[摘要]“上南并購”是我國汽車行業(yè)的一次較大規(guī)模的橫向并購。文章主要從生產(chǎn)、管理、研發(fā)等過程中體現(xiàn)的不可分割性帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)角度來考察上南并購給雙方帶來的協(xié)同效應(yīng)，由此體現(xiàn)通過橫向并購實現(xiàn)市場擴(kuò)張和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時大大提高了我國汽車行業(yè)的集中度。并且在未來幾年，這種重組將帶來進(jìn)一步的發(fā)展，我國汽車行業(yè)的并購整合將繼續(xù)呈現(xiàn)強(qiáng)者兼并弱者的趨勢，市場份額將以越來越快的速度向競爭力強(qiáng)的大型汽車制造企業(yè)集中，在此過程中，我國將形成具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和國際競爭力的汽車制造集團(tuán)企業(yè)。

[關(guān)鍵詞]上南并購；橫向并購；不可分割性；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；管理約束

[作者簡介]楊理云，上海師范大學(xué)2006產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究生。上海，200234

[中圖分類號]F271

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1，007-7723(2009)02-0126-0004

一、引言

2007年12月26日上汽集團(tuán)與南汽集團(tuán)將正式簽訂《合作協(xié)議》：南汽集團(tuán)經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)至上汽集團(tuán)名下，同時上汽集團(tuán)以不超過8％的上海汽車股權(quán)作為交換。

在合并前，2007年的1～11月，從汽車產(chǎn)量上看，排名第一的就是上汽集團(tuán)，銷量138.6547萬輛；第二位是一汽集團(tuán)，銷量130.8576萬輛；第三名是東風(fēng)集團(tuán)，銷量101.8389萬輛。從具體的銷量來看，上汽和一汽的銷量是很接近的，而單從11月當(dāng)月銷量看，一汽則超過上汽，但是當(dāng)上汽和南汽合并后，全年的銷量規(guī)?？赡艹^165萬輛，而一汽集團(tuán)的銷量規(guī)?？赡茉?45萬輛，這就會出現(xiàn)明顯的差異了。合并后，上汽在規(guī)模和產(chǎn)品序列方面，都將得到很大的提升——具備“三的四次方”效能，即商用車、乘用車和零部件三大板塊齊備，三大外資合作伙伴(大眾、通用和菲亞特)，三大自主品牌，以及三大生產(chǎn)基地(上海、南京和儀征)。如果再加上位于英國、韓國和中國本土的三地多個技術(shù)研究院力量的整合，上汽將很有可能是三大汽車集團(tuán)中，將來最具發(fā)展?jié)摿Φ钠嚰瘓F(tuán)。這次并購也成為了中國汽車業(yè)內(nèi)迄今為止最大的一宗并購案例。

“上南并購”是我國汽車行業(yè)的～次較大規(guī)模的橫向并購。這次并購的意義就在于可以減少汽車產(chǎn)業(yè)的重復(fù)建設(shè)，降低企業(yè)成本，推動我國國產(chǎn)自主品牌汽車的創(chuàng)立。我國的本土汽車企業(yè)與國外的汽車企業(yè)相比還存在很大差距，最主要的就是缺乏核心競爭力。

一般說來，企業(yè)有內(nèi)、外部兩種擴(kuò)張方式，內(nèi)部擴(kuò)張是通過自有資金和負(fù)債投資以擴(kuò)大規(guī)?；蜻M(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域；外部擴(kuò)張是通過橫向、縱向、混合并購來實現(xiàn)。但是作為資本密集型、技術(shù)密集型的汽車產(chǎn)業(yè)，為了實現(xiàn)單個汽車企業(yè)的迅速擴(kuò)張，僅靠企業(yè)自身資本的積累、自身營銷網(wǎng)絡(luò)的拓展以及自身實力創(chuàng)立自有品牌是不夠的，走并購與重組的道路是汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。

再說并購的動機(jī)，可以從增加市場的勢力、減少廣告和其他促銷費用以及取得其他方法不能獲得的收益三個方面來分類討論。在文獻(xiàn)中，成本方面的優(yōu)勢常被描述為“協(xié)同”效應(yīng)或“2+2=5”效應(yīng)。形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原因有很多，本文主要從不可分割性帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)角度來考察上南并購給雙方帶來的協(xié)同效應(yīng)，由此體現(xiàn)通過橫向并購實現(xiàn)市場擴(kuò)張和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時大大提高了我國汽車行業(yè)的集中度。將優(yōu)勢資源集中在少數(shù)企業(yè)發(fā)展核心競爭力應(yīng)當(dāng)是今后一段時間我國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。

二、相關(guān)理論分析

橫向并購，又稱水平收購，是企業(yè)擴(kuò)張的一種基本形式。它是指并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)相近的商品或提供相近的勞務(wù)，并且在其他生產(chǎn)經(jīng)營、銷售環(huán)節(jié)具有相似性或互補(bǔ)性，或者資本在同一生產(chǎn)領(lǐng)域或部門中集中，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以達(dá)到新經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件下最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模的一種購并方式，上汽與南汽的并購就是一次橫向并購。而采用橫向并購的基本條件是，收購企業(yè)需要并且有能力擴(kuò)大自己的產(chǎn)能和銷售。

從行業(yè)角度來看，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點，在市場競爭中，當(dāng)行業(yè)內(nèi)存在較多數(shù)量的競爭者并勢均力敵時，各企業(yè)只能保持最低的利潤水平。這樣。優(yōu)勢企業(yè)通過行業(yè)內(nèi)的并購，可以有效地減少競爭者的數(shù)量，增加剩余企業(yè)“合謀”創(chuàng)造壟斷利潤的可能性，從而使行業(yè)內(nèi)保持一定水平的利潤率。所以，橫向并購的結(jié)果是資本在同一生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域或部門間的集中，優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以達(dá)到新技術(shù)條件下行業(yè)的最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

從企業(yè)角度來看，追求利潤最大化也已經(jīng)不再是唯一的目標(biāo)了，成本最小化逐漸成為追逐的焦點。成本在一定程度上決定價格，價格決定市場份額，價格和市場份額則共同決定了企業(yè)的贏利能力，這種理論歷來把企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模視為決定成本的主要因素。根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織理論，通過并購來擴(kuò)大規(guī)模的方式具有其他擴(kuò)張方法不能獲得的收益。由于不可分割性帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，既包括了生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)也包括了管理經(jīng)濟(jì)。

所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指某個時期內(nèi)，產(chǎn)品或從事產(chǎn)品生產(chǎn)的業(yè)務(wù)和職能的絕對數(shù)量增加時，其單位成本下降。正是由于固定成本可以分?jǐn)偟捷^大的生產(chǎn)量而成本下降，其存在基礎(chǔ)是一些產(chǎn)品或設(shè)備的整體性以及生產(chǎn)管理活動的不可分割性。對一個或兩個企業(yè)而言，都可能擁有沒有充分利用的特定資源，由于不可分割性，它們不能隨規(guī)模的相對減少而消失，兼并能使得資源得到充分利用，使它們的固定成本分?jǐn)偝蔀榭赡?，由此給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。并且針對橫向并購而言，由于參與橫向兼并的企業(yè)處于技術(shù)、生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品銷售渠道相同或相似的行業(yè)，這樣企業(yè)之間便可以實現(xiàn)多種資源的優(yōu)勢共享與互補(bǔ)，包括實物資源、管理資源、技術(shù)資源以及金融資源，等等。橫向并購優(yōu)化資源配置就是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)的。企業(yè)并購對規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生直接影響，對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到最佳規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，使其成本最小化。

從生產(chǎn)過程上來看，海奧迪與威特卡姆曾從三個方面對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的來源進(jìn)行了分析，其中一個重要的原因就是資源的不可分割性。在某一給定時點上，對工業(yè)設(shè)備的某些基本部件的生產(chǎn)能力是有限的。我們發(fā)現(xiàn)每種規(guī)格的生產(chǎn)設(shè)備都存在因固定成本的分?jǐn)偠a(chǎn)生的收益遞增的現(xiàn)象，收益遞增的程度取決于設(shè)備生產(chǎn)能力的大小?？梢韵胍?，成本曲線將是不連續(xù)、不規(guī)則的。而且設(shè)備的生產(chǎn)能力、性能等方面都存在技術(shù)限制，那么源于設(shè)備的不可分割性的規(guī)模經(jīng)濟(jì)就一定存在。所以，長期生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品比按照每位顧客的具體要求進(jìn)行一次性生產(chǎn)所支付的成本要低。如果將這個不可分割性的實踐擴(kuò)大，除了生產(chǎn)設(shè)備之外，其他在生產(chǎn)過程領(lǐng)域的成本也是如此。如果資本設(shè)備的個別部件都存在著不可分割性，那么包含了這些部件的生產(chǎn)工廠都將存在著由于不可分割性帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，兩個合并的企業(yè)可以充分利用單個企業(yè)無法充分利用的其工廠的生產(chǎn)能力。

從管理過程來看，特別是出色的經(jīng)理在小公司經(jīng)營中沒有充分施展才能的空間，兼并能使他在

更大的資源組合中展現(xiàn)他的才干，而且規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性從裁減公司經(jīng)理中產(chǎn)生。從現(xiàn)實角度來說，企業(yè)中總有一部分的知識、經(jīng)驗和技術(shù)等未能被充分利用。從馬里斯的增長模型中，我們知道企業(yè)增長有四個主要因素，其中一個就是管理的約束。彭羅斯對于這些約束的具體影響進(jìn)行了研究，其中在談?wù)摴芾砑s束問題中，就再次論述了一個更為重要的企業(yè)擴(kuò)張的動機(jī)就是由于許多資源的不可分割性而造成其中很多資源不能被充分利用，除非企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，會招聘更多的管理人員，但是根據(jù)其理論，管理人員數(shù)量的增加將反而趨向于降低企業(yè)的增長速度。因為對新的管理人員的培訓(xùn)以及融合會占用已有管理人員的時間和精力，這樣就降低了用于擴(kuò)張的管理能力。由此得出這樣一個結(jié)論：通過兼并而獲得擴(kuò)張的方式會變得十分有吸引力，因為它通過對管理能力需求的減小而放松管理上的制約。

不可分割性帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)還可以適用于其他沒有被充分利用的資源，例如連鎖或銷售設(shè)施，具體說就是營銷人員的網(wǎng)絡(luò)，還有研發(fā)機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)性，單個企業(yè)無法充分利用其研發(fā)部分的資源，而兩個兼并的企業(yè)在一起其研發(fā)能力將更加的強(qiáng)大。所以總的來說，這種管理經(jīng)營上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，主要表現(xiàn)在企業(yè)并購可以精簡管理機(jī)構(gòu)、增強(qiáng)市場議價能力、有效整合產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)、增強(qiáng)研究開發(fā)實力和提高企業(yè)信譽(yù)水平等。

這些規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)也并非會在短期內(nèi)必然得到，因為兼并有可能只不過把兩個次優(yōu)規(guī)模的廠子湊在一起。收益必須從長期來體現(xiàn)，當(dāng)生產(chǎn)集中在少數(shù)的幾家工廠，經(jīng)濟(jì)性便自然實現(xiàn)。

三、實證分析

近年來，我國的汽車市場快速增長，汽車企業(yè)的規(guī)模也得到了快速發(fā)展。然而，目前我國汽車企業(yè)眾多、行業(yè)集中度不高、自主創(chuàng)新能力也不強(qiáng)，面對跨國公司的全面競爭，存在互補(bǔ)優(yōu)勢的中國汽車企業(yè)通過聯(lián)合重組也是應(yīng)對競爭的一條出路。根據(jù)上面的理論分析，通過并購重組，可以將原先單個汽車企業(yè)中的由于不可分割性而存在的閑置資源充分利用起來，避免重復(fù)建設(shè)和內(nèi)耗，同時，可以壯大汽車企業(yè)的研發(fā)能力，增強(qiáng)自主創(chuàng)新的能力。從上汽和南汽來看，上汽強(qiáng)大的研發(fā)制造實力、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和執(zhí)行力、豐富的營銷經(jīng)驗以及雄厚的資金實力，與南汽在商用車上的現(xiàn)有資源以及優(yōu)勢、名爵現(xiàn)成的整車、發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線等相結(jié)合，就可以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，將資本和所有資源在同一企業(yè)內(nèi)集中，實現(xiàn)由于不可分割性所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到最佳的資源配置。

首先，我們從產(chǎn)品的生產(chǎn)來看，雙方在并購前都存在生產(chǎn)設(shè)備、人員、資源的閑置，由于不可分割性，都存在一定的浪費，在上汽并購南汽之后，都可以將原來閑置的資源充分利用，最優(yōu)質(zhì)的資源集中在一個企業(yè)，實現(xiàn)并購后的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。對上汽來說，在企業(yè)保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的同時，實現(xiàn)產(chǎn)品深化生產(chǎn)；對南汽來說，運用統(tǒng)一的生產(chǎn)流程，減少生產(chǎn)過程中的環(huán)節(jié)間隔，充分利用生產(chǎn)能力。

就拿先前雙方一直爭斗的羅孚項目，雙方在一番競爭之后，南汽得到了羅孚的生產(chǎn)設(shè)備，上汽得到了其核心知識產(chǎn)權(quán)的許可使用權(quán)，雙方各得其所、分頭建廠、各推品牌打造兩輛相同車型，然后還在爭奪這款車型的知識產(chǎn)權(quán)?？梢钥吹?，這番爭斗對整個汽車行業(yè)來說，資源的損失是顯而易見的，雙方都存在設(shè)計、生產(chǎn)上的缺陷。資源豐富的上汽很可能由于沒有收購到羅孚的生產(chǎn)設(shè)備而在其后的生產(chǎn)過程中遇到阻力，雖然擁有其核心的技術(shù)，但是在生產(chǎn)設(shè)備上無法跟進(jìn)的情況下，也將大大增加了其生產(chǎn)成本。對南汽來說，亦是如此。南汽缺乏資金，現(xiàn)有固定資產(chǎn)150億元，但是這些資產(chǎn)中大部分是房屋土地和生產(chǎn)設(shè)備等不動產(chǎn)，而發(fā)展其研發(fā)的汽車，更需要的是現(xiàn)金。在缺乏現(xiàn)金的情況下，這些固定資產(chǎn)和生產(chǎn)設(shè)備都無法發(fā)揮其效用?？梢哉f一個需要設(shè)備和技術(shù)，一個需要資金，現(xiàn)在并購之后，雙方正好可以優(yōu)勢互補(bǔ)，將原先雙方由于不可分割性而無法充分利用的資源在生產(chǎn)中得到充分發(fā)揮，實現(xiàn)其生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

上汽在并購之后，將收縮上海臨港基地的投資規(guī)模，將一部分整車及零部件生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到南京，其中羅孚項目的生產(chǎn)將統(tǒng)一放在南京。這樣，雙方的合作不僅在羅孚項目上就可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，而且大大提高了南京的生產(chǎn)效用的利用率。根據(jù)之前理論所說的，先從生產(chǎn)設(shè)備上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么才能使得從整體的生產(chǎn)上都可以提高資產(chǎn)的使用效率，避免重復(fù)建設(shè)。

其次，從管理上來看，現(xiàn)在上汽換股收購南汽，也就是說，南汽的管理和運作，必須由上汽來主導(dǎo)進(jìn)行。先前有專家分析，南汽之所以連年虧損，并非制造水平糟糕，也不是完全由于資金困頓，而是由于南汽在管理思維以及運作水準(zhǔn)方面的欠缺。上汽在管理運作方面所具備的國際化視野和水平，在國內(nèi)汽車行業(yè)無出其右。那么通過此次的并購，由上汽主導(dǎo)，肯定將有上汽的管理人才直接進(jìn)駐南汽集團(tuán)，可以將上汽先進(jìn)的理念和操作手段灌輸給南汽，南汽在并購之后的管理效率也可以得到提高。同時通過規(guī)模擴(kuò)大而導(dǎo)致的“學(xué)習(xí)效果”，也可以充分發(fā)揮原先在南汽的管理人員的管理效率和才干，進(jìn)而在管理上形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)而降低成本。

對上汽而言，如果通過內(nèi)部擴(kuò)張來擴(kuò)大規(guī)模，那么隨著規(guī)模的擴(kuò)大將進(jìn)一步擴(kuò)大管理人員的數(shù)量，那么不僅要投入更多的管理人員，而且由于管理約束的存在，隨著規(guī)模的擴(kuò)大管理的效率也將降低，甚至有可能拖累原先規(guī)模的管理效率。那么，此時擴(kuò)大規(guī)模并不能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而此時通過并購帶來的規(guī)模的擴(kuò)大，將擺脫管理約束的效應(yīng)，規(guī)模擴(kuò)大的部分即南汽的管理需求將沒有內(nèi)部擴(kuò)張所引起的管理需求大，南汽本身就擁有一定規(guī)模的管理人員，只需對其進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并改進(jìn)方法即可。那么它通過對管理能力需求的減小而放松管理上的制約，反而可以通過規(guī)模的擴(kuò)大，形成由于不可分割性所帶來的管理上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。據(jù)悉在全面合作之后名爵項目的整車資產(chǎn)將并人上海汽車，由上海汽車乘用車分公司一體化管理。這正好可以充分利用上海汽車的管理資源。

再次，從研發(fā)來看，上汽在取得了乘用車市場的冠軍后，一直力求在商用車領(lǐng)域有所突破，早先就已經(jīng)成立了一個上汽商用車部，但是如果上汽企業(yè)獨自開發(fā)商用車項目，那么其所花費的初期沉沒成本將是巨大的，甚至可能拖累其乘用車項目。而南汽此前的強(qiáng)項就是商用車，現(xiàn)在雙方的合并，南汽的依維柯和躍進(jìn)都可以填補(bǔ)上汽在中型客車和卡車上的空白，不僅可以使上汽形成全系列的產(chǎn)品，而且可以使上汽進(jìn)行更合理的資源配置，在商用車的研發(fā)和生產(chǎn)上得到南汽的配合，那么商用車的生產(chǎn)更有效率。

而南汽集團(tuán)見長的是商用車，而非乘用車，特別是轎車。目前在名爵項目的運作中，主要由原來依維柯和南京菲亞特的人才組成，他們并沒有完整而系統(tǒng)地運作一個成功轎車品牌的經(jīng)驗。南汽曾經(jīng)一度費力想成功打造名爵項目，但是最后并沒有取得良好的成果。然而上汽在轎車品牌的運作上比較成熟，是我國乘用車市場的領(lǐng)頭羊，所以

如果南汽的那些在轎車項目上的設(shè)備能整合到上汽的體系，花一定的代價稍加改造，那么在名爵項目的打造上效率將更高。由此可以看到，上汽或者南汽單獨一個企業(yè)時無法充分利用其研發(fā)部分的資源，無法提高其研發(fā)的效率，而兩者兼并在一起以后，相互彌補(bǔ)缺陷，可以將自身最有利的資源提供給對方以彌補(bǔ)對方在研發(fā)上的缺陷，而且其研發(fā)能力將會更加的強(qiáng)大。

因此，可以說此次上汽與南汽實現(xiàn)全面合作，有利于優(yōu)化整合雙方在汽車研發(fā)、制造、銷售等領(lǐng)域的資源，減少重復(fù)投資，提高資產(chǎn)利用效率，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。當(dāng)然，如果在兩個企業(yè)文化整合不順利的情況下，協(xié)同效應(yīng)也將事倍功半，無法達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，但是在此論文中不針對文化整合問題進(jìn)行具體的論述。

四、結(jié)論

我國汽車產(chǎn)業(yè)從無到有，產(chǎn)量從少到多，已經(jīng)形成了較為完善的汽車工業(yè)體系，但是與國外發(fā)達(dá)的汽車工業(yè)相比，其中的差距是不言而喻的。根據(jù)國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從2003年到2005年，汽車行業(yè)的行業(yè)利潤率從9.11％下降到了4％。

國家信息中心發(fā)布的《2007年中國與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展報告》綠皮書中指出，2007年及未來較長時間內(nèi)，我國都將保持對汽車的旺盛需求，但產(chǎn)能過剩、成本上升、出口秩序混亂及整體效益下滑等四大問題困擾著汽車業(yè)。

從我國汽車行業(yè)的利潤率下滑和國家新發(fā)布的報告都說明，我國汽車行業(yè)分散型和低規(guī)模的特點，是不利于我國汽車行業(yè)發(fā)展的，再加上全球生產(chǎn)過剩和競爭格局的變化更加加大了汽車行業(yè)并購重組的必然性。

一方面，像上汽和南汽之間的并購重組，在汽車行業(yè)中比較優(yōu)勢的國內(nèi)汽車廠商，把同類資源、資金和人才向該優(yōu)勢企業(yè)集中；沒有比較優(yōu)勢的企業(yè)應(yīng)該果斷退出該部分市場，做自己的優(yōu)勢產(chǎn)品；將規(guī)模小而又沒有競爭力的虧損企業(yè)關(guān)閉并退出競爭領(lǐng)域。這樣，國內(nèi)企業(yè)就能集中有限資源，實行高度的專業(yè)化分工，以改變現(xiàn)行規(guī)模不足的現(xiàn)象，實現(xiàn)汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而從國外的汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗看，汽車行業(yè)最終都會發(fā)展成幾個寡頭壟斷市場。而目前國內(nèi)的市場可以說基本形成了一汽、上汽、東風(fēng)三大集團(tuán)屬于第一軍營，而后面還有如奇瑞、華晨、廣本等很多地方的汽車廠。因此，要提高市場集中度以及更好地配置汽車行業(yè)的資源，規(guī)模較大的企業(yè)會逐漸整合這些規(guī)模較小的企業(yè)。

另一方面，就是以跨國公司為依托的并購重組，直接利用國外先進(jìn)的技術(shù)和管理，以此來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。但是對于我國汽車產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在研發(fā)自有品牌，建立核心競爭力才是我國汽車企業(yè)的出路。所以前者是更加推崇的重組方案。另外，從日本汽車行業(yè)崛起的模式，我們也能從中發(fā)現(xiàn)，對于技術(shù)的引進(jìn)應(yīng)該是不遺余力的，然后通過先進(jìn)的技術(shù)降低成本，同時企業(yè)也應(yīng)該積累管理經(jīng)驗，在引進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的同時，也要引進(jìn)管理經(jīng)驗。隨著我國資本市場的不斷完善，融資渠道的拓寬，企業(yè)的資金來源應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)囟嘣τ谀壳凹夹g(shù)的引進(jìn)，應(yīng)當(dāng)保持清晰的發(fā)展線路，自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品才是我們的核心競爭力。如果能夠集中汽車行業(yè)中的優(yōu)勢資源，由我國獨立開發(fā)一套自主知識產(chǎn)權(quán)的動力系統(tǒng)，這樣才能夠真正踏上世界汽車的舞臺，這才是汽車行業(yè)優(yōu)化重組的重大意義所在。

如果在未來幾年，我國汽車行業(yè)的并購整合呈現(xiàn)強(qiáng)者兼并弱者的趨勢，市場份額將以越來越快的速度向競爭力強(qiáng)的大型汽車制造企業(yè)集中；那么在此過程中，我國也將可能形成具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和國際競爭力的汽車制造集團(tuán)企業(yè)。