劉 軍,劉小禹,劉松博

(1.中國人民大學商學院,北京 100872;2.對外經貿大學 國際商學院,北京100029;3.中國人民大學勞動人事學院,北京 100872)

一、引 言

在領導學研究領域,Bass和House等主導提出的變革型/魅力型領導(transformational/charismaticleadership①)理論[1,2]無疑受到的重視最多。Bass(1985)認為,與交易型領導通過明確角色及任務要求來指導下屬不同的是,變革型領導能令下屬意識到所承擔任務的重要意義,激發(fā)下屬的高層次需要,促使下屬超越自身利益,達到并超越期望績效。[1]變革型領導的典型維度包括“領袖魅力”、“感召力”、“智力刺激”、“個別關懷”,與魅力型領導的“愿景感召”、“展示信心”、“照顧需求”等核心維度有很大程度的重合,所以理論界傾向于等同看待兩者,同屬該范疇的還有愿景型領導[3](visionary leadership)等。目前我國學術界該領域的研究成果也在不斷涌現(xiàn)(如陳維政等,2004;賈良定等,2004;李效云和王重鳴,2004;李超平、田寶和時勘,2006;吳志明和武欣,2006)。本研究為表達一致,將這些類型的領導統(tǒng)一表述為“魅力型領導”。

依照Judge等(2002)[4]和李超平等(2006)的綜述,魅力型領導行為與表征領導有效性的正向指標之間的關系總是顯著為正,而與負向指標(如離職)之間的關系則為負?；谶@些結果,學者們認為魅力型領導是組織的重要資產,值得下屬追隨,因而,魅力型領導理論被認為是目前“領導理論研究的新范式”(李超平等,2006)。在主流齊聲為魅力型領導叫好的同時,也有知名學者呼吁,應當注意魅力型領導的“陰暗面”——魅力型領導也可能給組織造成負面后果,只有將領導動機、領導過程等限定在特定層面,魅力型領導才可能是真正的英雄。[5,6]事實上,這一呼吁告誡我們,簡單地將“魅力型領導”作為“有效領導”的代名詞是危險的,不宜輕易賦予魅力型領導以正面意義,應辯證地看待魅力型領導。董臨萍和張文賢(2006)對魅力型領導研究的綜述未涉及魅力型領導的負面效應,這與西方主流研究者回避該問題,以及相關研究一直未取得實質性進展有著很大關系。本文在魅力型領導基本框架下,研究魅力型領導的兩面性,借鑒Howell(1988)的框架,區(qū)分公權領導(socialized leadership)和私權領導(personalized leadership)兩種魅力型領導,并基于對主流文獻的回顧和分析,研究兩種魅力型領導的緣起、實質(包括影響策略和過程、行為、下屬歸因機制),以及影響結果。

二、魅力型領導兩面性分析

國外諸多研究注意到了魅力型領導的兩面性,如Howell(1988)首先指出魅力型領導存在陰暗面,并指出了區(qū)別不同領導動機的重要性;[5]Conger(1990)、Weierter(1997)、Bass和Steidlmeier(1999)以及Dasborough和Ashkanasy(2002)則明確指出魅力型領導實際上有真假之分;O'Connor等(1995)以小樣本展示了現(xiàn)實中魅力型領導的危害性后果;[7]Howell和Avolio(1992)也列出了非道德特征與魅力型領導相關聯(lián)時可能導致的后果。綜合以上研究,我們可以勾勒出魅力型領導兩面性的基本研究框架,但國外研究的不足之處在于多數(shù)僅停留在理論分析層面,或以歷史、政治人物為樣本進行分析和檢驗,很少涉及企業(yè)樣本。唯一一項基于企業(yè)樣本的研究是由Kirkpatrick、Wofford和Baum(2002)開展的,他們對魅力型領導者提出的企業(yè)愿景進行分析,推斷領導者的動機,并將其與個體、群體和組織層面的業(yè)績相關聯(lián)進行分析,[8]但該研究的缺憾在于未能從理論上充分剖析領導動機與結果變量之間的潛在聯(lián)系。國內目前未見有關魅力型領導兩面性的理論分析及實證檢驗。

魅力型領導的兩面性可從道德、價值觀、權力動機等層面來分析。

1.道德層面?！镑攘Α北旧響斪鳛橐粋€中性詞語來使用(Weber,1947)。魅力型領導在本質上不關乎道德,魅力型領導者可以運用其魅力為正義或邪惡服務。領導獨立于倫理道德,但領導績效卻必定會受到倫理道德的影響(Willner,1984;Paine,1997)。Morgan(1989)通過研究領導倫理證實“誠實性”(integrity)與“服務自我”(self-serving)這兩個因素并存,并進一步指出,人際關系方面的行為是否誠實是領導者能否取得追隨者信任的最好預測因素。Kanungo和Mendonca(1996)指出,在考察領導的長遠影響時,必須考慮領導的道德特征。[9]表1比較了領導的道德和非道德特征。

表1 領導的道德和非道德特征[9]

2.價值觀層面。個人價值觀會影響魅力型領導行為。Sosik(2005)以及Sosik等(2009)發(fā)現(xiàn),持有不同價值觀的領導者的魅力型領導行為,會對績效(包括團隊績效和組織績效)產生不同的影響;[10,11]Fu、Tsui和Liu(2007)則發(fā)現(xiàn),當企業(yè)CEO的價值導向是“他人導向”而非“自我導向”,領導行為是魅力型而非交易型時,企業(yè)CEO對中層管理者的激勵效果最佳。[12]

3.權力層面?！皺嗔Α?、“領導”、“影響”三者密不可分,領導的實質是影響,影響力來自于權力。Mc-Clelland(1985)在對權力動機的描述中指出存在公權和私權兩種權力,[13]Howell(1988)基于該劃分,將魅力型領導區(qū)分為運用社會化權力的領導和運用個人化權力的領導兩種。[5]魅力型領導者對于權力或影響他人往往具有高需求(Etzioni,1961;House,1977)。權力的表現(xiàn)形式依行為限制性的不同而存在實質的不同(McClelland等,1972)。行為限制性是指個人感受到的權力運用的受限程度,它決定了權力的運用是表現(xiàn)為社會化和受控的方式,還是表現(xiàn)為自我膨脹和沖動的方式。[13]更具體地說,權力的社會化一面(高權力需求和高行為限制性)的特征是,幫助組織成員樹立更高的卓越組織目標,并賦予他們權力來實現(xiàn)目標。在這種情況下,權力動機是社會化的,是為他人服務的。而權力的個人化一面(高權力需求和低行為限制性)的特征則是行使個人獨裁或者通過“勝出”來打敗對手。在這種情況下,權力的運用是為了實現(xiàn)個人目的和影響。因而高行為限制性魅力型領導(公權領導)會通過建設性和平等的渠道來表達和滿足權力需求,而低行為限制性魅力型領導(私權領導)則會通過個人統(tǒng)治和獨裁的方式來表達和滿足權力需求。[5]

分析道德、價值觀和權力動機三個層面的相關研究,不難看出三者存在內在統(tǒng)一性(“道德—他人導向價值觀—公權”/“不道德—自我導向價值觀—私權”),所以在道德、價值觀、權力動機三個層面都可區(qū)分魅力型領導的類型。但就研究的科學性而論,在權力層面(公權和私權)區(qū)分不同類型的魅力型領導比在其他兩個層面進行區(qū)分更有著天然的合理性和可操作性。首先,道德概念大,包含價值觀,而權力動機可視為價值觀的一種(Rokeach,1973);其次,道德和價值觀隨民族文化的不同而有較大差異,而將權力區(qū)分為公權和私權,不僅界限明晰,而且具有跨文化普適性;最后,道德和價值觀本質上不應納入領導范疇(如前所述,領導本質上不關乎道德),而權力卻是與領導共生的,而且魅力型領導通常具有高權力需求。值得注意的是,在本土領導理論中,華人學者常納入的道德成分是特指中國式文化背景下有效領導的一種特征,如凌文輇、陳龍和王登(1987)的CPM理論中的“M 維度”,鄭伯勛(1995)提出的家長式領導的道德維度。本研究關注的魅力型領導具有跨文化普遍性,所以我們不傾向于認為魅力型領導必然包含道德成分(如李超平和時勘,2005),因為這樣不利于魅力型領導理論的純化,而且還會人為美化魅力型領導,掩蓋其造成負面影響的可能性。

另外,必須指出的是,脫離魅力型領導框架而單純區(qū)分公權領導與私權領導意義不大。在非魅力型領導情境下,領導者本身對下屬沒有太大的感召力,因此公權領導和私權領導的優(yōu)劣不言而喻——顯然私權領導會失去追隨者,而公權領導則能聚籠人心。但在領導者屬于魅力型、具有令人追隨的魅力的情況下,研究領導權力動機則有重要意義,因為在領導魅力的影響下,短期而言,公權領導和私權領導可能獲得同樣的成功,而且在某些特定情況下,私權領導的任務績效還可能優(yōu)于公權領導,因此有必要深入探析公權和私權魅力型領導的實質及影響結果。

三、魅力型領導兩面性研究框架

國外已有少數(shù)知名領導學家呼吁重視對公權領導和私權領導的區(qū)分,但相關理論還很不成熟,主要體現(xiàn)在理論本身還缺乏系統(tǒng)性和完備性,另外實證檢驗也嚴重缺乏(當然這也是由于缺乏明確系統(tǒng)的研究思路而導致的)。本文雖不求完備,但期望遵循領導理論研究的規(guī)范模式,沿著四個方面的研究思路,提出可供未來研究(特別是實證研究)借鑒或檢驗的研究命題,以求夯實理論基礎并擴大魅力型領導兩面性理論的影響范圍。

1.公權和私權領導的社會影響過程。如前所述,領導的實質是影響力,影響過程和機制決定了最終的領導效能,所以對于公權和私權魅力型領導社會影響過程的研究,是豐富魅力型領導兩面性理論的重要環(huán)節(jié)。我們擬結合Kelman(1958)[14]、Becker(1992)[15]等的研究框架,探討公權和私權領導與下屬的追隨之間的關系。

Kelman(1958)提出了依從(或交換)、認同(或歸屬)、內化(或價值觀一致)三種不同的社會影響過程。依從是個體為了獲取特定的獎勵或避免懲罰而采取的態(tài)度和行為。下屬在依從領導時,內心可能持有完全相反的個人意見。在“依從”的情況下,個人意見與公開表達的意見可能截然不同(O'Reilly和Chatman,1986)。認同是指個體為了與領導者建立和保持滿意的關系而接受領導者的影響。下屬因認同而采納領導意見的影響過程依賴于外部資源和社會支持。在下屬認同領導的情況下,下屬多與領導意見一致,但內心仍可能持有不同意見(Fielding和Hogg,1997)。內化是指下屬因領導者的態(tài)度和行為符合自己的價值期望而接受領導者的影響。內化依賴的不是外部資源,而是內在激勵(劉軍、吳維庫和劉益,2006)。在西方文獻中,作為結果變量,“認同”和“內化”被認為是積極的,而“依從”則一般被認為是消極的(M artin和Bennett,1996)。對于公權領導來說,獲取權力是為了為超越個人利益的更高價值目標服務,所以公權領導的影響過程主要是“內化”——領導者對使命的追求往往會感化下屬,令其投身于集體事業(yè);同時,公權領導也可能通過“認同”過程贏得下屬;出于對下屬需要的尊重,公權領導較少運用懲罰、強制等方式來迫使下屬“依從”。對于私權領導來說,影響他人、實現(xiàn)組織目標的終極目的是實現(xiàn)個人目的,控制下屬行為以及占有下屬能力資源是私權領導實現(xiàn)其目的的必要手段,因而私權領導可能主要通過強調上下級從屬關系的“認同”和強制式的“依從”過程來使他們的影響成為可能。有鑒于此,我們提出以下研究命題:私權魅力型領導培養(yǎng)下屬的依從與認同,而且這種依從與認同具備強烈的領導者個人導向性(命題1)。公權魅力型領導培養(yǎng)下屬的認同與內化,而且這種認同與內化具備強烈的組織使命導向性(命題2)。

2.公權和私權領導的典型行為特征。領導行為是可以訓練的,所以雖然公權與私權領導權力動機的導向不同,但這兩類魅力型領導所表現(xiàn)出的主要行為特征都是一致的,如頻繁與下屬交流、宣揚集體愿景、表達自信、表達對下屬的高期望等;[1,16]而且,領導者可依賴高情緒智力(俗稱情商)掩飾領導過程中的某些負面效應,所以從傳統(tǒng)理論所描述的主要行為特征上難以區(qū)分公權和私權領導。然而由于內心權力動機和社會影響策略的不同,公權領導和私權領導在行為特征上仍有可以識別的差異。我們預測兩者的行為差異最可能表現(xiàn)在權力運用方面:公權領導可能主動識別下屬的需要,積極授權,讓下屬成長,以使下屬獲得控制自身命運的可能;私權領導由于畏懼失去控制力而難以真正信任下屬,會實施集權領導以獲得下屬的依賴?；诖?我們提出以下研究命題:公權魅力型領導授權給下屬,而私權魅力型領導實施集權(命題3)。下屬對私權領導的個人依賴性高于對公權領導的依賴性,反言之,公權領導的下屬的獨立性高于私權領導的下屬(命題4)。

須注意的是,命題4并非在預測公權與私權領導的行為差異,而是在從結果方面預測由領導授權行為的差異而導致的下屬權力依賴性差異,命題4是命題3的邏輯推論。另外,公權和私權領導的行為差異還可能表現(xiàn)在對愿景、使命和核心價值觀的表述,對任務目標執(zhí)行反饋過程中溝通模式的選擇,以及信任行為等方面。比如,在表述愿景的過程中,私權領導可能更關注實現(xiàn)目標的可能性和經濟價值的現(xiàn)實性,而公權領導可能更強調愿景的內在使命價值;在交流過程中,公權領導可能因更愿意傾聽下屬的看法而采取雙向溝通,而私權領導可能更傾向于單向溝通。[9]

3.下屬對領導的歸因。領導對下屬所能發(fā)揮的作用,除了源自于領導方面主動施加的影響,在很大程度上也取決于下屬如何看待領導(下屬對領導的歸因)。既然公權和私權領導的大部分行為表現(xiàn)是一致的,而且魅力型領導行為能夠激發(fā)下屬的高層次需求、提升下屬的自我效能感,從而使下屬付出超凡的努力,那么魅力型領導行為所固有的感召力會不會影響下屬的歸因呢?目前,我們的回答是肯定的(有待進一步驗證)。一般而言,領導行為的感召力會鈍化下屬對于領導真實動因的識別,下屬會認為魅力型領導的出發(fā)點是為公的,也可能正是因為這一點,以往研究得出的基本結論都是魅力型領導總是有效的。但在現(xiàn)實世界中,我們也同時看到不少下屬能夠準確感知領導者的內在動機,這類下屬一般具有很強的移情能力與情緒及動機感知能力。鑒于情緒智力在魅力型領導過程中的重要作用,[17]我們在借鑒Dasborough和Ashkanasy(2002)[18]提出的下屬歸因機制的基礎上提出如下命題:魅力型領導行為的表現(xiàn)頻率會影響下屬對領導意圖的歸因,歸因結果(公權還是私權)取決于下屬的期望和這些行為表現(xiàn)得是否恰當(一致性、一貫性、區(qū)別性)(命題5)。高情緒智力領導相較于低情緒智力領導,由于能更好地控制他們的情緒,因此更容易在下屬心目中樹立公權領導形象,不論他們的真實動機如何(命題6)。下屬的情緒智力會影響他們感知和解釋領導線索的準確性,從而影響他們對領導行為歸因的準確性(命題7)。

須說明的是,我們之所以強調領導和下屬情緒智力的作用,是因為我們意識到下屬是否能識別魅力型領導行為背后的真實動機,在很大程度上取決于領導者與下屬雙方社會技能的博弈,而個體社會技能的高低,基本是由其情緒智力決定的(Goleman,1995)。

4.公權和私權領導效果的延續(xù)性。目前組織領袖的更替已經成為理論界和實務界非常重要的議題。Kelm an(1958)認為,不管影響者與被影響者是否有直接的正面接觸,只要影響者的價值觀被感知和分享,被影響者都會基于內化過程而實施一定的行為,[14]這意味著個體是否完成使命與影響者是否存在無關。由于公權領導的社會影響過程主要基于“內化”,因此公權領導所支持的愿景和行為影響力會超越其任期而長期存在,帶給下屬持續(xù)有意義的價值。[5]

由于私權領導的社會影響過程主要基于“認同”和“依從”,因此,當領導與下屬之間關系密切時,領導所擁有的資源和社會支持會影響下屬,但如果令人滿意的關系結束,認同和依從便難以繼續(xù)。一旦魅力型領導不能給他們的下屬帶來好處,他們的魅力和權威則可能消失,所以私權領導失去職位權力后,其個人影響力會相應衰弱。

我們認為,在下屬歸因準確的前提下,下屬對公權領導的認同應同時包含個體認同和社會認同,而對私權領導的認同僅包含個體認同。[6,19]由于存在社會認同,公權領導即便離去,也仍能對下屬乃至組織產生持續(xù)的影響;而私權領導一旦離去,其對下屬和組織的影響力便會大大削弱。所以,我們提出如下命題:公權領導對組織和下屬的影響力比私權領導更持久(命題8)。

從以上四個方面不難看出,遵循正統(tǒng)的領導理論研究范式對公權和私權魅力型領導進行系統(tǒng)的研究,有助于基于一些重要的領導要素和過程(權力、影響策略及過程、行為、歸因),形成對魅力型領導的正確認識。表2基本歸納了魅力型領導兩面性的研究框架,我們認為,未來的研究可從這些方面著眼,設計一些實證研究模型并付諸檢驗,以加深對魅力型領導兩面性的認識,并推動該領域理論的發(fā)展。

表2 公權和私權魅力型領導研究框架

四 、結 語

本文就魅力型領導的兩面性問題,沿襲傳統(tǒng)的構建領導理論的經典范式,圍繞領導的關鍵要素和過程,提出了一些研究思路。理論界已有學者呼吁關注魅力型領導的“陰暗面”,但多年來相關研究并未取得實質性進展,到目前為止還處于理論分析階段,除分析領導動機外(如Howell,1998;K irkpatrick等,2002),未能進一步給出具體研究思路。本文試圖拋磚引玉,促進對魅力型領導現(xiàn)象的深入理解。推進該領域的研究,還有助于回答“公權和私權魅力型領導在具體行為表現(xiàn)上的差距有多大”、“公權領導適合具有何種特性的下屬”、“典型的魅力型領導行為對于下屬的歸因是否存在‘鈍化'作用”、“組織在怎樣的情況下對私權領導的需要勝于公權領導”等現(xiàn)實問題,從而在一定程度上為領導人才的選拔、培養(yǎng)和繼任等企業(yè)管理實踐提供指導。

在以實證方法研究魅力型領導的兩面性時,有些操作上的問題值得注意:首先,從理論上區(qū)分領導的公權與私權動機比較容易,但在現(xiàn)實中,在領導魅力的“光環(huán)”下,區(qū)分公權與私權領導外在行為表現(xiàn)的差別,卻存在操作性困難。因此有必要提升下屬歸因的準確性,所以對影響下屬歸因的關鍵因素的界定,是值得重點關注的問題,這也正是我們的研究命題考察情緒智力的原因。既然領導與下屬之間存在“情緒智力博弈”,那么就應該考察領導與下屬的情緒智力之間的交互效應。其次,公權與私權領導效能的差異往往只有在長期的實踐中才能體現(xiàn)出來,所以最好基于長期數(shù)據(jù)設計和實施實證檢驗,這樣得出的結論才更有說服力。最后,研究公權與私權領導,會涉及兩類領導效能的對比。領導效能首先反映在下屬態(tài)度與行為的改變上,而領導與下屬處于不同的組織層級,所以模型中應同時包含多層次變量以及跨層次影響關系,具體的研究操作在哪一(些)層次上執(zhí)行,以哪一層次的變量為主、哪一層次的變量為輔,都是需要精心設計的。

注釋:

①事實上H ouse等人的準確提法是new charismatic leadership(新魅力型領導),以區(qū)別于特質論單純強調領袖魅力的舊魅力型領導。

[1]Bass,BM.Leadership and performance beyond expectation[M].New York:Free Press,1985.

[2]H ouse,R J,and Sham ir,B.Tow ard the in tegration of charismatic,visionary and transformational leadership theories[A].in M M Chemers,and R Aym an(Eds.).Leadership theo ry and research:Perspectivesand directions[C].San Diego:Academ ic Press,1993:81-107.

[3]Bennis,W,and Nanus,B.Leaders:The strategies fo r taking charge[M].New York:Harper and Row,1985.

[4]Judge,T A,Bono,JE,Ilies,R,and Gerhardt,M W.Personality and leadership:A qualitative and quantitative review[J].Jou rnal of A pplied Psychology,2002,87(4):765-780.

[5]H owell,JM.Two faces of charisma:Socialized and personalized leadership in organizations[A].in J A Conger,and R N Kanungo(Eds.).Charismatic leadership:The elusive factor in organizational effectiveness[C].San Francisco,CA:Jossey-Bass,1988:213-236.

[6]H ow ell,JM,and Sham ir,B.The role of follow ers in the charismatic leadership process:Relationships and their consequences[J].Academy of Managemen t Review,2005,30(1):96-112.

[7]O'Connor,J,Mum ford,M D,Clifton,T C,Gessner,T L,and Connely,M S.Charismatic leadersand destructiveness:A historiometric study[J].Leadership Quarterly,1995,6(4):529-555.

[8]K irkpatrick,S A,Wofford,JC,and Baum,R J.Measu ringmotive im agery in the vision statem ent[J].Leadership Quarterly,2002,13(2):139-150.

[9]Kanungo,R N,and M endonca,M.Ethical dimensionsof leadership[M].Thousand Oaks,CA:Sage Pub lications,1996.

[10]Sosik,J J.The role of personalvalues in the charismatic leadership of co rporatemanagers:A model and prelim inary field study[J].Leadership Quarterly,2005,16(2):221-244.

[11]Sosik,J J,Jung,D,and Dinger,S L.Values in authentic action:Examining the roots and rewards of altruistic leadership[J].Group&Organization Management,2009,34(4):395-431.

[12]Fu,P P,Tsui,A S,and Liu,J.Relating CEO values to follower affective comm itmen t:The role ofvalue-behavior cong ruence[R].Paper presented at the 67th Academy of Management Meeting,Philadelphia,Pennsylvania,USA,August 3-8,2007.

[13]M cClelland,D C.H ow motives,skills and values determ ine w hat people do[J].American Psy chologist,1985,40(7):812-825.

[14]Kelman,H C.Com pliance,identification,and internalization:Three processes of attitude change[J].Journal of Conflict Resolution,1958,2(1):51-56.

[15]Becker,T E.Foci and bases of comm itment:A re they distinctionsw orthm aking?[J].Academy ofM anagem en t Journal,1992,35(1):232-244.

[16]Conger,JA,and Kanungo,R N.Charismatic leadership in organizations[M].New York:Sage Publications,1998.

[17]Brown,FW,and Moshavi,D.T ransformational leadership and em otionalintelligence:A potentialpathway for an increased understanding of interpersonal justice[J].Jou rnal of Organizational Behavior,2005,26(7):867-871.

[18]Dasborough,M T,and Ashkanasy,N M.Emotion and attribu tion of intentionality in leader-member relationships[J].Leadership Quarterly,2002,13(5):601-614.

[19]Kark,R,Sham ir,B,and Chen,G.The tw o faces of transformational leadership:Empow ermen t and dependence[J].Journal of Ap plied Psychology,2003,88(2):246-255.

[20]Yuk l,G.An evaluation of conceptual weaknesses in transformationaland charism atic leadership theories[J].Leadership Quarterly,1999,10(2):285-305.