白　麗

在如今的商界，沃爾瑪、戴爾和麥當(dāng)勞，這三者原本“風(fēng)馬牛不相及”的事物，在由大洋彼岸漂洋過海來到中國若干年之后，被一個名叫袁亞非的中國人進行了一番巧妙的“拉郎配”之后，竟然衍生出了一個零售新模式的代名詞——“WDM”

2001年，5家店，實現(xiàn)銷售收入5億元；

2002年，11家店，實現(xiàn)銷售收入10億元；

2003年，20家店，實現(xiàn)銷售收入25億元。

2004年，30家店，實現(xiàn)銷售收入45億元……

這些數(shù)字是國內(nèi)第一家IT連鎖企業(yè)三胞集團的業(yè)績表在業(yè)內(nèi)，袁亞非的思維是以特立獨行聞名的。從1993年代理電腦配件起家，袁亞非逐漸將三胞集團的經(jīng)營范圍擴展到了電子辭典、鐵甲玻璃薄膜、世界名牌服裝等各種“可以用來賺錢”的東西。1996年，三胞集團已經(jīng)擁有了2億資產(chǎn)。之后，三胞集團又在新加坡成功投資“千百度”女鞋，并陸續(xù)在南京的地產(chǎn)、證券、娛樂等各個產(chǎn)業(yè)涉獵，資金盤子迅速做大。但于此時，袁的心頭卻始終縈繞著一個困擾一一自己旗下企業(yè)的發(fā)展似乎遭遇了一個瓶頸。未來何去何從?深圳沃爾瑪?shù)囊淮斡H歷讓時時想著有所突破的他豁然開朗——他決定在自己練手的IT領(lǐng)域?qū)ふ业揭粋€新的突破口。

2000年1月，具有獨到發(fā)展思路的宏圖三胞科技股份有限公司樹起大旗。這家最初由深圳上市公司宏圖高科與三胞集團共同投資7800萬元組建的經(jīng)營公司，三胞集團以持股55％擁有著絕對的控制權(quán)。就此，不到40歲的袁亞非不僅作為南江蘇三胞集團的掌門人，而且還成為創(chuàng)立這家以“沃爾瑪十戴爾+麥當(dāng)勞”(簡稱“WDM”)模式來經(jīng)營實體的始作俑者。

模式?jīng)Q定存在

2001年10月，在貨比三家之后，李杰終于在南京市最繁華的商業(yè)圈——位于新街口的世貿(mào)中心大廈二層電腦城中的一個座位上坐下。在定好自己所需要的電腦配置之后，他隔著一排透明的玻璃窗，看著里面的工作人員在流水線上熟練地進行電腦的裝配工作，幾十分鐘后，直起身的他見到了即將屬于自己的電腦。之所以選擇這家店面，除了價格便宜之外，主要的原因還在于他能清楚地全程“監(jiān)督”自己的電腦裝配過程，按需定制的方式讓他感到很愜意。

李杰此次光顧的這家店面是宏圖三胞在南京開設(shè)的第一家電腦店，也承載著日后宏圖三胞進行連鎖擴張的運營DNA。隨著像李杰這樣的顧客日漸增多，一年中，袁亞非在南京市接連開設(shè)了5家類似的店面，將銷售收入一舉帶入了5億元大關(guān)。2002年9月，宏圖三胞開始進軍上海，在經(jīng)歷了一番連鎖賣場必然會經(jīng)歷的“開門——關(guān)門——再開門”調(diào)整過程之后，袁亞非狠下心來，摔出5000萬元，一次性買斷了上海徐家匯臨街的2000多平米門面開設(shè)店面。

借助“WDM”模式，宏圖三胞在一定程度上減少了引起利潤損耗的分銷環(huán)節(jié)，在每個賣場里集中了近萬類名牌電腦整機、配件、耗材等，做成了規(guī)模龐大的IT產(chǎn)品超市。

2004年，宏圖三胞在全國范圍內(nèi)開設(shè)的連鎖店面已達到30多家，銷售額超過25億元，單店日零售額曾突破350萬元，成為了中國第一家面向最終消費者、獨家經(jīng)營面積最大、品種最多的大型IT產(chǎn)品專業(yè)零售連鎖企業(yè)。宏圖三胞也因其獨特的商業(yè)模式和所取得的卓越業(yè)績而名聲鵲起。

“在專業(yè)領(lǐng)域，沃爾瑪代表的是規(guī)?；?yīng)，戴爾代表的是渠道的扁平化，而麥當(dāng)勞則代表著標準化的管理和企業(yè)的精確復(fù)制能力。其實，WDM只是把現(xiàn)代三種成功的商業(yè)形態(tài)合成為一種理想化的未來商業(yè)的主流模式。”宏圖三胞集團副總裁花貴侃這樣詮釋著“WDM”的含義。他認為，宏圖三胞之所以能夠快速成長，其主要原因在于其在恰當(dāng)?shù)臅r機找到了能適應(yīng)未來市場或順應(yīng)未來商業(yè)模式發(fā)展的管理方法。在“模式?jīng)Q定存在”的商業(yè)環(huán)境中，宏圖三胞首先在時間上贏得了先機。

突破渠道瓶頸

其實，宏圖三胞當(dāng)初所面對的很大風(fēng)險在于能否對模式創(chuàng)新的時機進行“精確”把握。前幾年，由于IT制造業(yè)的競爭不像如今這樣慘烈，廠商對零售終端的依賴性卻并不強。盡管他們在概念上普遍看好“WDM”模式，但是卻遲遲沒有對此做出與之相配合的實質(zhì)性動作。

IT產(chǎn)品消費時代的來臨使得很多過去屬于“高科技”的IT產(chǎn)品成為了普通消費品，品牌之間的競爭開始日趨激烈，制造商必須更加“專業(yè)”并且“規(guī)?！保拍芨哂懈偁幜?。同時，他們必須盡快縮短產(chǎn)品進入終端消費者的鏈條，“壓扁”渠道，降低成本已成燃眉之勢。在這樣的背景下，廠商走近終端已經(jīng)是大勢所趨。

2002年，新HP率先通過拋棄中間渠道，采用“廠商一零售企業(yè)”模式直接向終端零售渠道供貨從而一舉重新進入美國家用PC市場，短短一年之內(nèi)就做到了市場第一，在中國市場，其家用電腦也已經(jīng)全部實現(xiàn)直接向零售終端供貨；聯(lián)想也提出“基于渠道端的客戶定制”模式，方正、TCL、海信以及神舟、七喜等廠商紛紛簽約各種終端賣場。

品牌之間的競爭加劇使得汗供應(yīng)商希望盡快擁有起自己的“鐵終端”。由此，終端零售組織的地位得到了前所未有的提升。2004年，IT供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出了各司其職、專業(yè)分工、緊密合作的狀態(tài)，每一個環(huán)節(jié)都在向?qū)I(yè)化、規(guī)模化發(fā)展。廠家對于終端的依賴性也越來越高，終端擁有了越來越多的話語權(quán)。

花貴侃認為，正是因為“趕上”了IT渠道變革的契機，宏圖三胞才成功地解決了WDM建立之初遭遇到的渠道瓶頸?！蔽覀兪撬銣柿?，把準了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的脈搏，卡好了這個時間?！?/p>

如今，很多廠商已經(jīng)無法忽視宏圖三胞的存在。2004年EPSON全球總裁、HP亞太區(qū)總裁以及國內(nèi)各大肝廠商相繼造訪宏圖三胞。

組織架構(gòu)“設(shè)計師”

宏圖三胞需要突破的第二個瓶頸是管理能力。

麥當(dāng)勞的標準化其實就是對企業(yè)進行精確復(fù)制的能力。遠程連鎖面臨的將是遠程管理體系，它有兩個難點：首先是連鎖組織會面臨自上而下的執(zhí)行衰減和自下而上的信息衰減；其次，精確管理需要規(guī)范化管理。盡管連鎖總部采取規(guī)范化管理，但是由于國內(nèi)各區(qū)域經(jīng)濟狀況的巨大差異化，區(qū)域管理和規(guī)范管理之間極易形成沖突，因此很難規(guī)范經(jīng)濟發(fā)達程度不同的地區(qū)的具體經(jīng)營行為，而如果在區(qū)域管理方面沒有規(guī)范性制度的支持，連鎖企業(yè)整個后臺的強大經(jīng)營能力就無法在區(qū)域體現(xiàn)。如何管理門市中的上千類品牌，近萬款產(chǎn)品的價格、庫存、遠程調(diào)撥和遠程物流等瞬息萬變的情況，這也是擺在宏圖三胞管理層面前的一道難題。

“如果這些解決不好，我們就很難實現(xiàn)連鎖。因此，確定一個合理的組織架構(gòu)顯得異常重要?！被ㄙF侃認為，“首先我們要找到最適合我們的、最適合行業(yè)和產(chǎn)業(yè)特點的組織架構(gòu)。什么部門應(yīng)該管什么事，什么部門應(yīng)該去管區(qū)域，

什么部門管總盤子，總盤子和區(qū)域之間的職責(zé)應(yīng)該怎樣劃分，這體現(xiàn)的是一種設(shè)計能力；第二，依據(jù)這種組織架構(gòu)模型來‘制造我們的管理流程，如何采貨，如何在最短時間內(nèi)了解競爭對手在某些區(qū)域舉辦的市場活動，產(chǎn)品銷售的組織管理是什么形態(tài)，操盤手如何在后臺支持我們的區(qū)域平臺，這都是非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。這個工程設(shè)計好之后，內(nèi)部如何管理，哪些事情由區(qū)域來決定，哪些事情由總部來決定等等，就得建立一個管理制度；而管理制度建好之后，又不能單單通過人工去傳達。因此，建立一個能夠管理眾多產(chǎn)品的，基于目前組織架構(gòu)、管理制度和管理流程而設(shè)計的一套ERP系統(tǒng)就顯得異常重要。”

宏圖三胞的ERP系統(tǒng)不是空穴來風(fēng)，它是根據(jù)企業(yè)自身的組織架構(gòu)和管理流程來定制的，為的是解決管理上的難點。宏圖三胞CIO李紀敏認為，“我們下決心上信息化也是庫存壓力逼出來的。肝產(chǎn)品尤其是配件價格的浮動之快，是其他行業(yè)不能與之相比的，因此控制庫存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率對成本至關(guān)重要。”

“如果沒有ERP，我們根本就做不起來，也不可能去管理這么多復(fù)雜的產(chǎn)品門類，即使管理起來，效率也會很低，成本反而會很高，根本無法滿足目前市場上物流速度快、市場反應(yīng)快的基本要求。ERP使我們實現(xiàn)了高效率低成本的管理，是我們競爭力的核心?！被ㄙF侃認為。

迄今為止，宏圖三胞已向自己的信息系統(tǒng)累計投入3000萬元。目前，宏圖三胞的ERP系統(tǒng)已經(jīng)基本上能夠?qū)?0萬余款產(chǎn)品進行管理，并且具有很多功能。作為主管營銷的副總裁，現(xiàn)在花貴侃每天坐在自己的辦公室里就能通過上網(wǎng)看到所有市場的情況，競爭對手每天做了什么樣的廣告，賣了些什么樣的產(chǎn)品，其組織管理情況等等盡在掌握之中。

決定成敗的一年

在宏圖三胞的發(fā)展歷程中，第一個重要階段是2001年下半年，剛剛完善ERP系統(tǒng)之后的宏圖三胞獲得了高速發(fā)展，這是其發(fā)展的第一個轉(zhuǎn)折點。另外，從大眾消費市場的品牌塑造向供應(yīng)鏈上端進行品牌塑造，也為宏圖三胞帶來了很多意想不到的收獲，這是宏圖三胞發(fā)展歷程中的第二個轉(zhuǎn)折點；2004年，宏圖三胞進入第三個階段——開始抓精細化管理。

在花貴侃的眼里，宏圖三胞在2005年會實現(xiàn)很大的突破。“我看到多年以來肝產(chǎn)業(yè)忽略了技術(shù)革新上的亮點。過去制造業(yè)致力于營銷創(chuàng)新，考慮的是怎樣把東西賣掉，做得大而全，而現(xiàn)在則更多向技術(shù)創(chuàng)新去發(fā)展；第二，整個消費市場的成熟會使我們這個產(chǎn)業(yè)獲得更大的成長空間。專業(yè)化渠道向服務(wù)增值型渠道的轉(zhuǎn)型會繼續(xù)深化?！睂τ谙窈陥D三胞這樣的專業(yè)性銷售平臺而言，2005年是其與同業(yè)競爭者之間拉開距離的關(guān)鍵一年，也是決定成敗的最重要一年。加入WTO之后的中國制造業(yè)，競爭將達到白熱化。誰能夠先進入即將洗牌的供應(yīng)鏈，誰能夠最先把住產(chǎn)業(yè)的脈動，誰就能輕松地走在前面。

2005年2月，宏圖三胞的組織架構(gòu)會再次調(diào)整，管理依然是袁亞非他們面臨的重要工作。第五版的ERP系統(tǒng)也已經(jīng)在2月份上線了。用花貴侃的話來說，“這一上線，能力不得了?！毙掳姹镜腅RP會使管理部門效率和成本進一步得到優(yōu)化，使管理更加精細化。宏圖三胞與整個制造業(yè)環(huán)節(jié)的變化能夠更緊密地連在一起，為客戶提供更多的增值服務(wù)內(nèi)容。如何更好地整合企業(yè)資源，使自身能力達到最優(yōu)化，這才是宏圖三胞真正應(yīng)該想的問題。

“隨著管理能力的提高，2005年，除了總庫以外，我們會把區(qū)域的大庫都取消掉，能夠很好地控制基本庫存和物流速度?！被ㄙF侃說，宏圖三胞信息系統(tǒng)的下一個階段重點建設(shè)在于對物流系統(tǒng)的優(yōu)化，這會使其管理的精確度更高，從而有能力把多余的、備用的庫去掉。

IT產(chǎn)品有其自身的特點，如何解決這個產(chǎn)業(yè)的特性問題是實現(xiàn)連鎖的關(guān)鍵。到目前為止，考慮到物流環(huán)境、信息化程度和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不均衡等因素，國內(nèi)還沒有一家企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)全國性連鎖，包括國美、蘇寧也只是在推行大區(qū)域連鎖。這使宏圖三胞并不急于擴大自己的地盤，寧愿在區(qū)域市場做到50％以上的份額，也不愿意在遍地開花的前提下取得當(dāng)?shù)厥袌龊苄〉姆蓊~。“我們的目標很簡單，就是做大還要做強，基礎(chǔ)打扎實了，再進入快速發(fā)展的階段，在那個時候別人是追趕不上的。目前很多家電連鎖企業(yè)都是在用手工經(jīng)營IT產(chǎn)品——賣場的桌上擺著一張報價單，而銷售員的口袋里塞的是底價。單看今天開的店多不多沒用，穩(wěn)扎穩(wěn)打很重要?！痹贗T市場上，得華東者得天下。袁亞非相信，背靠著自己在華東市場的實力，宏圖三胞一定能夠得到供應(yīng)商更多的支持。

雙品牌戰(zhàn)略

宏圖三胞的賣場在當(dāng)?shù)丶仁且粋€物流平臺，也是一個服務(wù)平臺?！笆酆蠓?wù)對我們來說既是一個產(chǎn)業(yè)，也是一個利潤中心。我們強調(diào)的是提供本地化的服務(wù)，我的賣場開到什么地方，我的服務(wù)——紅色快車就要開到什么地方。”花貴侃希望廠商也能夠把售后服務(wù)工作交給自己。宏圖三胞當(dāng)?shù)刭u場的本地化服務(wù)能力很強，“如果廠家再去建立這樣的平臺，會花很高的成本，還必須解決服務(wù)的誠信問題和技術(shù)力量等一系列問題?！?/p>

宏圖三胞有一個客戶管理系統(tǒng)，全國消費者都可以撥打免費電話享受包括咨詢、技術(shù)服務(wù)和售后服務(wù)在內(nèi)的各方面支持。此外，宏圖三胞在所有機器上都貼了一個總裁投訴電話，并且承諾在幾小時內(nèi)一定回復(fù)，這些都比較好地提升了客戶滿意度。“不光要做大，還要做強，我們不希望對品牌的塑造缺乏長遠眼光，這也是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的一部分。”

對此，宏圖三胞提出了“雙品牌戰(zhàn)略”，即產(chǎn)品品牌和終端品牌共同發(fā)展。他們的觀點是，在未來，終端的賣場品牌與企業(yè)品牌或產(chǎn)品品牌將一樣具有很大價值。比如說，消費者在選擇剃須刀時，松下的產(chǎn)品還是飛利浦的產(chǎn)品所具有的品牌驅(qū)動性將使得消費者覺得兩個品牌差別不大。在這個時候，消費者就會考慮在什么地方完成購買。終端品牌的價值在這里實現(xiàn)凸顯。

一年要開這么多店，宏圖三胞并沒有感覺到很大的壓力。首先，投資方對其發(fā)展模式非常看好。袁亞非他們曾經(jīng)去歐洲的PCHome考察。從1990年到現(xiàn)在，PCHome號稱已經(jīng)有上千家連鎖店，但是其在1990—1995年那起步的5年中，它總共只開了20家店。在PCHome完成管理的整合工作之后，就開始迅速擴張，由于花時間進行整合，其風(fēng)險很小，不像國內(nèi)的某些企業(yè)一味盲目地貪大求全。

能夠發(fā)展到今天，宏圖三胞可謂是一波三折。由于沒有信息系統(tǒng)支撐，宏圖三胞的第一個賣場甚至有過開兩次關(guān)兩次、直到第三次才真正開起來的經(jīng)歷。

“雖然我們定位是IT終端銷售連鎖企業(yè)，但宏圖三胞目前還采取零售、行業(yè)和批發(fā)三種業(yè)態(tài)形式，我們的終端客戶絕不是單純的個人用戶，而是不僅包涵以消費需求為導(dǎo)向的個人消費者，同時還包括以商務(wù)應(yīng)用為導(dǎo)向的行業(yè)大客戶?！痹瑏喎菫楹陥D三胞設(shè)想的未來最終目標是，通過資本優(yōu)勢將賣場迅速地擴大到150家，并實現(xiàn)對全國各主要大中型城市的覆蓋，從而將宏圖三胞打造成一家覆蓋全國市場的IT產(chǎn)品終端銷售連鎖航母群。

也許很快，宏圖三胞的“WDM”模式就會在全國范圍內(nèi)顯山露水。宏圖三胞正在用行動證明，WDM不是幻想。