黃再勝

(1.上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院,上海 200433;2.南京政治學(xué)院上海分院,上海 200433)

一、引 言

在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中,無論既定戰(zhàn)略是高管團(tuán)隊理性選擇的結(jié)果(Ansoff,1965;Andrew s,1971),還是利益相關(guān)者群體博弈演化的產(chǎn)物(Quinn,1980),戰(zhàn)略的有效執(zhí)行都需要各級員工的廣泛參與、密切協(xié)作和鼎力支持。但是,如果員工對本企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容、邏輯和實施路徑不甚了解,或者對企業(yè)戰(zhàn)略缺乏認(rèn)同、執(zhí)行熱情不高,那么,企業(yè)戰(zhàn)略在實施過程中就會出現(xiàn)所謂的“執(zhí)行缺口”(im plementation gap),[1]既定戰(zhàn)略難以付諸實踐,戰(zhàn)略績效也就無從談起。

企業(yè)的戰(zhàn)略共識,即各級員工對本企業(yè)戰(zhàn)略的理解程度、認(rèn)同程度和執(zhí)行意愿,是影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力和戰(zhàn)略績效的重要因素。近年來,戰(zhàn)略共識已成為戰(zhàn)略管理理論研究的一個熱點問題。但是,頗具諷刺意味的是,學(xué)術(shù)界并沒有就戰(zhàn)略共識概念的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)維度和測量等問題取得廣泛的共識,而對于如何構(gòu)建戰(zhàn)略共識與企業(yè)績效關(guān)系模型的問題,更是觀點各異。[2]戰(zhàn)略共識研究出現(xiàn)的“紛亂”和“割裂”現(xiàn)象,削弱了不同研究之間的結(jié)論可比性(Ambrosini和Bowman,2003),更加嚴(yán)重的是,阻礙了戰(zhàn)略共識理論研究的深入開展。

有鑒于此,本文基于文獻(xiàn)回顧和理論檢討,力圖廓清戰(zhàn)略共識理論研究的發(fā)展脈絡(luò),并重點討論戰(zhàn)略共識的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)維度和測量以及戰(zhàn)略共識的前因與結(jié)果等問題,以期促進(jìn)戰(zhàn)略共識理論研究由“割裂”走向整合,進(jìn)而推動這一領(lǐng)域研究的不斷創(chuàng)新和深入發(fā)展。

二、戰(zhàn)略共識的內(nèi)涵界定

在戰(zhàn)略管理研究文獻(xiàn)中,戰(zhàn)略共識一直被作為一個重要的構(gòu)念。[3]企業(yè)各級員工的戰(zhàn)略共識對企業(yè)戰(zhàn)略的成功執(zhí)行具有重要的影響:共識程度越高,戰(zhàn)略執(zhí)行的效果就越好。沒有共識,企業(yè)的戰(zhàn)略行動就會缺乏合力,不同方向的作用力會導(dǎo)致并加劇企業(yè)內(nèi)部的摩擦,無謂地消耗時間和資源,致使戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。[4]也正因如此,Kaplan和Norton(1996)在他們基于平衡計分卡提出的戰(zhàn)略管理過程理論中,十分強調(diào)就企業(yè)戰(zhàn)略問題對員工進(jìn)行教育并與他們進(jìn)行充分的溝通,使他們了解企業(yè)戰(zhàn)略并達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性。

目前,學(xué)術(shù)界還沒有就戰(zhàn)略共識的定義達(dá)成一致。[3]戰(zhàn)略共識問題的研究者往往結(jié)合自身研究的問題,從不同的視角對戰(zhàn)略共識進(jìn)行定義。從表1可知,早期的研究主要把戰(zhàn)略共識定義為企業(yè)高管團(tuán)隊關(guān)于企業(yè)目標(biāo)、手段或經(jīng)營環(huán)境的看法的一致程度;近期的研究則把相關(guān)主體擴(kuò)大到了企業(yè)中下層管理者甚至全體員工。雖然這些定義相差有別,但大體上都賦予戰(zhàn)略共識兩大特征:(1)戰(zhàn)略共識反映的是一種認(rèn)知狀態(tài),是企業(yè)利益相關(guān)者群體對戰(zhàn)略議題的共享式理解;(2)戰(zhàn)略共識是企業(yè)戰(zhàn)略決策過程(strategic decision process)的一個結(jié)果變量。

表1 有關(guān)戰(zhàn)略共識的不同定義

的確,在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中,各級員工對戰(zhàn)略議題缺乏清晰、共同的理解和認(rèn)識,就會對戰(zhàn)略執(zhí)行造成嚴(yán)重的障礙(Nob le,1999)。Woo ldridge和Floyd把企業(yè)各級員工對企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容、邏輯和實施路徑的領(lǐng)會稱為“戰(zhàn)略理解”[5],Boswell稱之為“戰(zhàn)略視野”[6],而Gagnon等則稱之為“戰(zhàn)略知識”(strategic know ledge)[7]。

但是,Floyd和Woo ldridge認(rèn)為,戰(zhàn)略共識不僅指戰(zhàn)略理解,而且還包含戰(zhàn)略承諾。戰(zhàn)略理解反映的是戰(zhàn)略共識的認(rèn)知特性,而戰(zhàn)略承諾則反映了戰(zhàn)略共識的情感特性。根據(jù)戰(zhàn)略理解和戰(zhàn)略承諾兩個維度,他們把戰(zhàn)略共識分為強共識、盲目投入、知情懷疑和弱共識四種類型。[1]戰(zhàn)略承諾之所以重要,是因為企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行不僅要求企業(yè)中下層管理者的服從,更需要他們的積極參與和有效配合。Noble和Mokwa(1999)研究發(fā)現(xiàn),中層管理者對企業(yè)營銷戰(zhàn)略的承諾與其角色內(nèi)績效(role performance)正相關(guān)。Gagnon等人進(jìn)一步指出,如果企業(yè)的各級員工對戰(zhàn)略執(zhí)行或戰(zhàn)略變革缺乏承諾,那么,企業(yè)戰(zhàn)略在實施過程中就會出現(xiàn)“曲高和寡”和戰(zhàn)略活動混亂的糟糕局面。他們還實證發(fā)現(xiàn),在前因方面,員工的戰(zhàn)略知識和組織信任感對戰(zhàn)略承諾產(chǎn)生非常顯著的影響(β=0.51,P＜0.05;β=0.15,P＜0.05)。[7]

筆者的最新研究則對戰(zhàn)略共識的多維特性進(jìn)行了闡述,認(rèn)為戰(zhàn)略共識的內(nèi)涵是由戰(zhàn)略理解、戰(zhàn)略認(rèn)同和戰(zhàn)略承諾三方面構(gòu)成。對于戰(zhàn)略共識的形成而言,戰(zhàn)略理解是前提和基礎(chǔ),戰(zhàn)略認(rèn)同和戰(zhàn)略承諾則是關(guān)鍵。實踐中,只有企業(yè)的各級員工深刻理解和普遍認(rèn)同企業(yè)的既定戰(zhàn)略,并且能夠積極地投身于戰(zhàn)略實施過程,企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力才會真正得到提升。[8]

綜上所述,戰(zhàn)略共識的內(nèi)涵不斷得到豐富,戰(zhàn)略共識不止是戰(zhàn)略制定過程的一個結(jié)果變量。企業(yè)各級員工對本企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同程度和執(zhí)行意愿主要受到企業(yè)文化、薪酬政策和資源分配等因素的影響,因而,戰(zhàn)略共識的生成和提升,客觀上需要戰(zhàn)略流程、運營流程和人員流程的相互匹配和密切協(xié)同。只強調(diào)戰(zhàn)略共識的認(rèn)知特性,而忽略它的情感屬性,只會導(dǎo)致“虛假的共識”,最終無益于戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升和企業(yè)績效的改善。

三、戰(zhàn)略共識的結(jié)構(gòu)維度與測量

(一)戰(zhàn)略共識的結(jié)構(gòu)維度

戰(zhàn)略共識是一個多維度構(gòu)念。[5]M arkoczy(2001)在Floyd和Wooldridge(1989和1992)研究的基礎(chǔ)上,把戰(zhàn)略共識分為以下四個維度:(1)共識內(nèi)容(content),即需要在哪些方面達(dá)成共識;(2)共識程度(degree),即就既定戰(zhàn)略議題達(dá)成共識的程度;(3)共識范圍(scope),即達(dá)成共識所涉及人員的分布廣度;(4)共識核心(locus),即達(dá)成共識的相關(guān)活動主要集中在企業(yè)的哪個層級。[9]

早期的相關(guān)研究主要關(guān)注戰(zhàn)略共識的程度,并且僅局限于企業(yè)的高管團(tuán)隊,而戰(zhàn)略共識的內(nèi)容則因研究而異,相當(dāng)紛亂,但共識范圍卻幾乎無一例外地被忽略了(Markoczy,2001;Katsuhiko,2008)。早期的研究只涉及很狹隘的主題,無異于盲人摸象,并不能把握戰(zhàn)略共識問題的全貌,因而也無法正確解釋戰(zhàn)略共識形成及其影響企業(yè)績效的基本機(jī)理。近期的一些研究注意到了這方面的不足,開始有意識地拓展戰(zhàn)略共識的研究范圍。繼Floyd和Wooldridge(1990和1992)強調(diào)中下層管理者在戰(zhàn)略執(zhí)行中的地位和作用以后,Kellermanns等學(xué)者把戰(zhàn)略共識范圍擴(kuò)展到了企業(yè)各級管理人員;[2]而Rapert等則認(rèn)為戰(zhàn)略共識所涉及的行為主體應(yīng)該包括企業(yè)的全體員工。[3]

其實,相關(guān)文獻(xiàn)對戰(zhàn)略共識不同維度的“厚此薄彼”,追根溯源,與不同的戰(zhàn)略制定模式之間的紛爭和它們各自所蘊含的不同戰(zhàn)略執(zhí)行邏輯密切相關(guān)(參見表2)。眾所周知,關(guān)于戰(zhàn)略制定過程,戰(zhàn)略管理學(xué)界實際上主要存在兩種彼此對立的觀點:一種觀點主張理性選擇模式,而另一種觀點則提倡漸近模式(Fredrickson,1983;Dess等,1995)。理性選擇模式認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略是高管團(tuán)隊在精心分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境以后進(jìn)行理性選擇的產(chǎn)物。在主張理性選擇模式的研究者看來,既然戰(zhàn)略制定是企業(yè)高管團(tuán)隊的“分內(nèi)事”,戰(zhàn)略共識的范圍自然應(yīng)該局限在高管團(tuán)隊,共識內(nèi)容主要涉及環(huán)境研判、企業(yè)愿景確定及其實現(xiàn)手段。至于中下層管理者,高管團(tuán)隊只要通過授權(quán)和目標(biāo)分解來責(zé)成他們完成角色內(nèi)任務(wù)就足夠了。提倡漸近模式的學(xué)者則認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的不同利益相關(guān)者群體博弈演化的結(jié)果。因而,相對于企業(yè)的目標(biāo)和手段而言,各級員工就戰(zhàn)略重點達(dá)成共識,更加具有現(xiàn)實意義。[2]而且,戰(zhàn)略共識的核心主體未必就是企業(yè)高管。同時,就戰(zhàn)略執(zhí)行而言,鑒于戰(zhàn)略形成的自發(fā)特性,戰(zhàn)略共識的范圍要比戰(zhàn)略共識的程度更加重要。[9]

表2 不同視角下的戰(zhàn)略共識維度結(jié)構(gòu)

由上可知,不同的戰(zhàn)略制定模式會影響戰(zhàn)略共識結(jié)構(gòu)維度的具體表征。[5]因此,戰(zhàn)略共識的理論研究應(yīng)該充分考慮戰(zhàn)略背景(strategy context)的影響。[2]譬如,如果樣本企業(yè)的戰(zhàn)略制定帶有濃厚的“命令”色彩,那么,采用理性選擇模式來界定戰(zhàn)略共識的結(jié)構(gòu)維度就比較合適。

(二)戰(zhàn)略共識的測量

目前,戰(zhàn)略共識有許多測量方法,如標(biāo)準(zhǔn)差法、離差法和共享心智模式法等。[2]

1.標(biāo)準(zhǔn)差法。這種測量方法先計算被試(如高管團(tuán)隊成員)對每個題項的答案的標(biāo)準(zhǔn)差,然后對全部題項的標(biāo)準(zhǔn)差加總求和,最后用任一選定的正常數(shù)減去標(biāo)準(zhǔn)差的總值。所得的差值就是相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略共識所達(dá)到的程度。差值越大,表示戰(zhàn)略共識所達(dá)到的程度就越高。[10]為了消除測量尺度的影響,Dooley等人還用變異系數(shù)來衡量戰(zhàn)略共識程度。[11]標(biāo)準(zhǔn)差法簡單明了、容易操作,因而最受青睞。

2.離差法。這種測量方法要求在被試中間選定一個參照標(biāo)準(zhǔn)(如企業(yè)CEO),然后分別計算其他被試對每個題項的反應(yīng)相對于標(biāo)準(zhǔn)被試反應(yīng)的離差,最后對所有題項的離差絕對值加總求和(H om burg等,1999;Rapert等,2002)。由于離差法要求預(yù)先確定一個關(guān)于戰(zhàn)略議題感知的參照點,因此,比較適合測量審慎戰(zhàn)略(deliberate strategy)的共識程度。[2]

3.共享心智模式法。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,各級員工關(guān)于企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力與企業(yè)績效之間因果關(guān)系的認(rèn)知結(jié)構(gòu)存在差異。Dess和Priem認(rèn)為,相對于就企業(yè)的目標(biāo)和手段達(dá)成共識而言,管理人員能否就戰(zhàn)略議題的因果關(guān)系達(dá)成共識,會對戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生更加基本、持久的影響。[10]有鑒于此,Markoczy運用因果映射技術(shù)(causalmapping technique)測量了企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略議題方面的認(rèn)知結(jié)構(gòu)趨同程度。管理團(tuán)隊成員因果映射的重疊部分越大,其所定義的戰(zhàn)略共識程度就越高。[9]

總體來看,上述測量方法各有優(yōu)點,研究者可根據(jù)具體情景相機(jī)擇用。但需要強調(diào)的是,這些測量方法主要適合測度戰(zhàn)略共識程度,因此并不能反映戰(zhàn)略共識這一構(gòu)念的全貌。

四、戰(zhàn)略共識的前因與結(jié)果

(一)戰(zhàn)略共識的前因

有關(guān)戰(zhàn)略共識前因的研究主要受高階理論和群體過程理論(group process theory)的影響,基于理性選擇模式,從不同視角考察了戰(zhàn)略共識的前因(參見表3)。

表3 戰(zhàn)略共識的前因總結(jié)

Priem(1990)以及 Iaquinto和 Fredickson(1997)認(rèn)為,高管團(tuán)隊成員在人口統(tǒng)計學(xué)特征上的同質(zhì)性與戰(zhàn)略共識程度正相關(guān)。這可能是因為物以類聚、人以群分,高管團(tuán)隊成員的人口統(tǒng)計學(xué)特征彼此相似,有利于減少人際沖突,增強團(tuán)隊的凝聚力和遵從性,進(jìn)而促進(jìn)戰(zhàn)略共識的達(dá)成和提升。Knight等人(1999)的經(jīng)驗研究在一定程度上驗證了Priem(1990)以及Iaquinto和Fredickson(1997)的觀點:高管團(tuán)隊的人口統(tǒng)計學(xué)特征(主要是受教育程度和職能背景)的異質(zhì)性與戰(zhàn)略共識水平負(fù)相關(guān)。[12]

從群體決策過程的視角看,不同的戰(zhàn)略制定模式也會對戰(zhàn)略共識產(chǎn)生影響?？偟膩碚f,戰(zhàn)略制定模式越能引發(fā)認(rèn)知沖突、集思廣益,戰(zhàn)略共識的程度就越高。相反,“一言堂”式的戰(zhàn)略制定模式就難以達(dá)成共識。因此,Dess和Priem認(rèn)為,在戰(zhàn)略制定過程中,建設(shè)性批評和辯論等決策支持手段的運用,有助于戰(zhàn)略共識的形成。[10]而刻意追求“意見統(tǒng)一”,只能達(dá)成表面上的共識,因而無益于不同部門之間和員工之間在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的有效協(xié)同。

此外,在戰(zhàn)略制定過程中,積極促進(jìn)中下層管理者和普通員工的戰(zhàn)略參與(Wooldridge等Floyd,1990),高度重視戰(zhàn)略溝通[1,13]能夠增進(jìn)各級員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解,提高他們執(zhí)行戰(zhàn)略的責(zé)任感,從而有利于提升戰(zhàn)略共識程度。

有不少研究者(如Priem,1990;Kellermanns等,2005)認(rèn)為,企業(yè)或群體的組織結(jié)構(gòu)特征也會對戰(zhàn)略共識產(chǎn)生影響。組織結(jié)構(gòu)特征主要有集權(quán)化程度、形式化程度和復(fù)雜化程度三個維度(Fred rickson,1986)。一般而言,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越趨向于集權(quán)化和形式化,員工個體自主權(quán)就越有限,也越有可能就既定戰(zhàn)略議題達(dá)成共識。但是,Kellermanns等學(xué)者對在這種情境下達(dá)成的共識是否真正能夠?qū)崿F(xiàn)共享式理解表示懷疑。[2]Dess和Priem研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越是復(fù)雜,部門和層級之間的協(xié)同就顯得越重要,企業(yè)對達(dá)成戰(zhàn)略共識的要求也越加迫切;同時,復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)也會加劇企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的扭曲程度,從而增加達(dá)成戰(zhàn)略共識的難度。[10]

以上有關(guān)戰(zhàn)略共識前因的研究并沒有涉及戰(zhàn)略品質(zhì)的影響。Ambrosini和Bowman認(rèn)為,戰(zhàn)略邏輯混亂和戰(zhàn)略可信度不高,也會導(dǎo)致戰(zhàn)略共識的缺失。[13]究其原因,企業(yè)戰(zhàn)略邏輯混亂,就會導(dǎo)致中下層員工“霧里看花”,或者進(jìn)行不同的解讀。一旦中下層員工認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略只是企業(yè)高管追求自利的工具,因此,對企業(yè)戰(zhàn)略缺乏信任,那么,他們執(zhí)行戰(zhàn)略的承諾也會大打折扣。

(二)戰(zhàn)略共識的結(jié)果

戰(zhàn)略共識理論研究往往都隱含這樣一個假設(shè):戰(zhàn)略共識的生成和提升,會促進(jìn)企業(yè)不同部門之間和員工之間的協(xié)同和合作,因而有助于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升和績效的改善。[3]Parnell(2002)認(rèn)為,戰(zhàn)略與績效關(guān)系的研究不考慮戰(zhàn)略共識的影響,是沒有解釋力的。[14]因此,戰(zhàn)略共識對企業(yè)績效的影響自然就成了戰(zhàn)略共識結(jié)果研究的主要議題。

早期的相關(guān)研究主要運用二元相關(guān)分析法來探討戰(zhàn)略共識與企業(yè)績效之間的關(guān)系。Bourgeois對12家非多元化企業(yè)的研究表明,高管團(tuán)隊就企業(yè)目標(biāo)和實現(xiàn)手段達(dá)成的共識與企業(yè)績效正相關(guān)(F=5.376,P＜0.05),但在沒能就實現(xiàn)手段達(dá)成共識的情況下,僅就企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的戰(zhàn)略共識與企業(yè)績效負(fù)相關(guān)。[15]不過,Dess一項針對涂料行業(yè)19家企業(yè)的研究卻得出了不同的結(jié)論:就企業(yè)目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)手段達(dá)成的共識都與企業(yè)績效正相關(guān)(r=0.413,r=0.472,P＜0.05),但就企業(yè)目標(biāo)和實現(xiàn)手段同時達(dá)成的共識與企業(yè)績效的相關(guān)程度并沒有顯著提高。[16]

鑒于相關(guān)實證研究沒有得出一致的結(jié)論,近年來有學(xué)者試圖在戰(zhàn)略共識與企業(yè)績效的關(guān)系研究中引入第三變量(即調(diào)節(jié)變量和中介變量),力爭通過多變量實證分析來廓清不同情景下戰(zhàn)略共識影響企業(yè)績效的機(jī)理(參見圖1)。[10]

圖1 戰(zhàn)略共識的結(jié)果模型

Priem(1990)認(rèn)為,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)性對戰(zhàn)略共識與企業(yè)績效之間的關(guān)系起到調(diào)節(jié)作用,即經(jīng)營環(huán)境越是趨于穩(wěn)定,戰(zhàn)略共識與企業(yè)績效之間的正相關(guān)性就越顯著。[17]Homburg等人(1999)的經(jīng)驗研究支持了Priem的論斷(β=-0.45,P＜0.1)。[18]Wooldridge等(1989)指出,戰(zhàn)略決策不同階段達(dá)成的共識對企業(yè)績效的影響是不同的。[5]這是因為企業(yè)的戰(zhàn)略決策本質(zhì)上是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)對企業(yè)擁有的資源和能力與企業(yè)所處的環(huán)境進(jìn)行有效匹配的結(jié)果(劉學(xué),2009)。在理性選擇模式下,戰(zhàn)略決策通常先要進(jìn)行環(huán)境研判,再確定組織目標(biāo),最后再選擇實現(xiàn)手段。如果高管團(tuán)隊在研判環(huán)境和確定目標(biāo)之前已經(jīng)就實現(xiàn)手段達(dá)成一致,那么只能達(dá)成早熟的共識(premature consensus),進(jìn)而只會對企業(yè)績效產(chǎn)生負(fù)面影響。[5]

其實,相對于對企業(yè)績效的影響而言,戰(zhàn)略共識應(yīng)該對戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生更加直接和顯著的影響。Dooley等研究發(fā)現(xiàn),戰(zhàn)略共識(主要是戰(zhàn)略理解)會通過戰(zhàn)略承諾的中介作用(β=0.42,P＜0.01),對戰(zhàn)略執(zhí)行的速度產(chǎn)生負(fù)面影響(β=-0.38,P＜0.01),但對戰(zhàn)略執(zhí)行的效果產(chǎn)生顯著的正面影響(β=1.47,P＜0.05)。[11]H om burg等人則認(rèn)為,戰(zhàn)略共識對執(zhí)行不同類型戰(zhàn)略的重要性是不同的,因而對企業(yè)績效的影響也是不同的。這是因為不同類型的戰(zhàn)略需要不同的執(zhí)行機(jī)制,而戰(zhàn)略共識就是戰(zhàn)略執(zhí)行的一種手段。譬如,相對于就成本領(lǐng)先戰(zhàn)略達(dá)成的共識而言,就差異化戰(zhàn)略達(dá)成的共識對企業(yè)績效的影響更加顯著。[18]

總之,關(guān)于戰(zhàn)略共識是否對企業(yè)績效產(chǎn)生顯著的正面影響這個命題,現(xiàn)有經(jīng)驗研究并沒有給予明確的支持,[2]而且主要是采用橫截面數(shù)據(jù)集中研究戰(zhàn)略共識程度與企業(yè)績效之間的關(guān)系,而沒有考察戰(zhàn)略共識范圍和內(nèi)容對企業(yè)績效的影響。針對這種研究現(xiàn)狀,M arkoczy指出,只有深入考察戰(zhàn)略共識的不同維度及其交互作用對企業(yè)績效的影響,才能對戰(zhàn)略共識與企業(yè)績效之間的關(guān)系進(jìn)行清晰而有意義的詮釋。[9]

五、戰(zhàn)略共識理論研究的發(fā)展趨勢

自上世紀(jì)80年代以來,戰(zhàn)略共識理論研究取得了重要進(jìn)展,但目前還遠(yuǎn)未進(jìn)入成熟階段。從近幾年國際管理學(xué)權(quán)威期刊發(fā)表的研究成果來看,戰(zhàn)略共識理論研究基本處于停滯不前的狀態(tài),甚至漸顯式微。針對戰(zhàn)略共識理論研究的現(xiàn)狀,筆者認(rèn)為,相關(guān)研究應(yīng)在以下幾方面有所突破:

1.對戰(zhàn)略共識概念的清晰界定。對概念的清晰界定是科學(xué)研究的前提。如前文所述,雖然很多學(xué)者在界定戰(zhàn)略共識內(nèi)涵方面進(jìn)行了不少有益的探索,但目前尚未達(dá)成一致。絕大多數(shù)研究者肯定了戰(zhàn)略共識的認(rèn)知特性,即戰(zhàn)略理解,但對是否應(yīng)該把戰(zhàn)略承諾劃歸戰(zhàn)略共識的情感特性這個問題,卻存在認(rèn)識上的分歧。譬如,Dooley等學(xué)者就把戰(zhàn)略承諾看作是戰(zhàn)略理解的一個結(jié)果變量(β=0.42,P＜0.01)。[11]戰(zhàn)略共識概念界定不清,不僅影響了不同研究結(jié)論的可比性,而且也導(dǎo)致戰(zhàn)略共識前因和結(jié)果研究的“紛亂”和結(jié)論模糊。因此,對戰(zhàn)略共識的科學(xué)界定,是促進(jìn)戰(zhàn)略共識理論研究發(fā)展的前提。此外,對戰(zhàn)略共識中“戰(zhàn)略”的層次性,即所論及的戰(zhàn)略是指企業(yè)的戰(zhàn)略還是戰(zhàn)略事業(yè)單元的戰(zhàn)略,也需要給予明確的交代。

2.戰(zhàn)略共識測量方法的科學(xué)化。目前,對戰(zhàn)略共識的測量較多采用標(biāo)準(zhǔn)差法,但也有學(xué)者對這種測量方法的信度和效度提出了質(zhì)疑。Priem認(rèn)為,由于標(biāo)準(zhǔn)差法衡量的是某一既定時點上的戰(zhàn)略共識程度,因而可能無法全面反映戰(zhàn)略共識作為戰(zhàn)略制定過程結(jié)果變量的實際狀況。[17]Bowm an和Ambrosini(1997)以及Kellermanns等(2005)指出,標(biāo)準(zhǔn)差法不能反映被試究竟是贊同還是反對共識內(nèi)容,而且也無法體現(xiàn)戰(zhàn)略共識本身的適應(yīng)性。此外,共識內(nèi)容的題項設(shè)計也未能充分反映不同樣本企業(yè)的戰(zhàn)略特點,[19]而企業(yè)的戰(zhàn)略特點很可能就是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。因此,開發(fā)科學(xué)的量表,對戰(zhàn)略共識進(jìn)行精確、全面的測量,已經(jīng)成為戰(zhàn)略共識研究的當(dāng)務(wù)之急。

3.深化戰(zhàn)略共識前因研究。深化戰(zhàn)略共識前因研究,有助于揭示戰(zhàn)略共識生成的基本路徑,因而對戰(zhàn)略共識的培育和管理實踐具有重要的指導(dǎo)意義?，F(xiàn)有的戰(zhàn)略共識前因研究主要是針對理性選擇模式的,重點關(guān)注企業(yè)高管團(tuán)隊人口統(tǒng)計學(xué)特征、決策特征和組織結(jié)構(gòu)等因素的影響。開展針對漸進(jìn)模式的戰(zhàn)略共識前因研究,可以幫助我們深入了解戰(zhàn)略共識的形成和演化過程。

4.深化戰(zhàn)略共識結(jié)果研究。戰(zhàn)略共識的結(jié)果不僅體現(xiàn)為對企業(yè)績效的影響,而且還應(yīng)該表現(xiàn)為戰(zhàn)略共識對企業(yè)凝聚力、學(xué)習(xí)能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力等更加直接的促進(jìn)效應(yīng)。以往的相關(guān)研究雖然在戰(zhàn)略共識程度與企業(yè)績效的關(guān)系上花費了不少筆墨,但幾乎沒有采用縱向數(shù)據(jù)對戰(zhàn)略共識程度與企業(yè)績效的關(guān)系進(jìn)行動態(tài)分析。此外,現(xiàn)有的戰(zhàn)略共識結(jié)果研究要么根本就沒有研究共識范圍、共識內(nèi)容與企業(yè)績效的關(guān)系,以及戰(zhàn)略共識程度與戰(zhàn)略執(zhí)行力等中介變量的關(guān)系等問題,要么就是不夠深入。因此,對這些問題進(jìn)行深入探討,一定能夠極大地豐富戰(zhàn)略共識的結(jié)果研究。

5.開展戰(zhàn)略共識理論的情景研究?，F(xiàn)有的戰(zhàn)略共識經(jīng)驗研究表明,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)性、既定戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略形成階段等因素都會對戰(zhàn)略共識與企業(yè)績效關(guān)系產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用?？紤]到戰(zhàn)略管理情景分析的重要性,未來的戰(zhàn)略共識理論研究應(yīng)該探索更多的調(diào)節(jié)變量。[17]同時,戰(zhàn)略共識與企業(yè)績效之間的非線性關(guān)系也說明:在不同的情景下,戰(zhàn)略共識的合意性不盡相同。戰(zhàn)略共識理論研究不應(yīng)該預(yù)設(shè)戰(zhàn)略共識總是有價值的。[5]因此,結(jié)合戰(zhàn)略情景(如企業(yè)生命周期、戰(zhàn)略類型和高管團(tuán)隊成員的權(quán)力分布等),深入研究戰(zhàn)略共識的“合意程度”,對于避免企業(yè)戰(zhàn)略過程出現(xiàn)群體思維(group think)或分裂(fragmentation)等癥狀(Hambrick,1995)以及提升戰(zhàn)略共識理論的應(yīng)用價值不無助益。

6.戰(zhàn)略共識的跨組織研究。戰(zhàn)略共識不僅僅存在于企業(yè)內(nèi)部,而且也存在于戰(zhàn)略聯(lián)盟之中。企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴達(dá)成戰(zhàn)略共識,是維持戰(zhàn)略聯(lián)盟、提升競合績效的前提。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的戰(zhàn)略共識生成和演變是一個值得關(guān)注的研究課題,因此,今后應(yīng)該加強組織間戰(zhàn)略共識研究。

六、對我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的啟示

目前,我國企業(yè)已經(jīng)步入從自由競爭向戰(zhàn)略競爭轉(zhuǎn)換的時代。在管理日趨同質(zhì)化的今天,我國本土企業(yè)要想在激烈的市場競爭中建立并保持競爭優(yōu)勢,不僅要加快戰(zhàn)略創(chuàng)新,提高企業(yè)的戰(zhàn)略品質(zhì),而且更應(yīng)該提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力,改善企業(yè)的戰(zhàn)略實踐績效。特別是2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)以后,我國企業(yè)依靠要素投入和低成本來獲取競爭優(yōu)勢的發(fā)展模式已經(jīng)走到了盡頭,依托自主創(chuàng)新、走差異化之路,已經(jīng)刻不容緩。因此,在戰(zhàn)略競爭日趨激烈和戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)容日趨精細(xì)和復(fù)雜的背景下,作為提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的重要手段,戰(zhàn)略共識必將發(fā)揮越來越重要的作用。

毋庸諱言,轉(zhuǎn)型時期我國企業(yè)的戰(zhàn)略共識“縮水”現(xiàn)象嚴(yán)重,戰(zhàn)略共識程度在戰(zhàn)略向中下層員工和外部利益相關(guān)者傳遞的過程中逐步下降,進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果不佳,精心制定的戰(zhàn)略并不能得到有效的執(zhí)行。[4]因此,重視和加強各級員工戰(zhàn)略共識的培育和管理工作,是當(dāng)下提升我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力、改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的重要途徑。借鑒國外戰(zhàn)略共識理論的研究成果,筆者認(rèn)為,當(dāng)前我們應(yīng)該重點做好以下幾方面的工作:

1.注重培育各級員工的戰(zhàn)略意識。轉(zhuǎn)型時期,我國本土企業(yè)在戰(zhàn)略制定工作中的“一言堂”現(xiàn)象比較普遍,企業(yè)高管不重視戰(zhàn)略宣傳和溝通工作,致使中下層員工對企業(yè)戰(zhàn)略知之甚少,戰(zhàn)略意識也比較淡薄。因此,我國企業(yè)高管應(yīng)該在戰(zhàn)略實踐中,通過清晰的戰(zhàn)略陳述和高效的戰(zhàn)略溝通來培育中下層員工的戰(zhàn)略意識,以確保各級員工能夠充分理解企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.強化員工執(zhí)行戰(zhàn)略的情感管理。無數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略管理案例表明,要使每個員工自覺貫徹企業(yè)戰(zhàn)略絕非易事,僅僅依靠“授權(quán)”是無法完成的。就戰(zhàn)略執(zhí)行而言,理解是前提,戰(zhàn)略認(rèn)同和戰(zhàn)略承諾是關(guān)鍵。而中下層員工對戰(zhàn)略的態(tài)度和執(zhí)行意愿主要受他們認(rèn)同企業(yè)價值觀的程度以及企業(yè)績效評價和激勵政策等因素或制度的影響。因此,加強對員工的情感管理,是充分發(fā)揮戰(zhàn)略共識整體效應(yīng)的關(guān)鍵措施。我國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急,就是要通過企業(yè)文化和激勵制度等方面的建設(shè)和變革來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略流程和人員流程的緊密結(jié)合,以有效提升各級員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同和責(zé)任感。

3.確保員工適度參與。目前,雖然我國企業(yè)已經(jīng)開始戰(zhàn)略實踐,但相當(dāng)多的企業(yè)把戰(zhàn)略看作是少數(shù)精英的事情,戰(zhàn)略決策僅僅在范圍很小的圈子里進(jìn)行,而沒有讓中下層員工特別是核心員工適度參與。戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的分離,導(dǎo)致戰(zhàn)略本身曲高和寡,員工則我行我素。其實,在戰(zhàn)略管理中,允許和鼓勵中下層員工適度參與戰(zhàn)略制定工作,有利于增進(jìn)中下層員工對戰(zhàn)略的理解,提高他們認(rèn)同戰(zhàn)略的程度和實施戰(zhàn)略的責(zé)任感,從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。因此,允許和鼓勵員工適度參與戰(zhàn)略制定工作,應(yīng)該成為我國企業(yè)戰(zhàn)略共識管理的重要內(nèi)容。

[1]Floyd,SW,andW ooldridge,B.Managing strategic consensus:The foundation of effective im plem en tation[J].Academy ofM anagement Execu tive,1992,6(4):27-39.

[2]Kellermanns,FranzW,Walter,J,Lechner,C,and Floyd,SW.The lack of consensusabout strategic consensus:Advancing theory and research[J].Jou rnal of M anagem ent,2005,31(5):719-737.

[3]Rapert,M olly Inhofe,et al.The strategic implementation p rocessevoking strategic consensus through communication[J].Jou rnal of Business Research,2002,55(4):301-310.

[4]薛云奎,齊大慶,韋華寧.中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀及執(zhí)行力因素分析[J].管理世界,2005,(9):88-98。

[5]W ooldridge,B,and Floyd,SW.Research note and communications strategic process effect on consensus[J].Strategic Management Jou rnal,1989,10(3):295-302.

[6]Bosw ell,Wendy.A ligning employees with the organization's strategic objectives:Out of line of sight,ou t ofm ind[J].In ternational Jou rnalof Hum an Resou rce Management,2006,17(9):1 489-1 511.

[7]Gagnon,M ark A,et al.Employee alignment with strategic change:A study of strategy-supportive behavio r among blue-collar employees[J].Journal of Managerial Issues,2008,20(4):425-433.

[8]黃再勝.企業(yè)員工戰(zhàn)略共識的結(jié)構(gòu)維度與測量——中國情景下的探索性研究[R].上海市社會科學(xué)界第七屆學(xué)術(shù)年會論文集,2009.

[9]Markoczy,Livia.Consensus formation during strategic change[J].Strategic Management Jou rnal,2001,22(11):1 013-1 031.

[10]Dess,G G,and Priem,R L.Consensus-performance research:Theoretical and empirical extensions[J].Journal of Management Studies,1995,32(4):401-417.

[11]Dooley,R S,Fryxell,G E,and Judge,W Q.Belaboring the not-so-obvious:Consensus,comm itment and strategy im plementation speed and success[J].Journal of Management,2000,26(6):1 237-1 257.

[12]Knight,D,et al.Top managemen t team diversity,group process,and strategic consensus[J].Strategic Management Jou rnal,1999,20(5):445-465.

[13]Amb rosini,V,and Bowm an,C.Managerial consensus and corporate strategy[J].European M anagement Journal,2003,21(2):213-221.

[14]Parnell,John A.Competitive strategy research:Cu rrent challengesand new directions[J].Jou rnalof M anagemen t Research,2002,2(1):1-12.

[15]Bourgeois,L J.Performance and consensus[J].Strategic Management Jou rnal,1980,1(3):227-248.

[16]Dess,G G.Consensus on strategy form ulation and o rganizationalperform ance:Competitors in a fragmented industry[J].Strategic Management Journal,1987,8(3):269-277.

[17]Priem,Richard L.Top m anagem en t team g roup factors,consensus,and firm performan ce[J].Strategic Management Jou rnal,1990,11(6):469-478.

[18]H ombu rge,C,K rohmer,H,and Workm an,JP.Strategic consensus and perform ance,the role of strategy type andmarket-related dynam ism[J].Strategic Managemen t Jou rnal,1999,20(4):339-357.

[19]W est,Clifford T,and Schw enk,Charles R.Top management team,strategic consensus,demographic homogeneity and firm performance:A repo rt of resounding non-founding[J].Strategic Managemen t Journal,1996,17(7):571-576.