰的戰(zhàn)略做統(tǒng)領(lǐng),同時要把好投資和融資兩個關(guān)口,尤其注重投資,那么,它的流動性必定會好。
這個理念已經(jīng)超出人們通常定義的總會計師職責(zé),正如張沛軍所說:“這所房子的構(gòu)建和設(shè)計,不是總會計師一個人可以完成,也不是財務(wù)部門一個部門可以完成,但企業(yè)的任何一個重要方面都不能離開財務(wù),財務(wù)工作必須是企業(yè)管理的核心?!?/p>