白　麗

拆分一個價值800億美元的公司是異常復(fù)雜的問題。但是宣布不拆分之后，惠普CE0卡莉卻下課了。有膽量接下這個燙手山芋的人，將把惠普導(dǎo)向何處呢?

正當(dāng)我們中國春節(jié)期間辭舊迎新之際，2月9日，大洋彼岸的美國又發(fā)生了一件足以讓全球IT業(yè)豎起耳朵的大事：惠普董事會宣布其主席兼首席執(zhí)行宮卡莉·菲奧瑞娜辭職，其首席財務(wù)長臨時擔(dān)任CEO之職。

對于卡莉來說，說惠普是使其成敗的蕭何也許并不過分。作為全球肝業(yè)舉足輕重的重量級企業(yè)，惠普的每一項重大舉措可能都會影響到全球IT業(yè)的格局，備受矚目。當(dāng)年，正是因擔(dān)任惠普CEO之銜，卡莉才名聲鵲起，其在惠普任職6年期間，可謂出盡風(fēng)頭，如今卻又因其沒有將惠普導(dǎo)向華爾街聽期望的目標(biāo)而被迫離職。

在聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)尚未塵埃落定之際，惠普換帥則更顯意味深長。

產(chǎn)業(yè)與資本的較量

2004年12月，全球肝業(yè)三樁大的并購案相繼發(fā)生。8日，聯(lián)想收購IBM的Pc業(yè)務(wù)一舉使其成為僅次于惠普和戴爾的世界第三大PC廠商；13日，甲骨文收購仁科案改變了世界軟件業(yè)的格局；三天后，賽門鐵克和維爾的合并則創(chuàng)下業(yè)內(nèi)合并規(guī)模的最高紀(jì)錄。局外人盡可以驚嘆不止，但當(dāng)事者卻不得不在心情各異中，開始了新的思考和新的調(diào)整。

對于2004年9月6日度過50歲生日，貴為全球第一女性CEO的惠普公司主席兼首席執(zhí)行官卡莉·費奧瑞納(Carly Fiorina)來說，雖然并不是三件大事的親歷親為者，但產(chǎn)業(yè)環(huán)境的巨變卻使她無法置身事外。PC業(yè)的低利潤正在考驗著全球PC廠商的忍耐極限，連IBM都選擇了“賣”，作為PC業(yè)“現(xiàn)任”老大的惠普，很自然地成了人們關(guān)注的焦點。正如某些人士所分析的那樣，它必須得表明利潤微薄的Pc業(yè)務(wù)是其公司戰(zhàn)略一部分的理由。其實，對于惠普究竟是否應(yīng)該剝離其PC業(yè)務(wù)，早有輿論。

在華爾街看來，迄今為止，惠普最賺錢的業(yè)務(wù)依然是其影像和打印機業(yè)務(wù)(銷售額占惠普總銷售額的30％，但營業(yè)利潤卻占據(jù)惠普總營業(yè)利潤的75％)。而惠普的PC業(yè)務(wù)為了贏利而苦苦掙扎，其剛剛過去的2004財年營業(yè)利潤率只有0．9％，而其競爭對手戴爾的營業(yè)利潤率卻達(dá)到了8．8％。

2004年一直擔(dān)任惠普投行業(yè)務(wù)顧問的美林證券，其知名分析師斯蒂芬·米勒路維奇不斷敦促惠普的高層管理人士將公司一分為二一：剝離其影像和打印機業(yè)務(wù)；或者將公司分拆為兩個公司——一個針對消費者，另一個針對企業(yè)用戶，以激勵投資者的信心，提升低迷的股價?！盎萜諘驗楹诵臉I(yè)務(wù)的受損而失去競爭力。”相對于不斷削減其產(chǎn)品價格的戴爾和提供廣泛產(chǎn)品及咨詢服務(wù)的IBM來說，卡莉主導(dǎo)下的惠普產(chǎn)品線卻一直在拉長，企業(yè)變得越來越龐大。

“惠普的最佳選擇是全力拓展企業(yè)計算市場，與IBM并駕齊驅(qū)，成為企業(yè)用戶繼IBM后的另一個選擇，這需要惠普更加專注。而在低端市場與戴爾競爭會沒有多大作為。”米勒路維奇認(rèn)為，分拆以后，惠普能夠提升其策略重點，他甚至建議惠普最好能收購Sun微系統(tǒng)公司。

但是，惠普不但沒有進(jìn)行拆分，相反卻做出了將四大業(yè)務(wù)集團(tuán)中的兩個進(jìn)行合并的動作，2005年1月15日，惠普宣布將打印成像及消費市場集團(tuán)(1PG)和信息產(chǎn)品及商用渠道集團(tuán)(PSG)合并為IPSG。這使一些投資者和華爾街大跌眼鏡。

“拆分”對于華爾街來說也就是動動嘴皮子，然而對于當(dāng)事者惠普來說卻是冷暖自知。拆分一個價值800億美元的公司成本高昂并且異常復(fù)雜，也是惠普選擇與華爾街背道而馳的重要原因所在。

毫無疑問，惠普目前仍然堅持產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁式業(yè)務(wù)模式，并且將繼續(xù)致力于PC市場。在惠普看來，這仍然是“正確的投資組合、正確的戰(zhàn)略和正確的產(chǎn)品，并且也擁有良好的市場?！?/p>

“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定會受到兩種思維的對抗。一種是資本的思維，另一種是企業(yè)的思維或者產(chǎn)業(yè)的思維。對于前者來說，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間沒有區(qū)別，只有價格和盈利水平的區(qū)別，幾乎不考慮企業(yè)或者產(chǎn)品是否有競爭力。而企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)的思維更多考慮自身產(chǎn)品線是否健全，整個公司未來發(fā)展機制如何，競爭力如何，希望在技術(shù)水平、產(chǎn)品營銷拓展能力和市場策略等方面追求一個比較好的位置，利潤是其考慮因素之一，而不是全部。”計世資訊副總裁曲曉東分析，“對于一家上市公司來說．與資本既合作又斗爭。并且這種資本思維和產(chǎn)業(yè)思維的矛盾是一直存在。”

事實上，很多先例證明，完全按照資本意圖走的企業(yè)，沒有一家是非常成功的；相反，很多曾經(jīng)力挽狂瀾的企業(yè)或者有大轉(zhuǎn)折的企業(yè)，都曾經(jīng)非常不被資本看好。既根據(jù)企業(yè)思維又能照顧到資本家對自己的看法，說服資本跟著自己走，這樣的企業(yè)往往是能夠成功的。

從這個方面來說，卡莉不但具有力挽狂瀾的魄力，而且具備不按牌理出牌的卓越素質(zhì)(不按牌理出牌者往往技高一籌)，她在引領(lǐng)著資本，而不是跟著華爾街分析師的思想在走。

歷次變革

“惠普就是個賣打印機的?！边@是在惠普的競爭對手中流行的口號。很顯然，加盟惠普之后，卡莉在極力扭轉(zhuǎn)這一印象。

惠普內(nèi)部人士認(rèn)為，卡莉加入惠普第一的價值就是在紛亂變幻莫測的未來市場中，準(zhǔn)確找到了自己的定位：做全球最大的高科技公司，并且在未來專注于三大科技領(lǐng)域：打印及成像，個人信息產(chǎn)品，企業(yè)用信息產(chǎn)品及服務(wù)。

加入惠普之后，卡莉以190億美元的代價主導(dǎo)了在當(dāng)時備受爭議的康柏電腦公司收購，完成了當(dāng)時高技術(shù)產(chǎn)業(yè)歷史上最龐大的合并，使惠普一年內(nèi)削減成本35億美元；此外，在惠普內(nèi)部的架構(gòu)，卡莉也進(jìn)行了三次大的調(diào)整，其目的是盡力整合惠普內(nèi)部資源，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

2002年，通過全面整合原惠普和，康柏具有相同特性的產(chǎn)品和相同特征的客戶，按事業(yè)部制將惠普劃分為四大業(yè)務(wù)集團(tuán)(企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)(ESG)、專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)(惠普S)、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)(1PG)、信息產(chǎn)品集團(tuán)(PSG)，類似于4個產(chǎn)品本部。從而實現(xiàn)了兼具小公司的靈活性和大公司資源優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)。劃分之后的每個集團(tuán)都有200億美元或接近200億美元的營業(yè)規(guī)模，如果單獨計算，都是全球前10名的IT公司。

2004年5月1日，普惠全球的組織架構(gòu)又經(jīng)歷了一次新的轉(zhuǎn)型。調(diào)整后，雖然仍是4大集團(tuán)，但是由于面向企業(yè)客戶業(yè)務(wù)的企業(yè)客戶集團(tuán)的成立，惠普形成了對客戶的單一接口，從而徹底轉(zhuǎn)變成了面向銷售的“新4大”。一個客戶只需要面對一位惠普的銷售人員和一家渠道伙伴，不但避免了資源的浪費，也保證了渠道利潤。而其他三大集團(tuán)則專注于用領(lǐng)先的技術(shù)為客戶提供產(chǎn)品和解決方案)，各集團(tuán)分

工更加明確，深入合作也成為可能。而之前，惠普四個集團(tuán)的銷售人員和渠道伙伴分別隸屬不同集團(tuán)不同產(chǎn)品，一個客戶可能要面對眾多惠普銷售人員和眾多惠普渠道合作伙伴。

如今，卡莉又對惠普組織架構(gòu)動了第三刀。IPSG的成立．是為了進(jìn)一步加速公司的利潤增長，發(fā)揮產(chǎn)品組合優(yōu)勢，從而增強市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

“目前看來，惠普PC的渠道、服務(wù)體系和銷售體系與打印機有很多重合，所以兩者的合并，會起碼會把兩個服務(wù)體系、銷售系統(tǒng)、市場系統(tǒng)合并，能大幅減低成本。這是惠普兩部門合并的最主要的意義?！鼻鷷詵|這樣分析。

對客戶來說，調(diào)整后的好處不言自明，但對于經(jīng)銷商來說，可能就是幾家歡喜幾家愁了，原來只賣PC或者打印機的經(jīng)銷商，可能將被“擋”在惠普新機構(gòu)的大門之外，當(dāng)然也會有綜合實力更強的合作伙伴加入，與此同時，渠道政策也將會產(chǎn)生巨大變化。

不拆分的理由

自從2002年收購康柏電腦公司以來，2004財年截止于7月31日的前9個月，惠普記錄的重組成本就高達(dá)101億美元。而其在1999年將原下屬的儀器業(yè)務(wù)分離為獨立的安捷倫科技公司的過程也異常復(fù)雜．直到3個月前，專利組合分離工作才最終完成，而信息技術(shù)系統(tǒng)分離工作到目前為止仍未完全結(jié)束。

除了分拆過程過于復(fù)雜、成本巨大之外，惠普還有更積極的理由?？ɡ虻挠靡馐?，惠普要靠打印機和影像領(lǐng)域的支配地位來帶動其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

盡管惠普董事會也曾3次考慮過拆分事宜。但是，他們經(jīng)過分析討論始終認(rèn)為，各項業(yè)務(wù)放在一起會更有利，特別是在PC和打印機銷售，甚至打印機和企業(yè)計算銷售方面。

可以說，拆分與卡莉的意愿背道而馳。早2002年收購康柏之后，卡莉在給全體惠普員工發(fā)了一份電子郵件中寫道：我們是一家巨型公司，同時面向普通消費者和企業(yè)市場，有著廣泛的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并決心在兩個領(lǐng)域都保持領(lǐng)先地位。

這也是華爾街指責(zé)卡莉的原因：盡管惠普越來越大，但卡莉仍然未將惠普扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來。除了打印業(yè)務(wù)之外，惠普在許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)卻喪失了活力：個人電腦領(lǐng)域內(nèi)，比不上戴爾；在企業(yè)市場，又比不上IBM。此外，惠普還需要面對艱巨的經(jīng)營挑戰(zhàn)，用一套不同的戰(zhàn)略同戴爾和IBM競爭。

就如IBM在全球叫賣“隨需應(yīng)變”一樣，作為全球領(lǐng)先的IT巨擘，惠普也必須有一個與眾不同的口號來使自己區(qū)別于競爭對手。與IBM強調(diào)的“隨需應(yīng)變”具有異曲同工之妙的是惠普的“動成長戰(zhàn)略”。兩者均認(rèn)為，在如今的商業(yè)環(huán)境下，誰能將服務(wù)做得最深，誰就能贏取最多的客戶。兩者的另一雷同之處是都以自身的成功轉(zhuǎn)型為榜樣．在全球大力宣講企業(yè)業(yè)務(wù)與IT同步增長，提高企業(yè)在IT投入上的投資回報率。

當(dāng)然二者并不完全相同。從惠普的整體戰(zhàn)略來看，由于同時面向個人用戶和大中小型企業(yè)兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其廣泛的產(chǎn)品線涵蓋了服務(wù)器，PC、數(shù)碼相機、成像、打印以及全球服務(wù)等數(shù)量眾多的產(chǎn)品，這決定了惠普不會是IBM第二。商業(yè)模式?jīng)Q定成功

“惠普與IBM之間的競爭，主要是商業(yè)模式上的競爭”，惠普中國區(qū)總裁孫振耀曾這樣對記者說，”IBM的服務(wù)采取垂直的整合模式，從芯片、操作系統(tǒng)到軟件及顧問咨詢都集中在自己手中來完成；而惠普則是更加開放的商業(yè)模式，因為我們只專注在與IT平臺有關(guān)的服務(wù)產(chǎn)品上，而應(yīng)用軟件、中間件、相關(guān)的顧問咨詢服務(wù)則與合作伙伴一起完成。這使得惠普可以提供更多廠商的產(chǎn)品服務(wù)，有時候甚至能從客戶手中接到為IBM的服務(wù)器服務(wù)的訂單?！?/p>

卡莉曾說，”目前在全球范圍內(nèi)只有IBM和惠普才稱得上全球性多樣化供應(yīng)商，也只有IBM才是其真正的競爭對手?！倍鳡枱o意進(jìn)行技術(shù)革新，僅僅是“低成本、技術(shù)含量不高”的其他公司技術(shù)的分銷商而已。她同時認(rèn)為，在將來的產(chǎn)業(yè)變革中，SUN公司的麥克尼利將會成為少數(shù)幾個堅持下來的幾人之一．但其商業(yè)模式無效。”

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，如果惠普僅是軟件或者服務(wù)器廠商，收購康柏的190億美元代價就過分高昂，而把惠普說成是瞄準(zhǔn)家庭娛樂市場的廠商，PC就具有戰(zhàn)略地位。

從目前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境來看，惠普在各方面都不會示弱，這也是一般市場追隨者的做法。但是其要想完全打敗和超越IBM是不現(xiàn)實的：畢竟IBM也不太可能犯很大的錯誤。在這樣的情況下，重要的是提高用戶滿意度，把市場做大，而不是想法把對手打敗。大家共同做增量而不是存量，才能達(dá)到共贏。

“如果惠普想超越IBM，也絕對不是在現(xiàn)有領(lǐng)域的市場份額方面超越，而是說對于增量市場的把握，比IBM更好更快，從而迂回地超越IBM?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士這樣分析?；萜盏母偁幜υ谀睦?

很多客戶在做IT采購時，可能首先會接受IBM的隨需應(yīng)變、電子商務(wù)等等理念，但實際上真正到市場上選型時，客戶往往會在價格、性能、質(zhì)量和服務(wù)方面進(jìn)行全方位的比較。舊M靠理念說服客戶進(jìn)行先期投入，然后帶來客戶后續(xù)的被動投入；戴爾靠的是價格，產(chǎn)品線少，吸引更多的是更在乎價格的客戶，但對更注重整個系統(tǒng)的完整性和運營穩(wěn)定性和服務(wù)滿意度的客戶來說，會放棄戴爾。這時，比IBM還便宜、產(chǎn)品線齊全、質(zhì)量也不錯的惠普會成為很多客戶的理想選擇。這也正是惠普的生存之道，也正是憑借這一點其得到了很多單子。

1939年，在美國加州帕洛阿爾托市愛迪生大街367號的一間狹窄車庫里，兩位年輕的發(fā)明家比爾·休利特和戴維·帕卡德，滿懷激情地創(chuàng)建了惠普公司，開始了硅谷的創(chuàng)新之路。如今，惠普當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的車庫已經(jīng)被美國政府確立為硅谷誕生地。

盡管資本市場對卡莉離職后的惠普暫時看好，但從某種角度來說，惠普董事會在沒有找到合適的繼任者之前令惠普無帥都顯倉促，這不得不讓人聯(lián)想，惠普董事會和卡莉的分歧已經(jīng)到了忍無可忍的程度。

“我們是一家與眾不同的公司，我們不希望成為戴爾或者IBM，我們以自己的方式參與游戲，充分利用我們得以獨一無二的一切因素”，卡莉的話言猶在耳。

不論外界對卡莉如何褒貶，沒有卡莉的惠普依然還要繼續(xù)前行。繼任者是否能比卡莉做得更好呢?當(dāng)惠普董事會還在不遺余力搜索新的CEO之際，做這種猜測還顯得為時尚早。

紅色美國人和藍(lán)色美國人

總統(tǒng)大選時，把美國人分為紅色美國人，藍(lán)色美國人兩種人。紅色支持布什，代表傳統(tǒng)，購物喜歡到沃爾瑪，喜歡最老的名牌。而藍(lán)色則支持克里，傾向于年輕和自由主義，購物喜歡到沃爾瑪?shù)母偁帉κ帜抢?，更喜歡喝百事可樂而不是可口可樂。

這很像IBM和惠普。作為惠普最大的競爭對手，IBM有著非常清晰的定位，技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品自稱體系，得到客戶認(rèn)可。而在IBM身影下生存的惠普在不論從品牌。規(guī)模、技術(shù)都不如IBM，這使惠普逐漸走上了開放的道路，聯(lián)合更多的合作伙伴來對抗IBM。