蔡利民　余　洪

[摘要]以經(jīng)濟全球化、技術(shù)復(fù)雜化為特征的經(jīng)濟環(huán)境下，合作研發(fā)成為技術(shù)創(chuàng)新的一個重要方式。合作研發(fā)離不開所有利益相關(guān)者的支持。文章從主體層次、項目層次來研究利益相關(guān)者的系統(tǒng)性，著重分析項目層次中利益相關(guān)者的利益需求。以及利益相關(guān)者的客觀沖突與主觀沖突、沖突傳遞等問題。

[關(guān)鍵詞]合作研發(fā)；利益相關(guān)者；沖突

[作者簡介]蔡利民，澳門科技大學(xué)工商管理博士研究生，研究方向：技術(shù)創(chuàng)新、知識管理；余洪，南寧高新區(qū)財政局副局長，經(jīng)濟師，經(jīng)濟學(xué)碩士，廣西南寧，530002

[中圖分類號]F273，7

[文獻標識碼]A

[文章編號]1007-7723(2009)06-0070-0003

一、合作研發(fā)離不開利益相關(guān)者的支持

合作研發(fā)是指兩個或兩個以上的獨立經(jīng)濟行為主體，為了實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的目的聯(lián)合起來，組成技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟，在這個聯(lián)盟中，不同企業(yè)的優(yōu)勢和資源整合在一起，共擔成本和風險，共享技術(shù)和知識資源，實現(xiàn)提高技術(shù)進步速度和效率的目的(王勤，2005)。

合作研發(fā)利益相關(guān)者是指那些能夠影響組織合作研發(fā)目標實現(xiàn)，或者能夠被合作研發(fā)過程所影響的任何個人或者群體。

在以經(jīng)濟全球化、技術(shù)復(fù)雜化以及信息化為特征的經(jīng)濟環(huán)境下，一項產(chǎn)品所包容的技術(shù)日益復(fù)雜多變，技術(shù)創(chuàng)新所需要的知識和技術(shù)種類越來越多，創(chuàng)新的綜合性和復(fù)雜性日益提高。擁有有限資金、人才、信息和知識資源的企業(yè)，想將所有開發(fā)功能都由內(nèi)部給予支持既是不可行的，也是不可操作的。加強企業(yè)間的技術(shù)合作研發(fā)成為企業(yè)突破自身資源約束的一個重要方式，有效利用和整合企業(yè)外部知識的能力成為提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵(陳勁、陳鈺芬，2006)。

合作研發(fā)是以項目為載體的。項目是一個環(huán)境開放的社會系統(tǒng)，完成項目所需要的資源通常存在于項目組之外，掌握在項目利益相關(guān)者手中(丁榮貴、張體勤，2005)。項目的成功完成絕不僅是項目經(jīng)理者或項目組的責任，它是所有項目利益相關(guān)者(stakebolder)共同努力的結(jié)果(丁榮貴，2004)。項目利益的實現(xiàn)、項目最終使用者的滿意、其他項目參與方的滿意都應(yīng)該作為項目成功的標準(尹貽林、胡杰，2006)。

二、合作研發(fā)利益相關(guān)者的系統(tǒng)性

根據(jù)系統(tǒng)的觀點，對項目利益相關(guān)者的研究應(yīng)體現(xiàn)層次性，可以分別從主體層次、項目層次兩個層次來分析研究。

(一)主體層次

合作研發(fā)的過程是企業(yè)、科研機構(gòu)、供應(yīng)商、顧客、投資者、債權(quán)人、政府、行業(yè)協(xié)會、社區(qū)等各種組織發(fā)生交互的過程。

(二)項目層次

合作研發(fā)是企業(yè)項目組與利益相關(guān)群體的之間的合作過程，涉及的相關(guān)利益者是具體參與到研發(fā)過程的群體和個人。本文重點是項目層次的研究，從項目管理的角度來分析兩個合作研發(fā)組織中的利益相關(guān)方在研發(fā)合作中的利益追求。

為了方便研究，作以下假設(shè)：

假設(shè)1：某個意識到市場機遇或掌握行業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的企業(yè)牽頭，聯(lián)合一個外部組織(企業(yè)或相關(guān)科研機構(gòu))共同進行新產(chǎn)品的開發(fā)。

假設(shè)2：牽頭企業(yè)與合作伙伴都采取了平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)管理人員、技術(shù)人員以及其他的項目職員組成混合職能的項目組織單元，參與合作外部組織也采取同樣的組織形式。

從牽頭企業(yè)的視角來顯示了其與參與合作的外部組織各利益相關(guān)者之間的聯(lián)系。

實線聯(lián)結(jié)的是企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者，有高層管理人員、項目經(jīng)理、項目小組成員(包括管理人員、技術(shù)人員以及其他的項目職員)、職能部門經(jīng)理、職能部門職員等。這些利益相關(guān)者的關(guān)系由制度與文化手段來維持。

虛線表明的是企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者與合作伙伴利益相關(guān)者的聯(lián)系。牽頭企業(yè)與這些利益相關(guān)者的關(guān)系主要由契約、社會信用來維持。

參與合作的外部組織有幾種情況：(1)只是提供專家為企業(yè)進行咨詢或共同工作；(2)只有一個或幾個職能部門為企業(yè)提供技術(shù)支持；(3)合同協(xié)議承包。每一種特例都包括在上面的形式之中；(4)企業(yè)與多個外部組織合作是上述合作模式的擴展。

三、合作研發(fā)利益相關(guān)者的利益

一個合作研發(fā)項目實施成功與否，首先是要了解各類人員的利益是什么，并在項目實施中盡可能兼顧各方的利益。

(一)高層管理人員

1，牽頭企業(yè)高級管理人員

(1)滿足市場客戶需求；

(2)形成核心競爭力；

(3)培養(yǎng)企業(yè)與科研機構(gòu)的合作能力；

(4)提高員工的知識水平。

2，合作外部組織伙伴高層管理人員

(1)發(fā)展企業(yè)的核心能力；

(2)獲得經(jīng)濟收益；

(3)拓展新的業(yè)務(wù)；

(4)獲得專用設(shè)備的投資；

(二)項目經(jīng)理

(1)獲得滿意的薪酬；

(2)滿足職業(yè)發(fā)展趣向、職業(yè)榮譽；

(3)能力的提高(包括辨識和解決問題的能力、與別人一起工作的能力、行政管理技能)；

(4)經(jīng)驗的積累(包括業(yè)務(wù)經(jīng)驗、技術(shù)經(jīng)驗、項目管理經(jīng)驗)；

(5)對企業(yè)內(nèi)部與外部資源的控制；

(6)職業(yè)保障、培訓(xùn)與晉升。

(三)項目組成員

(1)獲得滿意的薪酬；

(2)施展技藝并積累經(jīng)驗，掌握先進技術(shù)、弄清技術(shù)開發(fā)流程；

(3)建立人脈關(guān)系(另外尋求潛在發(fā)展機會)、掌握研發(fā)資源；

(4)獲得認可和關(guān)注、出名的機會；

(5)象征身份和地位的工作條件，對周圍的工作環(huán)境有效控制；

(6)職業(yè)保障、培訓(xùn)與晉升。

(四)職能部門經(jīng)理

(1)獲得經(jīng)濟利益；

(2)能力的提高(包括辨識和解決問題的能力、與別人一起工作的能力、行政管理技能)；

(3)經(jīng)驗的積累(包括業(yè)務(wù)經(jīng)驗、技術(shù)經(jīng)驗)；

(4)爭取有益的工作環(huán)境、更好的設(shè)備設(shè)施、有效的資料獲取途徑；

(5)提升部門在企業(yè)中的地位，個人獲得較高的政治待遇。

(五)客戶

(1)以最快的速度得到成果；

(2)根據(jù)市場的變化提出變更的要求。

四、用系統(tǒng)的觀點來看利益相關(guān)者的沖突

(一)利益相關(guān)者追求目標不一致產(chǎn)生沖突

作為項目管理者，應(yīng)該全面地識別項目利益相關(guān)者，并對他們的需求進行管理和施加影響，以“雙贏”的理念，激發(fā)積極因素，化解消極因素(李月琴、張蕓，2006)。但在合作研發(fā)過程中，各利益相關(guān)者都是追求實現(xiàn)自身利益，有的追求的是長期的利益，有的是短期利益；有的是經(jīng)濟利益，有的是非經(jīng)濟利益；有的是整體利益，有的是局部利益和個人利益。根據(jù)帕累托效率原理，沒有·種方法能在不使其他人境況變壞的同時使任何人的境況變好。所以，合作研發(fā)中各利益相關(guān)者在追逐自身利益的同時必然損害到其他人的利益。這樣一來，必然會形成矛盾和沖突。

(二)信息不對稱為沖突形成創(chuàng)造了條件

企業(yè)與合作伙伴的高層管理者、項目經(jīng)理、團隊成員各自擁有不同的信息，從而導(dǎo)致他們各自

之間信息非對稱性。于是就產(chǎn)生了利益相關(guān)者運用信息優(yōu)勢進行偷懶和謀取私利的機會主義行為，損害他人利益，形成矛盾和沖突。

(三)客觀沖突與主觀沖突

客觀沖突是指由于技術(shù)、組織、流程、方法、工具及其他要素性原因引起的沖突，它可以通過組織的自我調(diào)整而達到一種新的平衡。

主觀沖突是人為有意引發(fā)的沖突，又可以分為合理性沖突與不合理性沖突。合理性沖突是指項目利益相關(guān)者在追求有合約保證或者符合社會道德的需求過程中產(chǎn)生的沖突，沖突的結(jié)果可能是良性的，也可能是破壞性的；不合理沖突是為了引起領(lǐng)導(dǎo)重視，突出自己身份和能力，爭取更多資源與權(quán)力，擺脫某些不必要的人或工作而引發(fā)的不符合制度與社會道德的沖突，沖突的結(jié)果一般是破壞性的。

(四)沖突傳遞

一是由于矩陣式組織自身固有的問題雙頭領(lǐng)導(dǎo)——項目一些人員和團體同時還還屬于項目組織之外的其他組織(原職能部門和公司)；二者由于管理人員，特別是項目經(jīng)理的權(quán)力真空，以及個人素質(zhì)(包括溝通能力)上的原因，造成了沖突而無法及時有效地處理，形成沖突傳遞現(xiàn)象。

沖突可以在組織、群體、個體三個層次之間進行縱向傳遞與橫向傳遞，這兩種類型的傳遞都可以通過正式渠道傳遞，也可以通過非正式渠道傳遞。各種橫向與縱向的組合形成不同的沖突傳遞路徑，路徑所經(jīng)過的人員和組織不同程度地被卷入沖突之中，由此造成了沖突的復(fù)雜性和更大的破壞性。

傳統(tǒng)的思維把重點放在直接表現(xiàn)出沖突的行為主體上，沖突的傳遞還要考慮沖突主體在沖突傳遞路徑中所處的位置，以及前后利益相關(guān)者與沖突的關(guān)聯(lián)，從整體上把握合作研發(fā)中利益相關(guān)者之間的沖突。

五、協(xié)調(diào)利益沖突。保證項目實施

可以說，沖突是項目運行健康與否的一種顯示指標，相當于人體的體溫計，能反映多種問題?？梢酝ㄟ^沖突行為表現(xiàn)來對項目管理水平加以推斷和測定。企業(yè)要從協(xié)調(diào)利益相關(guān)者間的利益沖突人手來進行管理，應(yīng)該認真識別、分析和處理企業(yè)組織內(nèi)部的沖突。企業(yè)利益的實現(xiàn)要有系統(tǒng)的觀點，提前預(yù)測到?jīng)_突的可能，以及沖突傳遞的路徑與影響，避免為獲得局部和暫時的利益而損害利益相關(guān)者的利益，最終損害自己的利益。

企業(yè)要形成自己的沖突分析方法，并在總結(jié)借鑒他人的研究成果基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際，創(chuàng)建沖突處理工具箱。