李 強(qiáng)

（黔西南州旅游局，貴州 興義 562400）

集團(tuán)管控下公司治理研究
——以構(gòu)建黔西南州旅游集團(tuán)為例

李 強(qiáng)

（黔西南州旅游局，貴州 興義 562400）

集團(tuán)管控與公司治理是企業(yè)在集團(tuán)化過(guò)程中面臨的兩大難題，就兩者單獨(dú)而言，可查資料較多，但如果把兩者結(jié)合起來(lái)談集團(tuán)管控下的公司治理，可查資料卻很少，為此，加強(qiáng)這一類問(wèn)題的研究，對(duì)于正處于集團(tuán)化過(guò)程中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就顯得十分有意義。

集團(tuán)管控；公司治理；研究

集團(tuán)管控就是實(shí)力較為雄厚的企業(yè)以資本或契約為紐帶，憑借控股、參股、投資、合作經(jīng)營(yíng)等方式，通過(guò)戰(zhàn)略管理、人力資源、投資管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、管理信息流程、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、作業(yè)管理等職能領(lǐng)域?qū)ζ渌鄠€(gè)法人結(jié)構(gòu)的公司施加影響，進(jìn)行集分權(quán)管理和控制的方式。集團(tuán)管控按集權(quán)和分權(quán)由弱到強(qiáng)的順序，一般可以分為財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控、戰(zhàn)略型集團(tuán)管控和操作型集團(tuán)管控。

一、集團(tuán)管控下公司治理

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，以股份制為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)化建設(shè)已成為構(gòu)建集團(tuán)的主導(dǎo)方向，為此，企業(yè)關(guān)注和重視集團(tuán)管控下的公司治理問(wèn)題，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，也是其推進(jìn)自身集團(tuán)化建設(shè)的需要。

1.集團(tuán)管控下公司治理的定義

集團(tuán)管控下的公司治理就是在公司法范圍內(nèi)針對(duì)現(xiàn)有集團(tuán)管控（財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控、戰(zhàn)略型集團(tuán)管控、操作型集團(tuán)管控）模式下的集團(tuán)總部董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)責(zé)權(quán)分配及平衡機(jī)制問(wèn)題的研究。研究的目的就是要找到集團(tuán)管控與公司治理相銜接的有效路徑來(lái)提升集團(tuán)管控效果，以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)股東權(quán)益保護(hù)和提高集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

2.集團(tuán)管控下公司治理責(zé)權(quán)現(xiàn)狀

根據(jù)集團(tuán)管控的特點(diǎn)，將集團(tuán)管控的責(zé)權(quán)（集團(tuán)總部的職責(zé)，集團(tuán)總部管控手段，集團(tuán)總部對(duì)人力資源的安排）與公司法中董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)規(guī)定的責(zé)權(quán)進(jìn)行逐項(xiàng)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有集團(tuán)管控（財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控、戰(zhàn)略型集團(tuán)管控、操作型集團(tuán)管控）下的公司治理中，符合集團(tuán)管控特點(diǎn)的董事會(huì)責(zé)權(quán)在集團(tuán)管控中大體上是明確的但對(duì)于符合集團(tuán)管控特點(diǎn)的經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)的責(zé)權(quán)而言，基本上都處于部分明確和尚未明確的隱含狀態(tài)。具體情況如下。

財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控下的董事會(huì)已明確責(zé)權(quán)：承擔(dān)投資決策，戰(zhàn)略指導(dǎo)，對(duì)外派董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核任免及對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)報(bào)告制度進(jìn)行管控等責(zé)權(quán)；經(jīng)理層已明確職責(zé)：負(fù)責(zé)資本運(yùn)營(yíng)（從事收購(gòu)、兼并等投資運(yùn)作）事務(wù)；監(jiān)事會(huì)已明確責(zé)權(quán)：未具體明確，處于隱含狀態(tài)。

戰(zhàn)略型集團(tuán)管控下的董事會(huì)已明確責(zé)權(quán)：享有戰(zhàn)略規(guī)劃與監(jiān)控，財(cái)務(wù)預(yù)算與聽(tīng)取財(cái)務(wù)報(bào)告，對(duì)下屬公司總經(jīng)理及董事會(huì)進(jìn)行考核的權(quán)力；經(jīng)理層已明確責(zé)權(quán)：承擔(dān)專業(yè)化服務(wù)保障（人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程的建設(shè)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)）的義務(wù)；監(jiān)事會(huì)已明確責(zé)權(quán)：未具體明確，處于隱含狀態(tài)。

操作型集團(tuán)管控下的董事會(huì)已明確責(zé)權(quán)：圍繞運(yùn)營(yíng)中心來(lái)建設(shè)董事會(huì)；經(jīng)理層已明確責(zé)權(quán)：負(fù)有業(yè)務(wù)管理和控制、專業(yè)化服務(wù)等職權(quán)；監(jiān)事會(huì)已明確責(zé)權(quán)：未具體明確，處于隱含狀態(tài)。

3.三大集團(tuán)管控下公司治理的構(gòu)建

從上述集團(tuán)管控下的公司治理董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)已明確的責(zé)權(quán)現(xiàn)狀情況來(lái)看，現(xiàn)有三大集團(tuán)管控下的公司治理中董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)責(zé)權(quán)，除現(xiàn)有公司法規(guī)定的籠統(tǒng)法定責(zé)權(quán)外，均未依據(jù)三大集團(tuán)管控的特點(diǎn)作出全面的、合理的、在現(xiàn)在公司法范圍內(nèi)應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)的責(zé)權(quán)分配，這樣就混淆了集團(tuán)管控與公司治理的界限，從而導(dǎo)致了一些企業(yè)在集團(tuán)化過(guò)程中以管控代替公司治理的情況發(fā)生。由此看來(lái)，加快針對(duì)現(xiàn)有集團(tuán)管控特點(diǎn)的公司治理研究，已成為推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)化建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（1）財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控下公司治理構(gòu)建。①參照現(xiàn)代公司制，將財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控下公司治理的董事會(huì)責(zé)權(quán)按公司制職能標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類，以便為構(gòu)建合理的董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)創(chuàng)造可比條件。②針對(duì)財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控下公司治理董事會(huì)的特征，構(gòu)建與其匹配的公司治理經(jīng)理層與監(jiān)事會(huì)。具體措施如下：一是在財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控下公司治理經(jīng)理層設(shè)立審計(jì)部、資金結(jié)算中心、資本運(yùn)營(yíng)部三部門(mén)，以解決集團(tuán)總部在進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)與收購(gòu)、兼并外部企業(yè)時(shí)，處理大量資金的結(jié)算、審計(jì)及操作問(wèn)題；二是考慮到集團(tuán)總部在對(duì)內(nèi)進(jìn)行企業(yè)管理，對(duì)外進(jìn)行企業(yè)收購(gòu)和兼并的過(guò)程中，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生大量的“選人、育人、用人、留人”等人力資源問(wèn)題，因此加強(qiáng)財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控下公司治理經(jīng)理層人力資源部的建設(shè)，也是符合經(jīng)理層正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要的；三是從上述兩點(diǎn)的分析和財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控董事會(huì)的特點(diǎn)來(lái)看，財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控董事會(huì)、經(jīng)理層均強(qiáng)調(diào)審計(jì)與資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)資金結(jié)算、人力資源的作用。為此，加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)與之相對(duì)應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)（投資風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督委員會(huì)與人力資源監(jiān)督委員會(huì)）的建設(shè)就顯得十分必要。

（2）戰(zhàn)略型集團(tuán)管控下公司治理構(gòu)建。①戰(zhàn)略型集團(tuán)管控下公司治理董事會(huì)責(zé)權(quán)（享有戰(zhàn)略規(guī)劃與監(jiān)控，財(cái)務(wù)預(yù)算與聽(tīng)取財(cái)務(wù)報(bào)告，對(duì)下屬公司總經(jīng)理及下屬董事會(huì)進(jìn)行考核的權(quán)力）基本上也可與財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控一樣，把董事會(huì)責(zé)權(quán)進(jìn)行細(xì)化，并依實(shí)際情況，劃歸標(biāo)準(zhǔn)董事會(huì)下設(shè)的戰(zhàn)略委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)。即戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與監(jiān)控；提名委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的董事會(huì)成員或總經(jīng)理的提名；薪酬與考核委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的董事會(huì)成員或總經(jīng)理的考核；審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告審核、同時(shí)兼具提出集團(tuán)審計(jì)監(jiān)督體系設(shè)置建議，指導(dǎo)制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，審議年度審計(jì)計(jì)劃的職能。②戰(zhàn)略型集團(tuán)管控下公司治理經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)的建立措施。經(jīng)理層建立：戰(zhàn)略型集團(tuán)管控下公司治理經(jīng)理層應(yīng)加強(qiáng)專業(yè)化服務(wù)部門(mén)的建設(shè)，以適應(yīng)戰(zhàn)略型集團(tuán)管控維護(hù)整個(gè)集團(tuán)品牌形象，推行集團(tuán)與下屬公司服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品、技術(shù)等標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，帶動(dòng)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)共享體系的完善，培育集團(tuán)及其下屬公司高級(jí)管理人員的需要。同時(shí)從專業(yè)化服務(wù)部門(mén)的外部支撐因素來(lái)看，人力資源部、信息技術(shù)部（以適應(yīng)專業(yè)化服務(wù)部門(mén)目的之一共享體系建設(shè)的需要）、資金結(jié)算中心（資金結(jié)算）、審計(jì)部（審核賬目）、企劃投資部（承擔(dān)對(duì)專業(yè)化服務(wù)部門(mén)相關(guān)體系建設(shè)提出合理化建議以及平衡資源分配的職能）、戰(zhàn)略與資本部（可以與集團(tuán)辦公室合并，承擔(dān)協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)矛盾、資本運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略規(guī)劃與下屬公司戰(zhàn)略審批的職責(zé)）的建設(shè)，業(yè)已成為影響專業(yè)化服務(wù)部門(mén)是否能走向正軌的重要保障因素，故也必須加強(qiáng)這些部門(mén)的建設(shè)。監(jiān)事會(huì)建立：戰(zhàn)略型集團(tuán)管控下公司治理董事會(huì)主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核、審計(jì)委員會(huì)建立。與此對(duì)應(yīng)的經(jīng)理層強(qiáng)調(diào)專業(yè)化服務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)、資金結(jié)算中心、審計(jì)部門(mén)、企業(yè)投資部門(mén)、戰(zhàn)略與資本部門(mén)的建設(shè)。二者的權(quán)力的交會(huì)點(diǎn)在于人力資源、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略與投資。為此，戰(zhàn)略型集團(tuán)管控下公司治理監(jiān)事會(huì)可從這三方面來(lái)著手建立，即設(shè)立隸屬于監(jiān)事會(huì)的人力資源監(jiān)督委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督委員會(huì)與投資風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督委員會(huì)。

（3）操作型集團(tuán)管控下公司治理構(gòu)建。操作型集團(tuán)管控是三大集團(tuán)管控中集權(quán)程度最高的管控模式，其最大特點(diǎn)是承擔(dān)了運(yùn)營(yíng)控制中心的角色 （集團(tuán)總部匯總了從戰(zhàn)略規(guī)劃到業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程的所有管理職權(quán)）。集團(tuán)總部主要是通過(guò)對(duì)集團(tuán)及其下屬公司進(jìn)行集中管理（包括集中人力、資金、物流、采購(gòu)、銷售等資源）來(lái)發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。其管控的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)總部到下屬公司的產(chǎn)業(yè)整合，整合的結(jié)果就是要使集團(tuán)所有下屬公司或單位都成為集團(tuán)整合產(chǎn)業(yè)鏈條中的一環(huán)。因此操作型集團(tuán)管控下的公司治理應(yīng)如下：董事會(huì)：與前兩種集團(tuán)管控下公司治理一樣，董事會(huì)下設(shè)的戰(zhàn)略委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)，但在操作型集團(tuán)管控核心思想“集團(tuán)總部承擔(dān)運(yùn)營(yíng)中心”的影響下，其職能有所不同。經(jīng)理層：以操作型集團(tuán)管控作為“運(yùn)營(yíng)中心”的特征——“收歸權(quán)力，統(tǒng)一管理，組建統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理部門(mén)”為指導(dǎo)，重點(diǎn)要加強(qiáng)操作型集團(tuán)管控經(jīng)理層人力資源、市場(chǎng)與營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)、物流、信息、戰(zhàn)略、投資、資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、審計(jì)等職能部門(mén)的建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)操作型集團(tuán)管控從集團(tuán)總部到下屬公司相對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。監(jiān)事會(huì)：為了突出操作型集團(tuán)管控集團(tuán)總部作為“運(yùn)營(yíng)中心”的特點(diǎn)，可在監(jiān)事會(huì)下設(shè)立：人力資源監(jiān)督委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)公司高級(jí)、中級(jí)管理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督、糾正，并對(duì)其任免提出建議；財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)公司財(cái)務(wù)、營(yíng)業(yè)報(bào)告和利潤(rùn)分配方案等財(cái)務(wù)資料的審查；投資風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)重大投資決策、戰(zhàn)略、計(jì)劃進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的監(jiān)督；經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)督委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)及下屬公司生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、經(jīng)營(yíng)、人力、財(cái)務(wù)等各種業(yè)務(wù)的監(jiān)管。

二、黔西南州旅游集團(tuán)公司治理

1.擬建黔西南州旅游集團(tuán)的原則

在遵循公司法及國(guó)家其他有關(guān)政策法規(guī)制度下，以“三權(quán)分立”、拓寬融資渠道為目標(biāo)，構(gòu)建以股份制為基礎(chǔ)的集團(tuán)總部框架，并通過(guò)集團(tuán)總部的構(gòu)建來(lái)推進(jìn)集團(tuán)下屬公司的建設(shè)。

2.加快成立黔西南旅游集團(tuán)的原因

近年來(lái)，在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響下，黔西南州旅游業(yè)以其優(yōu)美的自然風(fēng)光、獨(dú)特的民族文化，在為地方經(jīng)濟(jì)作出突出貢獻(xiàn)的同時(shí)，也存在較大的發(fā)展隱憂（如旅游企業(yè)之間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題；旅游產(chǎn)業(yè)的同質(zhì)化、外部旅游企業(yè)空降式搶灘登陸、本地旅游資源的開(kāi)發(fā)不足、民族特色的產(chǎn)品品牌缺乏內(nèi)涵等問(wèn)題），這些隱憂問(wèn)題的解決，就力量而言，如果單靠一個(gè)地方年財(cái)政收入不到50億元的黔西南州政府來(lái)解決的話，目前是根本不可能的，故而必須引入外部力量，以外部力量與政府合資的形式組建股份制旅游集團(tuán)來(lái)推進(jìn)上述問(wèn)題的解決。

3.擬建黔西南州旅游集團(tuán)出資人的思考

合作伙伴及投資人是一個(gè)利益主體，其決策和投資是以能夠獲得良好收益為基礎(chǔ)的，而黔西南作為一個(gè)欠開(kāi)發(fā)、欠發(fā)達(dá)的落后地區(qū)，憑什么能夠讓合作伙伴及投資人主動(dòng)出錢(qián)參與你的旅游集團(tuán)的建設(shè)呢？這就需要黔西南州拿出能夠讓人信服的證據(jù)來(lái)。為此，黔西南州要對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)有一個(gè)全面的了解，特別是要了解優(yōu)美的自然風(fēng)光和濃郁的民族文化已成為推進(jìn)黔西南旅游集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵因素，即黔西南旅游集團(tuán)的構(gòu)建離不開(kāi)旅游資源，但是在《風(fēng)景名勝區(qū)條例》的4條紅線（一是政府的行政管理職能不能有任何削弱，更不能作任何轉(zhuǎn)移。風(fēng)景名勝區(qū)不能交給企業(yè)管理。二是絕不能在核心景區(qū)推行任何實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)讓。三是已經(jīng)開(kāi)發(fā)、成熟的景點(diǎn)以及其他重要景點(diǎn)，不允許轉(zhuǎn)讓其經(jīng)營(yíng)權(quán)。四是風(fēng)景名勝區(qū)的門(mén)票不能讓公司壟斷或捆綁上市）的規(guī)定之上，如何才能做到既不違背國(guó)家法規(guī)，又能以黔西南州最大特點(diǎn)——旅游資源來(lái)吸引合伙人與投資人的加入呢？方法只有一個(gè)，就是組建國(guó)家作為大股東、合伙人及投資人入股的股份制集團(tuán)，以從集團(tuán)性質(zhì)上消除“紅線”對(duì)非國(guó)字企業(yè)主導(dǎo)景區(qū)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的“政府的行政管理職能削弱”的擔(dān)心，和對(duì)非國(guó)字企業(yè)主導(dǎo)景區(qū)開(kāi)發(fā)會(huì)造成國(guó)有資產(chǎn)流失、國(guó)家監(jiān)管力量減弱的擔(dān)憂。同時(shí)，這里還需要強(qiáng)調(diào)的是，組建的政府作為大股東的股份制集團(tuán)國(guó)有旅游資源股本構(gòu)成一定要以“紅線”為指導(dǎo)，在考慮旅游資源入股時(shí)，入股范圍應(yīng)盡量以國(guó)家級(jí)風(fēng)景區(qū)、省級(jí)風(fēng)景區(qū)外圍尚未開(kāi)發(fā)或開(kāi)發(fā)尚未成熟的旅游項(xiàng)目 （如風(fēng)景名勝區(qū)外圍鄉(xiāng)村旅游、體驗(yàn)旅游開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等）和其他具有良好開(kāi)發(fā)價(jià)值的、非風(fēng)景名勝區(qū)的旅游項(xiàng)目為主。

在理清上述合作伙伴及投資人與黔西南旅游集團(tuán)及旅游資源的關(guān)系后，再思考黔西南州旅游集團(tuán)出資人，就有了一個(gè)明晰的路徑，即旅游集團(tuán)的組建要有旅游資源企業(yè)（這是組建旅游集團(tuán)的基礎(chǔ)）的參與，同時(shí)從增加旅游集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的能力出發(fā)，集團(tuán)的組建要走“吃、住、行、游、購(gòu)、娛”產(chǎn)業(yè)相關(guān)化道路。此外，考慮到集團(tuán)建設(shè)初期資金和業(yè)務(wù)管理能力、資本化運(yùn)作能力欠缺等因素，集團(tuán)前期選擇合作伙伴及出資人可定位在“吃、住、游、娛”方面有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)或個(gè)人。

4.擬建黔西南州旅游集團(tuán)下屬公司的形成方式

方式有二：一是考慮到“吃、住、游、娛”方向的投資較大，因此可以允許合伙人及投資人在以現(xiàn)金入股、實(shí)物入股的同時(shí)，也可以同意合伙人及投資人以法人股轉(zhuǎn)讓的方式入股來(lái)形成擬建黔西南州旅游集團(tuán)集團(tuán)管控的下屬公司；二是可以以集團(tuán)資金建設(shè)關(guān)系到集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的全資子公司 （如鄉(xiāng)村旅游投資公司來(lái)專門(mén)負(fù)責(zé)鄉(xiāng)村旅游開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)）來(lái)形成集團(tuán)下屬公司；三是可以通過(guò)集團(tuán)控股、參股、兼并、收購(gòu)、合作經(jīng)營(yíng)等方式形成集團(tuán)下屬公司。

5.擬建黔西南州旅游集團(tuán)出資人出資比例及其董事會(huì)人數(shù)比例構(gòu)成思考

（1）前面已論述了擬建黔西南州旅游集團(tuán)應(yīng)以國(guó)有控股為主，因此擬建黔西南州旅游集團(tuán)國(guó)有出資人的持股比例至少應(yīng)處于相對(duì)控股的地位，在參考《股份有限公司國(guó)有股權(quán)管理暫行辦法》國(guó)有股相對(duì)控股比例的底限30%的規(guī)定后，可以規(guī)定擬建黔西南州旅游集團(tuán)國(guó)有出資人持股比例為40%。

（2）此外，從保持國(guó)有股相對(duì)控股的情況來(lái)看，要實(shí)現(xiàn)國(guó)有股相對(duì)控股，最關(guān)鍵的另一環(huán)就是要實(shí)現(xiàn)國(guó)有股在董事會(huì)擁有與其持股比例相對(duì)應(yīng)的發(fā)言權(quán)，即要合理地安排國(guó)有股在董事會(huì)中的人數(shù)。常用方法可參照上市公司董事會(huì)人數(shù)大多為9～11人的模式，設(shè)定集團(tuán)總部董事會(huì)人數(shù)為9人（符合公司法股份制公司董事會(huì)人數(shù)為5～19人的規(guī)定）來(lái)計(jì)算。下面是計(jì)算方法流程：首先，應(yīng)在董事會(huì)人數(shù)9人中扣出基本不占股份的職工董事1名（按公司法規(guī)定）和占股份可以忽略不計(jì)的獨(dú)立董事3名（依照上市公司獨(dú)立董事不低于董事會(huì)人數(shù)的1/3設(shè)定，以加強(qiáng)其在董事會(huì)中的治理作用，防止大股東的盲目決策和頭腦發(fā)熱）?？鄢?，剩下5名就是計(jì)算董事人數(shù)的基數(shù)；其次，以人數(shù)5對(duì)應(yīng)100%的股份，就可以算出擬建黔西南州旅游集團(tuán)國(guó)有股持股40%的董事人數(shù)為2名（應(yīng)報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)）；再次，去掉職工董事1名，獨(dú)立董事3名，國(guó)有股代表2名后，剩下的4名董事中，就可以作為引入黔西南州旅游集團(tuán)合伙人及投資人 （合伙人及投資人可以通過(guò)股份公司發(fā)起引入或募集引入）的席位。最后，為了保持國(guó)有股相對(duì)控股的地位，在對(duì)擬建黔西南州旅游集團(tuán)公司治理框架進(jìn)行考量時(shí)，應(yīng)盡量分散其他股東的持股比例。

6.擬建黔西南州旅游集團(tuán)的集團(tuán)管控模式選擇

如何整合資源，理順管理體制與經(jīng)營(yíng)機(jī)制等問(wèn)題是關(guān)系到擬建黔西南州旅游集團(tuán)組建初期是否能成功的關(guān)鍵，為此，合理規(guī)劃集團(tuán)建設(shè)初期的集團(tuán)管控，已成為擬建黔西南州旅游集團(tuán)前期最大的難題，這個(gè)問(wèn)題怎樣解決呢？可按常規(guī)經(jīng)驗(yàn)，即如果集團(tuán)在組建之初，就形成了能夠?qū)瘓F(tuán)的任何業(yè)務(wù)進(jìn)行操作的核心力量和具有在復(fù)雜商業(yè)環(huán)境下進(jìn)行資本運(yùn)行的管理人員，集團(tuán)管控的選擇就偏向于以集權(quán)為主的操作型集團(tuán)管控，反之則傾向于以分權(quán)為主的戰(zhàn)略型集團(tuán)管控或財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控。但從擬建黔西南州旅游集團(tuán)的實(shí)際情況來(lái)看，擬建黔西南州旅游集團(tuán)均不能達(dá)到上述要求，故擬建黔西南州旅游集團(tuán)集團(tuán)管控的選擇應(yīng)以分權(quán)為主的戰(zhàn)略型集團(tuán)管控（作為這一選擇的主要因素是基于對(duì)擬建黔西南州旅游集團(tuán)所涉及的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度相當(dāng)高，需要由集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)才能實(shí)現(xiàn)資源共享的考慮）。

7.擬建黔西南州旅游集團(tuán)公司治理框架建立

可參考戰(zhàn)略型集團(tuán)管控下的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行建設(shè)。

［1］全國(guó)管理咨詢師考試教材編寫(xiě)委會(huì)員.企業(yè)管理咨詢實(shí)務(wù)與案例分析［M］.北京：企業(yè)管理出版社，2009：178～180.

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Corporate Governance under Group Control——Take the Case of Buildins Qianxinan Travel Group

Li Qiang
（Guizhou Qianxinan Tourism Administration，Xingyi Guizhou 562400）

Group control and corporate governance are two major problems of enterprises in the process of the group.So far as group control or corporate governance is concerned.There are plenty of materials about them.But，when it comes to corporate governance under group gontrol，there little material.So，the study about corporate governance under group gontrol is very meaningful for these enterprises in the process of the group.

group control； corporate governance； study

F270

A

1671-2862（2010）02-0038-03

2010-02-17

李 強(qiáng)，男，貴州興義人，碩士，黔西南州旅游局經(jīng)濟(jì)師，研究方向：產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、旅游經(jīng)濟(jì)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)等。