龔玉霞

[摘 要] 國有商業(yè)銀行是我國金融體系的重要組成部分。國有商業(yè)銀行公司治理問題是我國商業(yè)銀行存在的重要問題之一。本文通過分析國有商業(yè)銀行公司治理的現(xiàn)狀和問題,依據(jù)我國實際情況,逐步構(gòu)建了新的商業(yè)銀行公司治理模式,有效避免了原有模式的弊端,提高了公司治理效率。

[關(guān)鍵詞] 國有商業(yè)銀行;公司治理;制衡機(jī)制;激勵機(jī)制;內(nèi)部人控制

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2009 . 20 . 021

[中圖分類號]F830.33[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1673-0194(2009)20-0053-03

改革開放以來,我國國有商業(yè)銀行快速發(fā)展,成績令世人矚目。但隨著我國對外資金融企業(yè)全面開放和全球經(jīng)濟(jì)一體化,國有銀行公司治理存在的問題越來越突出,甚至成為制約其發(fā)展的瓶頸,對國有商業(yè)銀行進(jìn)行公司治理改造已經(jīng)成為必須。

一、國有商業(yè)銀行公司治理現(xiàn)狀和問題

四大國有商業(yè)銀行是國家出資建立的,由國務(wù)院代表國家委托給銀行行長經(jīng)營管理、具有獨立法人資格、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的銀行機(jī)構(gòu)。2004年前,四大國有商業(yè)銀行是國有獨資銀行,2005年以后,四大國有商業(yè)銀行開始進(jìn)行股份制改造和上市,目前我國商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)如圖1所示。

由圖1可以看出,我國國有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)屬于典型的多級委托授權(quán)模式,這種治理結(jié)構(gòu)模式存在很多問題:

1. 所有權(quán)和控制權(quán)沒有分開,作為國有銀行資產(chǎn)所有者或國有股份制銀行控股股東的政府各級相關(guān)部門對銀行管理者的干預(yù)顯得過多、過濫,使得即使是股份制銀行,其治理結(jié)構(gòu)仍然具有明顯的行政干預(yù)下的經(jīng)營者控制的特征。

2. 決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)成員都存在于黨委,決策機(jī)制、制衡機(jī)制不健全,容易產(chǎn)生決策失誤和道德風(fēng)險。

3. 內(nèi)部人控制問題嚴(yán)重,在缺乏有效股權(quán)持有主體的情況下,國有股占主導(dǎo)地位使得政府對銀行的控制表現(xiàn)為在產(chǎn)權(quán)上趨于超強(qiáng)控制,在行政上趨于超強(qiáng)控制。結(jié)果是銀行經(jīng)理人員利用政府產(chǎn)權(quán)上的超強(qiáng)控制形成對銀行的內(nèi)部控制機(jī)制,同時,又利用行政上的超強(qiáng)控制來轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險,將經(jīng)營性虧損推諉為體制原因。

4. 激勵機(jī)制存在很大的缺陷。國有商業(yè)銀行內(nèi)部擁有剩余控制權(quán)(也就是對國有銀行資源使用的投票權(quán)、支配權(quán)、決策權(quán))的經(jīng)理層基本上沒有剩余索取權(quán),其收入和可支配的資金數(shù)目嚴(yán)重不成比例,結(jié)果國有商業(yè)銀行內(nèi)部不同層次的經(jīng)理層掌握的剩余控制權(quán)就成為 “廉價投票權(quán)”。 “廉價投票權(quán)”容易使對經(jīng)營后果基本上不承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)理層受到尋租力量的侵蝕(這也是銀行界腐敗案件相對增多的一個制度性原因)。濫用“廉價投票權(quán)”也使政府對于經(jīng)理層、上級經(jīng)理層對下級經(jīng)理層的控制效率難以明顯提高,同時還使不稱職的經(jīng)理更易于在這種治理結(jié)構(gòu)中牟取生存空間。

由于國有商業(yè)銀行公司治理的不完善導(dǎo)致了我國國有商業(yè)銀行的治理效率低下、經(jīng)營效率差和銀行競爭力不強(qiáng)的局面,如銀行經(jīng)營管理者對銀行的經(jīng)營控制權(quán)過大,導(dǎo)致了道德風(fēng)險行為普遍,存在大量的“過度在職消費”、“工資侵蝕利潤”、“銀行過度投資”、“國有資產(chǎn)流失”等現(xiàn)象。銀行很難同時兼顧政府的社會目標(biāo)和自身的經(jīng)營目標(biāo),很多情況下不得不犧牲自身的經(jīng)營目標(biāo)來首先滿足政府的社會目標(biāo)。正是由于我國國有商業(yè)銀行公司治理存在種種弊端,進(jìn)行商業(yè)銀行公司治理改造,使其盡快建立起現(xiàn)代銀行治理模式,是我國商業(yè)銀行引進(jìn)戰(zhàn)略投資者,提高經(jīng)營效率和競爭力的現(xiàn)實要求。

二、我國商業(yè)銀行治理改造

根據(jù)我國商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)存在的問題,我國商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)改造是一個比較復(fù)雜的過程,為了不在我國銀行系統(tǒng)引起較大的動蕩,對商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)改造可以分成幾個階段進(jìn)行:

1. 首先構(gòu)建過渡期國有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)。在國務(wù)院下設(shè)置一個獨立的國有銀行資產(chǎn)管理委員會,作為四大銀行國有資產(chǎn)的所有者代理人,代替國家和人民行使所有權(quán)和控制權(quán),四大商業(yè)銀行按照現(xiàn)代企業(yè)模式分別建立起股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的治理機(jī)制。董事會由股東大會在國內(nèi)外進(jìn)行招聘和推舉,董事會的職能是專注于銀行發(fā)展戰(zhàn)略的制定和對管理層的監(jiān)督,也可以適當(dāng)引入國際知名人士。董事會下設(shè)專門的委員會,引進(jìn)國內(nèi)外銀行家和專家學(xué)者擔(dān)任外部獨立董事,參與四大商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的制定。董事長和行長可由一人擔(dān)任,審計委員會、薪金委員會等需由獨立董事?lián)巍Ｓ啥聲溉温殬I(yè)經(jīng)理人進(jìn)入商業(yè)銀行管理層。這種徹底的改造可以從根本上扭轉(zhuǎn)商業(yè)銀行原有的弊病和治理失衡狀態(tài),現(xiàn)有商業(yè)銀行的所有員工都可以參加競聘,從行長、總經(jīng)理到普通員工,能者上崗,不勝任者讓出原來的職位。通過這種競爭機(jī)制和公開選拔機(jī)制,徹底打破原來的人事機(jī)制和任命機(jī)制,促使商業(yè)銀行經(jīng)營者由向上級官員負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成向商業(yè)銀行本身負(fù)責(zé),也使國有商業(yè)銀行選擇經(jīng)理層由官員標(biāo)準(zhǔn)向經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變,促進(jìn)商業(yè)銀行向真正的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化[1-3]。商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)(近期目標(biāo))見圖2。

2. 其次將國有商業(yè)銀行逐步改制為多元產(chǎn)權(quán)主體的現(xiàn)代股份制有限公司。我國國有商業(yè)銀行的國有獨資性質(zhì)曾經(jīng)對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn),但隨著市場化改革,其逐漸成為國有商業(yè)銀行各種問題產(chǎn)生的根源,尤其在公司治理方面的問題,更是和國有商業(yè)銀行唯一產(chǎn)權(quán)有很大的關(guān)系。將唯一產(chǎn)權(quán)改制為多元產(chǎn)權(quán),引入不同的投資者,是我國商業(yè)銀行公司治理改造的重要條件?？紤]到四大國有商業(yè)銀行關(guān)系到我國的金融安全和大部分人民的存款利益,在進(jìn)行股份制改造中,應(yīng)該逐步稀釋股份,對投資者占有的股份額度有所限制。雖然這樣可能會沿襲過去的部分弊端,但不會造成我國金融系統(tǒng)的動蕩和巨大的社會影響。通過對四大商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造,引進(jìn)戰(zhàn)略投資人和先進(jìn)的經(jīng)營理念,提高商業(yè)銀行的經(jīng)營管理水平。第二步同第一步的唯一不同點,就是商業(yè)銀行出現(xiàn)了其他股東,包括國內(nèi)投資者和國際戰(zhàn)略投資者[4-5]。

3.我國商業(yè)銀行最終要接受資本市場的檢驗。在對四大商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造取得一定的成果后,可逐步減少國有股的持有并進(jìn)行國有商業(yè)銀行的上市,直至成為和國外大銀行一樣,擁有數(shù)十萬計的股東,成為真正的股份制銀行,通過證券市場提高商業(yè)銀行經(jīng)營的透明度和經(jīng)營效率[6]。我國商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)(中長期目標(biāo))見圖3。

三、我國國有商業(yè)銀行公司治理改造應(yīng)注意的問題

在我國國有商業(yè)銀行公司治理改制過程中,要注意將股份制改革作為改善我國商業(yè)銀行治理機(jī)制的重要部分,而不僅僅作為商業(yè)銀行補充資本金的途徑,要逐步減少國有股,培養(yǎng)機(jī)構(gòu)投資者,發(fā)揮機(jī)構(gòu)投資者在治理結(jié)構(gòu)中的重要作用;要從國外大力引進(jìn)高級人才,逐步形成競爭的內(nèi)外部經(jīng)理人市場;要實施員工持股計劃,發(fā)揮員工在銀行治理中的作用,為激勵員工尤其是高層員工努力將銀行的長期效益和員工自己的利益結(jié)合起來。特別是要將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)徹底分離開來,使得商業(yè)銀行成為真正獨立的商業(yè)銀行,為我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展作出貢獻(xiàn)。[7]

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